Amazon 第 1 天文化的要素

Amazon 第 1 天文化的要素

Dan Slater,亚马逊云科技全球创新项目

作者:Dan Slater,AWS 全球创新文化负责人

Amazon “第 1 天”思维是一种文化和运营模式,它把顾客放在 Amazon 做任何事情的中心。把“第一天”付诸实践,需要长期保持关注、对客户执着,以及大胆的创新。

在每一份年报中,Jeff Bezos 都会附上一份 1997 年致股东信的原件副本。在那封 1997 年的信中,Bezos 概述了 Amazon 潜在成功的基本衡量标准——坚持不懈地关注客户、创造长期价值而不是企业短期利润,以及进行许多大胆的押注。“这是互联网的第一天”,Bezos 写道,“如果我们执行得很好,对 Amazon.com 来说也是如此。”

这些原则——保持长期关注、专注于客户和他们的需求以及大胆创新以满足这些需求——在过去的 20 多年里一直保持不变,并且是 Amazon 所谓的“第一天”心态的核心。“第一天”心态既是一种文化也是一种运营模式,它把顾客放在 Amazon 做任何事情的中心。我们努力深入了解客户,并从他们的痛点出发,快速开发创新,为他们的生活创造有意义的解决方案。第一天的意思是,要保持好奇心、敏捷性和实验性。它意味着要勇于面对失败,意味着通过应用我们所学到的经验教训,我们可以在未来更好地给为客户带来惊喜和满意。


引用

“第一天”心态既是一种文化也是一种运营模式,它把顾客放在 Amazon 做任何事情的中心。”


与此形成对比的是“第二天”的心态:随着公司的成长,它需要调整自己的方法,以便在组织规模扩大的同时有效地管理组织。危险在于,当这种情况发生时,决策可能会放慢,公司可能变得不那么敏捷,与客户的距离越来越远,因为它将关注点转向内部挑战,而不是外部以客户为中心的创新。

这种情况不是一夜之间发生的;它可以逐渐地蔓延,并以微小的方式表现出来,这些方式本身并不会立即引起警惕,甚至很容易就能看出。如果不加以控制,第二天心态便会显现出来。当被问及“第二天心态是什么样子?”时 Bezos 在他的 2016 年致股东信中回答到:“第二天是停滞期。其次是不相关事物。接着是痛苦的衰退。然后是死亡。这也是为什么我们始终保持“第一天”心态。” 为了避免产生第二天文化,公司必须高度警惕、保持关注客户,避开阻碍其快速创新能力的做法。

虽然我们不认为 Amazon 的方法是唯一的或是最好的,但我们的很多客户要求我们分享我们在成长过程中所学到的经验,以及我们使用的一些机制,以确保在 Amazon 永远保持第一天心态。

客户至上

客户至上

可以通过很多方面保持敏捷的第一天创业心态。对我们来说,最重要的一点(也是 Amazon 文化的基石)是客户至上。

Amazon 有 14 条领导原则,我们用它们来指导每天的行动和决策。虽然没有明令或分层制度,但首要的领导原则是客户至上,这也并非巧合。“领导者从客户入手,再反向推动工作开展”,它表示。“他们努力工作,赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手,但是他们更关注客户。”

我们从客户入手,再从他们的需求出发反向推动工作开展。通过深入挖掘他们的经历和挫折,并深入理解他们背后的背景,我们避免孤立地进行发明,或为寻找客户而提供解决方案。“我喜欢客户的一点是,他们非常不满意,”Bezos 在他的 2017 年致股东信中写道。“昨天的‘惊喜’很快就变成了今天的‘普通’。”客户可以提供无穷无尽的创意和创新灵感,他们的需求和欲望会驱使您为他们进行发明创造。

举例来说,在 AWS,大约 90% 的功能开发都是直接来自于客户的需求。另外的 10% 的来源也与客户足够接近,当他们没有或不能表达出这些需求时,我们可以代表他们进行发明创造。


引用

我们受到内部驱动,以在不得不行动之前,改进我们的服务、增加益处和功能。我们在不得不行动之前降低价格并提高客户价值。我们在不得不行动之前进行发明创造。”

—Jeff Bezos,2012 年致股东信


从 Amazon 成立的第一天起,这种坚持不懈的客户至上理念就一直是公司策略的核心部分(Bezos 为公司考虑的早期名字之一是 Relentless.com,在您的浏览器中输入这个名称,看看您会进入哪个页面!)。通过维系一种客户至上的文化,并从客户的需求出发逆向工作,您的创新从一开始就能为成功做好准备。从客户的需求中得到启发也可能使您放开自己,在更多的领域进行创新。您的创新不受您如何在当前环境下完成它们的限制,而是受它们的规模以及您的客户对它们的满意度的限制。

