Parcours de modernisation et de migration de BP

Le nouveau PDG de BP, Bernard Looney, a lancé une nouvelle stratégie et une nouvelle approche visant à repenser l'entreprise. Elle consistait à passer du statut de société pétrolière et gazière à celui d'entreprise énergétique qui met l'accent sur son objectif d'atteindre la neutralité carbone à l'horizon 2050 conformément à l'accord de Paris. Comme vous pouvez le constater, BP œuvre sans relâche à rebâtir le modèle économique de l'organisation tout entière.

Keisha explique comment l'entreprise y est parvenue. Au départ, la technologie était notre principal moteur ; nous veillions à utiliser l'innovation la plus récente et la plus importante en matière d'infrastructure, tout en examinant au fil du temps les coûts et comment optimiser les frais fixes. Nous avons ensuite décidé d'effectuer la transition. Étant donné que nous étions une société pétrolière et gazière, et non une entreprise technologique, nous devions nous réorienter pour faire en sorte de nous concentrer sur la création de la valeur commerciale ajoutée associée à notre nouvelle stratégie opérationnelle. L'innovation et l'automatisation étaient essentielles pour concrétiser nos ambitions et nos objectifs stratégiques. Nous avons pensé que la technologie cloud devait jouer un rôle vital dans la modernisation et la migration de BP.

Selon nous, la réponse c'est les deux. La modernisation et la migration vont de pair. Cependant, cette séquence peut varier en fonction de votre situation et des besoins de votre entreprise. Concernant notre situation, comme les applications et notre infrastructure étaient en place, nous avons conclu que la modernisation et la migration devaient s'effectuer parallèlement. Il était tout à fait logique de ne pas effectuer une simple opération « lift and shift » ni une migration directe sans prendre en compte les objections d'un point de vue technologique et opérationnel.

Ne soyez pas victime de paralysie d'analyse en cherchant à planifier la migration ou la modernisation parfaite. Pour être honnête, vous devez simplement vous lancer, effectuer les évaluations nécessaires, chercher à les comprendre et les classer par ordre de priorité en fonction du maintien des opérations. Tenez compte des risques liés à la durée utile, identifiez ces risques et la manière d'y faire face.

Commencez par les tâches les plus simples afin de développer vos capacités. Tâtonner fait partie du processus de restructuration de notre modèle opérationnel.

Prendre un peu de recul pour mieux examiner notre situation, où nous en sommes, nos objectifs d'entreprise ainsi que nos objectifs globaux et spécifiques nous a permis d'y voir plus clair. Nous ne sommes pas une entreprise technologique ; nous travaillons dans le secteur de l'énergie. Notre compréhension ainsi que nos objectifs spécifiques et globaux doivent cadrer avec ce qu'il y a de mieux pour nous afin de nous permettre de servir nos clients.