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How to Develop a Digitally Ready Workforce: Best Practices and Lessons Learned from Canada

Governments face stiff competition with the private sector when it comes to recruiting civil servants with digital skills. As they look to innovate and make their services more citizen-centric, government leaders can benefit from bold strategies to recruit diverse, digitally savvy talent.

Dr. Wendy Cukier, Director of the Diversity Institute at Ryerson University, explores the challenges facing the Canadian public service and recommendations to develop the federal workforce, in a new paper produced in collaboration with Public Policy Forum and the Amazon Web Services (AWS) Institute. While the paper focuses on Canada, the strategies offered are relevant to leaders around the world.

The Canadian government developed a data strategy roadmap for the federal public service that placed it among the leaders across the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) countries. Complex hiring rules and processes, and the changing expectations of today’s workforce, however, put the government at a disadvantage when it comes to attracting and retaining the best and brightest digital talent. Job seekers prefer flexibility, less bureaucracy and hierarchy; and they are increasingly seeking workplaces with progressive focus on diversity and equity. This is resulting in a skills shortage in the government, inhibiting the ability of 40 percent of public sector organizations, by one estimate, to undertake digital transformation, enabling the government to keep pace with technological advancement.

The author offers the following recommendations to help the government achieve its goals:

  1. Demonstrate the political will to build a digitally ready public service: Governments must communicate the importance of talent and inclusion, and why the public service is a great place to work.
  2. Benchmark and develop accountability mechanisms to track progress on the recruitment, development, and advancement of digital talent.
  3. Build a digitally ready and inclusive organizational culture, which includes building workplaces that are stimulating, rewarding, welcoming, and inclusive.
  4. Modernize human resources and hiring practices: Core skills—especially in analytics, user experience, and artificial intelligence—are shifting away from “code warriors” and toward people who understand how to drive change enabled by technology. Job classifications should reflect current skill needs.
  5. Commit to new approaches to training: While engineering and computer science remain important disciplines, for many jobs the foundation can be laid through a variety of roles to which the requisite technology skills can be added.
  6. Apply a gender and diversity lens across the value chain: Progressive, high-performing organizations value diverse perspectives at every level. New tools, such as Gender Based Analysis Plus, and the Diversity Institute’s Diversity Assessment Tool, provide systematic approaches to open up the possibility of new approaches to “mainstream” inclusion.
  7. Build public-private partnerships: Collaborations with the private sector, post-secondary institutions, and non-governmental organizations can provide access to talent, new ideas, and innovative approaches.
  8. Rebrand, market, and promote government service: The federal public service needs to build the skills pipeline by better communicating the challenges and rewards of a career—or even a stint—in government.

Citizens today expect to interact with their governments online. They expect services to be fast and intuitive. Governments are responding by establishing ambitious frameworks for digital transformation. The recommendations above, and promising practices by both the public and private sector, will help the government build the workforce it needs to drive this transformation.

Read the full paper, “Developing Canada’s Digital-Ready Public Service: Attracting and Retaining a Highly Skilled, Diverse Workforce to Support the Government of Canada’s Digital Strategy” for more on the challenges and the integrated strategy outlined above.


Création d’une main-d’œuvre axée sur le numérique : bonnes pratiques et leçons tirées du Canada

Les gouvernements affrontent une rude concurrence avec le secteur privé lorsque vient le temps de recruter des fonctionnaires dotés de compétences numériques. Alors qu’ils cherchent à innover et à centraliser leurs services sur les citoyens, les dirigeants gouvernementaux peuvent tirer avantage de stratégies audacieuses pour le recrutement de talents diversifiés et fervents des technologies numériques.

Wendy Cukier (Ph. D.), directrice de la Diversity Institute à l’Université Ryerson, explore les difficultés que rencontre la fonction publique canadienne et formule des recommandations quant au développement de la main-d’œuvre fédérale dans un nouvel article rédigé en collaboration avec le Forum des politiques publiques du Canada et l’Amazon Web Services (AWS) Institute. Si l’article met l’accent sur le Canada, les stratégies proposées s’appliquent aux dirigeants du monde entier.