作出高质量、高速度的决策

作出高质量、高速度的决策

维系第一天文化的一个关键方面是公司在成长过程中如何做决策。所有公司都在努力作出高质量的决策。但您也需要有能力快速、大规模地作出这些决策。在一个充满活力的创业环境中,这要容易得多——沟通的层次减少,需要经过的公司层级也减少。但随着公司的发展,它们往往也会变得更加复杂。第二天文化的要素可能会开始渗透进来:分层更多的组织结构、多个批准链、达成共识的必要性(或者同样危险的是,妥协会降低创新的影响力),甚至需要领导者在每个决策中发挥作用。这一切让决策陷入停滞。

在 Amazon,我们的一些机制可以帮助我们做出良好的判断,并确保我们作出高质量、高速度的决策。第一个是“双披萨团队”的概念,意思是团队足够小,两个披萨就可以让他们吃饱。保持小规模团队也赋予他们自主性和速度,他们需要扮演产品和客户拥有者的角色。在实践中,这些都是 10 人或以下的小型分散团队,单线程专注于单一服务和使用该服务的客户。这种结构最大限度地减少了矩阵式沟通或不必要的官僚主义,使最接近客户需求的人能够快速作出决策。

快速决策的关键

  1. 识别双向门。 有些决策是单向的,有些则是双向的,这意味着它们是可逆的,您可以迅速纠正错误。
  2. 不要等待所有的数据。 如果您等到了解一切,可能就太慢了。大多数决策只需要您掌握大约 70% 的信息。
  3. 提出不同意见并且配合。 人们可以有不同意见,但一旦作出了决策,每个人都必须遵守这个决策。这比试图说服对方更节省时间。

双披萨团队培养了所有权和自主权,因为他们拥有端到端的经验,并拥有嵌入其中的适当资源,可代表客户快速开发、测试、迭代和扩展——并且依赖性更小。这种单线程的所有权将决策下推到团队级别,同时也促进了问责制,因为双披萨团队有一个非常清晰的章程,并对正确的衡量标准和 KPI 进行监督,使其对客户产生最大的影响。双披萨团队不需要维护复杂的系统或跨多个业务线解决问题,他们可以代表自己的客户,将更多的时间和精力用于快速测试、实验和创新。

在 Amazon,我们用来帮助作出高质量、高速度决策的另一种工具是我们称之为“单向门”和“双向门”的思维模式。单向门决策是一种会产生重大且通常不可撤销后果的决策——构建一个物流或数据中心就是这种决策的例子,它需要大量的资本支出、计划和资源,因此需要深入细致的分析。另一方面,双向门决策会产生有限且可逆的结果:在网站详情页面或手机应用程序上进行 A/B 测试是可逆决策的一个基本但简炼的例子。

当您回过头来看您所做的决策时,您会发现大多数决策都是双向门决策。当我们看向双向门决策,并且有足够的证据和理由相信它可以为客户带来好处时,我们就直接走过去。建议您鼓励您的领导和员工在获得他们希望得到的数据的 70% 时就开始行动——等待获得 90% 或以上的数据意味着您可能会行动太慢。由于双向门决策能够轻松逆转,您降低了失败的成本,并能够学到宝贵的经验教训,可以应用于您的下一个创新。

欣然接受外部趋势并抵制代理

我们生活在一个不断变化的世界里,日新月异的技术创新、不断变化的监管和治理要求,甚至像新冠肺炎 (COVID-19) 这样意料之外的外部剧变都在推动着变化。企业不能在损害满足不断变化的客户需求的情况下简单地回到自己安全已知的能力上来,这一点现在比以往任何时候都更加重要。

一个倾向于第二天思维的公司可能会发现自己更关注于最大化当前的利润率和盈利能力,而不是关注当前的趋势,并为新客户或服务不周到的客户进行大胆创新。而拥有第一天思维的公司会坚持不断的迭代和实验。他们会培养好奇心。他们会拥抱、探索,并从周围的外部趋势中获得启发。他们会赋予领导者和员工承担风险的权力,对失败是创新不可避免的结果持包容态度。

