Por qué Chris Garber, CFO de Guild, cree que el aprendizaje continuo es la clave del éxito de una startup

Está leyendo la tercera entrega de nuestro blog sobre liderazgo de pensamiento, “The evolving role of the startup CFO”. Esta serie presenta las perspectivas de actores destacados del ecosistema de las startups.

La industria de la tecnología de la educación y la formación está en auge. Las empresas y los inversores están adoptando la formación laboral y la especialización como estrategias para crear plantillas más adaptables y sólidas. Pero incluso en un campo tan saturado, Guild destaca: la startup triplicó su valor en 2021, atrayendo a inversores clave como Bessemer Venture Partners para ayudar a la empresa a superar nuevas etapas.

Guild ofrece un mercado sofisticado de tres vertientes que conecta a los empleados que desean mejorar sus habilidades y lograr la libertad profesional, a las instituciones educativas que prestan servicios a los estudiantes adultos y a los empleadores que desean invertir en el desarrollo de sus empleados. La propuesta de Guild es que cada persona es un aprendiz durante toda su vida, y que las empresas y los trabajadores se beneficiarán de ello cuando los empresarios inviertan en sus empleados, proporcionándoles acceso a las herramientas que necesitan para desarrollarse.

Por eso, no sorprende escuchar a Chris Garber, CFO de Guild, resumir el valor distintivo de la empresa: “todo es cuestión de tener una mentalidad de aprendiz”. Después de un año y medio al frente de la dirección financiera, Chris es el primero en dar fe de lo mucho que ha aprendido sobre la dirección de las finanzas de una empresa dinámica como Guild, que debe seguir creciendo mientras se desenvuelve en un panorama en rápida evolución.

“El negocio está cambiando. El mercado está cambiando. Las realidades de la empresa están cambiando. Y, por lo tanto, de lo que se trata realmente es de tomar las riendas de todas esas dinámicas”, afirma Chris.

Proceso, no estructura

Chris es muy consciente de que incorporar a un “encargado de los números” al equipo de dirección puede provocar cierto nerviosismo por las nuevas restricciones o el aumento del papeleo, y de que la gente puede añorar los días anteriores, menos encorsetados, del ciclo de vida de la startup.

“Hay una etapa en la empresa en la que no necesitas un CFO”, reconoce Chris, “y otra etapa en la que necesitas un CFO, pero necesitas que realice una función de auditoría realmente específica. Y luego, con el tiempo, lo que necesitas de ese CFO realmente crece”.

Chris explica que contar con el director financiero adecuado agrega un cierto nivel de sofisticación y madurez, pero no debe restar capacidad a la empresa para innovar, experimentar y cambiar. “Cierto grado de proceso ayuda realmente como catalizador y acelerador del negocio”, afirma Chris. “Un buen proceso ayuda a ir más rápido cuando hay más volumen. Un mal proceso se vuelve burocrático y te ralentiza”.

Un buen CFO de una startup no debe imponer una jerarquía rígida. En su lugar, Chris considera que el papel del director financiero es ayudar a que los elementos existentes funcionen mejor juntos. En muchos de los equipos de Guild, dice Chris, la información fluye lateralmente en lugar de seguir demasiado estrictamente líneas jerárquicas. “Optimizamos para conseguir agilidad, contexto y la capacidad de reaccionar como un equipo, en lugar de esperar a que alguien te diga lo que tienes que hacer a continuación”.

Un entrenador, no quien lleva las cuentas

“Ahora no pienso en ello como: 'El único trabajo del CFO es asegurarse de que los libros están bien'”, dice Chris. Sin embargo, al principio de su carrera, dice que le preocupaba mucho más que la empresa se ajustara al estado de las cuentas. Pero una conversación trascendental con el CEO de la empresa en la que trabajaba antes de Guild le hizo cambiar de mentalidad. “Me dijo: 'Necesito que el departamento financiero sea un entrenador, no el que anota los tantos'”, recuerda Chris. “Ahora, veo el rol del CFO como una guía y un catalizador para ayudar a todas las partes del negocio a mejorar”.

Desde la posición ventajosa interdisciplinar de las finanzas, es más fácil supervisar los distintos engranajes de la empresa y ver conexiones de las que, tal vez, otros miembros del equipo aún no son conscientes. “Estamos en uno de los pocos lugares donde se conectan todos estos puntos”, recuerda Chris a sus colegas CFO. “Nuestro trabajo es aportar claridad y ayudar a todas las partes de la empresa a priorizar y centrarse en lo más importante”.

Hablar muchos idiomas

“Para que un director financiero moderno pueda dar sentido a esa visión global de alto nivel”, dice Chris, “es esencial estar familiarizado con todos los aspectos de las operaciones de la empresa para poder conectar estrategia y ejecución. Nunca se termina de aprender sobre el negocio, sobre cómo funciona la empresa”. Chris señala que la mejor preparación para un CFO de una startup, junto con una solvencia financiera sólida, está la experiencia exhaustiva con la parte no financiera de la empresa. “Hay que aprender el lenguaje de la ingeniería. De ventas. De servicios profesionales. De marketing y gestión de productos”.

Es posible que otras partes de la empresa también tengan que aprender a hablar el lenguaje de las finanzas. Chris anima a los miembros de su equipo a ver las herramientas financieras como “un nuevo lenguaje que podemos introducir en cómo pensamos sobre las decisiones que tomamos”.

Mientras tanto, los CFO (especialmente en las startups) tienen que aprender otro idioma: Chris lo llama “capacidad de persuasión”. Los CFO tienen que tomar o impulsar decisiones, y lo hacen, dice Chris, contando historias atractivas y presentando argumentos convincentes. Es probable que estos argumentos estén fundamentados cuantitativamente, pero tienen que apelar a nivel humano.

Ágil a cualquier escala

A pesar de los estereotipos acerca de la rapidez y la inventiva, dice Chris, hay menos diferencia de lo que uno podría pensar entre la administración de las finanzas de una startup de éxito y las de una empresa más establecida. “Si se está en un negocio dinámico, los comportamientos que contribuyen al éxito son en realidad muy similares”, dice Chris. “La diferencia es sobre todo la escala”.