Le gouvernement canadien a élaboré une feuille de route sur la stratégie de données pour la fonction publique fédérale qui l’a placé parmi les chefs de file des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Toutefois, des règles et processus d’embauche complexes, ajoutés aux attentes changeantes de la main-d’œuvre d’aujourd’hui, ont désavantagé le gouvernement en ce qui concerne l’attrait et le maintien en poste des talents les plus qualifiés en technologies numériques. Les chercheurs d’emploi préfèrent la flexibilité et une bureaucratie et une hiérarchie moindres, et ils cherchent de plus en plus des milieux de travail mettant progressivement l’accent sur la diversité et l’équité. Il en résulte une pénurie de compétences au sein du gouvernement, freinant la capacité de 40 pour cent des organisations du secteur public, selon une estimation, à supporter une transformation numérique qui permettrait au gouvernement de suivre les progrès technologiques.

L’auteure formule les recommandations suivantes pour aider le gouvernement à atteindre ses buts :

  1. Démontrer la volonté politique de créer une fonction publique axée sur le numérique : les gouvernements doivent communiquer l’importance des talents et de l’inclusion et promouvoir la fonction publique comme un excellent milieu de travail.
  2. Évaluer et élaborer des mécanismes de responsabilisation pour suivre le progrès en matière de recrutement, de perfectionnement et d’avancement de talents dotés de compétences numériques.
  3. Établir une culture organisationnelle inclusive et axée sur le numérique, en créant notamment des milieux de travail stimulants, gratifiants, accueillants et inclusifs.
  4. Moderniser les ressources humaines et les pratiques d’embauche : les compétences de base – particulièrement en analyse, expérience utilisateur et intelligence artificielle – s’éloignent des « guerriers du code » pour se tourner vers les gens qui comprennent comment pousser le changement technologique. Les classifications de postes devraient refléter les besoins actuels en matière de compétences.
  5. Adopter de nouvelles approches de formation : bien que le génie et les sciences informatiques restent des disciplines importantes, les bases de nombreux postes peuvent être fondées sur une variété de rôles auxquels on peut ajouter les compétences technologiques requises.
  6. Promouvoir la diversité des sexes et en général dans la chaîne de valeur : les organisations progressives et à haut rendement encouragent des perspectives diversifiées à tous les échelons. De nouveaux outils, comme l’analyse comparative entre les sexes plus et l’outil d’évaluation de la diversité de la Diversity Institute, offrent des solutions systématiques pour accueillir la possibilité de nouvelles approches à l’inclusion « conventionnelle ».
  7. Établir des partenariats publics-privés : la collaboration avec le secteur privé, les établissements postsecondaires et les organisations non gouvernementales peut ouvrir l’accès au talent, à de nouvelles idées et à des approches innovatrices.
  8. Changer l’image des services gouvernementaux, les commercialiser et les promouvoir : la fonction publique fédérale doit développer le bassin de compétences en communiquant plus efficacement les défis et les avantages d’une carrière (ou même d’un court passage) au gouvernement.

Les citoyens d’aujourd’hui s’attendent à interagir en ligne avec leurs gouvernements. Il s’attendent à des services rapides et intuitifs. Les gouvernements répondent en créant des cadres de travail ambitieux pour la transformation numérique. Les recommandations ci-dessus, ainsi que l’adoption de pratiques prometteuses par les secteurs public et privé, aideront le gouvernement à rassembler la main-d’œuvre dont il a besoin pour réaliser cette transformation.

Consultez l’intégralité de l’article « Développer la fonction publique canadienne pour le numérique
Attirer et maintenir en poste une main-d’œuvre diversifiée et hautement qualifiée pour appuyer l’ambitieuse stratégie numérique du gouvernement du Canada » pour en savoir plus sur les défis et la stratégie intégrée mentionnés ci-dessus.