这一点并不容易。它要求高管们从上到下勇敢地树立榜样,创造适当的文化和环境来培养实验精神,并接受失败。正如 Bezos 在他 2016 年致股东信中所写的那样,“保持第一天思维需要您耐心地实验、接受失败、播种、保护树苗,并在看到客户满意时加倍努力。”

它还要求您与客户保持密切的联系,不要让过程妨碍您交付以客户为中心的结果。经历了成长的公司往往倾向于构建流程来帮助在视线之外大规模管理业务。虽然良好的流程可以是非常高效和有效的,但公司仍需要注意优化流程的第二天思维趋势,而不是确保它仍然为客户带来正确的结果。


引用

如果您不加以留心,过程就会变成重点…您不再着眼于结果,而只是确保您在正确地完成过程。过程不是重点。我们需要不断地问自己,是我们拥有过程还是过程支配着我们? 在持有第二天思维的公司,您可能会发现是后者。”

—Jeff Bezos,2016 年致股东信


聚合数据的使用就是一个例子。报告可能会显示大型企业的稳定平均增长率,但数据的聚合性质可能会掩盖影响大量客户的潜在趋势和驱动因素。例如,以反馈形式呈现的客户传闻或故障报告表中产生的使用案例如果与数据显示的内容相对立,就可能像是异常值。在这种情况下,我们值得花时间深入研究这些异常情况和传闻,并确保员工迅速升级问题,在问题大规模影响客户之前纠正根本原因。

始终保持第 1 天思维

始终保持第 1 天思维

一个公司要经历成长并保持创新并不容易。大规模增长和经营业务的本质会带来额外的复杂性,随之而来的是放缓的自然趋势。对于企业来说,通过代表客户进行创新来迅速适应瞬息万变的外部环境和不断变化的需求至关重要。

要做到这一点,公司需要积极防范出现第二天思维:专注于短期目标或过程,而不是让客户满意的结果;允许分层制度和官僚主义蔓延,而不是赋予自治权、快速试验权和决策权;害怕失败、固守现有的能力,而不是开拓思维。

通过维系客户至上的第一天文化,以此实现优质、高速的决策、使员工和领导都保持好奇心、实验性,允许失败和将随着而来的经验教训作为竞争优势,而不是将它作为不惜一切代价都要避免的风险,公司能够更好地利用其发展,而不是被它拖慢发展速度。而且这更适合引领前沿创新。

正如 Bezos 在他的 2016 年致股东信中所写:

引用

那么,您是只考虑决策质量,还是也考虑决策速度? 世界趋势对您来说是顺风吗? 您是沦为了代理人的猎物,还是得到了他们的服务? 最重要的是,您让客户满意了吗? 我们可以有大公司的规模和能力,也可以有小公司的精神和内心。但我们必须做出选择。”

第一天思维

专注于客户

专注于客户

高质量、高速度决策

高质量、高速度决策

孵化新功能的实验

孵化新功能的实验

接受失败

接受失败

灵活的组织结构

灵活的组织结构

拥有自己创造内容的小团队

拥有自己创造内容的小团队

优先考虑长期、持续的价值

优先考虑长期、持续的价值

第二天思维

关注内部挑战

关注内部挑战

官僚主义、以达成一致而基础的决策

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投资根深蒂固的能力

投资根深蒂固的能力

害怕失败

害怕失败

组织结构深度分层

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有很多依赖关系的大型团队

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优先考虑眼前的、短期的价值

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关于作者

Dan Slater,亚马逊云科技全球创新项目

Dan Slater,AWS 全球创新文化负责人

Dan Slater 作为 AWS 数字创新团队的一员,负责监管创新文化领域,该团队利用受 Amazon 创新机制(如逆向工作)启发的方法,帮助客户在 AWS 上开发和交付新的解决方案。Dan 2006 年加入 Amazon,推出了该公司首款直接面向客户的数字内容产品。他帮助推出了 Kindle 设备和 Kindle 的全球内容市场,以及 Amazon 的自助出版服务 Kindle Direct Publishing (KDP)。在监管了排名前 60 的贸易出版商的数字业务之后,Dan 领导了 KDP 的内容收购、需求生成和供应商关系工作。在加入 Amazon 之前,Dan 是 Simon & Schuster 和 Penguin 的高级收购编辑,并负责一家 IT 出版公司(Vista,现为 Ingenta)的销售工作。Dan 出生于加拿大多伦多,现在与妻子和两个孩子住在西雅图。他获得了杜克大学福库商学院的工商管理硕士学位,并在康奈尔大学完成了文学双学士学位。

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