Warum Chris Garber, CFO von Guild, davon überzeugt ist, dass lebenslanges Lernen der Schlüssel zum Erfolg von Startups ist

Sie lesen gerade den dritten Teil unseres Themenschwerpunkts „Die sich verändernde Rolle des Startup-CFOs“. Diese Serie bietet Perspektiven von prominenten Akteuren des Startup-Ökosystems.

Die Bildungs-, Technologie- und Qualifizierungsbranche boomt. Unternehmen und Investoren betrachten Berufsausbildung und Weiterqualifizierung als Strategien zur Schaffung anpassungsfähigerer und belastbarerer Arbeitskräfte. Aber selbst in einem überfüllten Bereich sticht Guild hervor: Das Startup verdreifachte seine Marktbewertung im Jahr 2021 und zog wichtige Investoren wie Bessemer Venture Partners an, um dem Unternehmen zu helfen, die nächste Stufe zu erreichen.

Guild bietet einen hochentwickelten, dreidimensionalen Marktplatz, der Mitarbeiter, die sich weiterbilden und beruflich mobil sein wollen, Bildungseinrichtungen, die erwachsene Lernende betreuen, und Arbeitgeber, die in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren wollen, zusammenbringt. Guild ist der Ansicht, dass jeder Mensch ein lebenslang Lernender ist und dass Unternehmen und Menschen davon profitieren, wenn Arbeitgeber in ihre Mitarbeiter investieren, indem sie ihnen Zugang zu den Tools bieten, die sie für ihre Weiterbildung benötigen.

Es ist also keine Überraschung, dass Chris Garber, der CFO von Guild, das interne Leitbild des Unternehmens so zusammenfasst: „Es geht vor allem um die Denkweise der Lernenden.“ Nachdem er anderthalb Jahre hinter dem CFO-Schreibtisch gesessen hat, ist Chris der erste, der bestätigt, wie viel er über die Steuerung der Finanzen eines dynamischen Unternehmens wie Guild gelernt hat, das weiter wachsen und sich gleichzeitig in einer sich schnell entwickelnden Landschaft zurechtfinden muss.

„Das Geschäft verändert sich. Der Markt verändert sich. Die Gegebenheiten für das Unternehmen ändern sich. Es kommt also darauf an, bei all diesen Dynamiken immer am Puls der Zeit zu sein“, erklärt Chris.

Prozess statt Struktur

Chris ist sich bewusst, dass die Aufnahme eines „Zahlenexperten“ in das Führungsteam einige Angst vor neuen Einschränkungen oder erhöhtem Papierkram hervorrufen kann und dass sich die Leute nach den früheren, weniger eingeschränkten Tagen im Lebenszyklus des Startups sehnen könnten.

„Es gibt eine Phase in einem Unternehmen, in der man keinen CFO braucht“, räumt Chris ein, „und eine andere Phase, in der man einen CFO braucht, der aber eine ganz bestimmte Kontrollfunktion wahrnimmt. Und mit der Zeit werden die Anforderungen an den CFO erweitert.“

Chris erklärt, dass der richtige CFO ein gewisses Maß an Raffinesse und Reife mit sich bringt, aber die Fähigkeit des Unternehmens zur Innovation, zum Experimentieren und zur Veränderung nicht beeinträchtigen sollte. „Ein gewisses Maß an Prozessen fungiert tatsächlich als Katalysator und Beschleuniger für das Geschäft“, sagt Chris. „Gute Prozesse helfen Ihnen, schneller und umfangreicher zu arbeiten. Schlechte Prozesse hingegen sind bürokratisch und bremsen Sie aus.“

Ein großartiger CFO eines Startups sollte keine starre Hierarchie auferlegen. Stattdessen sieht Chris die Rolle des CFO darin, die vorhandenen Strukturen dabei zu unterstützen, besser zusammenzuarbeiten. In vielen Guild-Teams, sagt Chris, fließen die Informationen eher seitlich als zu streng entlang der Berichtslinien. „Wir optimieren auf Flexibilität, Kontext und die Fähigkeit, als Team zu reagieren, anstatt darauf zu warten, dass Ihnen jemand sagt, was als Nächstes zu tun ist.“

Ein Trainer, kein Punkteverwalter

„Heute denke ich nicht mehr: ‚Die einzige Aufgabe des CFO ist es, dafür zu sorgen, dass die Bücher stimmen‘“, sagt Chris. Zu Beginn seiner Karriere habe er jedoch, so sagt er, viel mehr Wert darauf gelegt, das Unternehmen in der Bilanz zur Rechenschaft zu ziehen. Aber ein aufschlussreiches Gespräch mit dem CEO des Unternehmens, in dem er vor Guild gearbeitet hatte, änderte seine Einstellung. „Dieser sagte: ‚Ich brauche Finanzen, um Trainer zu sein, nicht Torschütze'“, erinnert sich Chris. „Jetzt sehe ich die Rolle des CFO als Leitfaden und Katalysator, um all den verschiedenen Teilen des Unternehmens zu helfen, besser zu werden.“

Aus der funktionsübergreifenden Sicht der Finanzen ist es einfacher, die verschiedenen beweglichen Teile des Unternehmens zu überwachen und Zusammenhänge zu erkennen, die anderen Teammitgliedern vielleicht noch nicht bewusst sind. „Sie sind eine der wenigen Instanzen, in denen solche Zusammenhänge hergestellt werden“, erinnert Chris seine CFO-Kollegen. „Unsere Aufgabe ist es, diese Dinge auszuleuchten und jedem Teil des Unternehmens zu helfen, Prioritäten zu setzen und sich auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren.“

Spricht viele Sprachen

„Damit ein moderner CFO diese übergeordnete Sichtweise verstehen kann“, sagt Chris, „ist es wichtig, mit allen Aspekten der Geschäftsabläufe vertraut zu sein, um Strategie und Umsetzung miteinander zu verbinden.“ Man ist nie damit fertig, etwas über das Unternehmen und die Funktionsweise der Organisation zu lernen.“ Chris weist darauf hin, dass die beste Vorbereitung für einen Startup-CFO neben soliden Finanzkenntnissen umfassende Erfahrung mit der nichtfinanziellen Seite des Unternehmens ist. „Man muss die Sprache der Technik lernen. Des Vertriebs. Von professionellen Dienstleistungen. Von Marketing und Produktmanagement.“

Andere Teile des Unternehmens müssen möglicherweise auch lernen, Finanzwesen zu sprechen. Chris ermutigt seine Teammitglieder, Finanzinstrumente als „eine neue Denkweise, die wir in unsere Entscheidungen einbringen können“ zu betrachten.

Unterdessen müssen sich CFOs – insbesondere bei Startups – eine andere Sprache aneignen: Chris nennt es „Überzeugungskompetenz“. CFOs müssen Entscheidungen entweder treffen oder vorantreiben, und das tun sie, sagt Chris, indem sie fesselnde Geschichten erzählen und überzeugende Argumente vorbringen. Diese dürften zwar quantitativ informiert sein, müssen aber auf menschlicher Ebene ansprechend sein.

Flink in jeder Größenordnung

Trotz der Klischees über schnelles Handeln und Scheitern, gibt es laut Chris, weniger Unterschiede zwischen der Verwaltung der Finanzen eines erfolgreichen Startups und denen eines etablierteren Unternehmens. „Wenn Sie in einem dynamischen Unternehmen tätig sind, sind die Verhaltensweisen, die zum Erfolg beitragen, eigentlich sehr ähnlich“, sagt Chris. „Der Unterschied liegt hauptsächlich in der Größenordnung.“