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Tag: Cultural Change

越境するクラウド CoE（CCoE）〜組織を越えて広がる、イノベーションの共創（後編）〜

変化の激しい世の中にあってクラウド活用を進めることは、珍しい選択肢ではなくなりました。一方で、その活用の成熟度を高め、クラウドを活かしてビジネスを良くする、良くし続けるためには、構成メンバーのスキル充足だけではカバーできない課題も見えてきました。その課題は組織文化に類するもので、単純に他社（者）の成功事例を再利用できないところがあります。ここから、形式知化が難しいと当事者が感じる領域（いわゆる暗黙知）にこそ価値があるのではないかと考える方がいらっしゃり、我々にご相談いただくことがあります。

クラウド活用における暗黙知に価値を見出した CCoE は、その活動範囲を広げ始めています。業界や企業規模が異なる企業同士が組織を越えてナレッジを共有し、新たなビジネス価値の創造に向けて共に考える機会が提供されるようになりました。「もはや一社だけでは、急速に進化するクラウド技術やビジネストレンドに追いつけない」そのような危機感が、企業間の越境的な連携を加速させているのかもしれません。

本記事では、前編と後編とにわけ、この革新的な取り組みに挑戦されている数社の CCoE メンバーが一堂に会し、その胸の内を明かした2024 年末のミートアップの様子を紹介します。なぜ今、組織の境界を越える必要があるのか。そこにどんな可能性が潜んでいるのか。デジタル時代における新たな共創モデルの最前線に迫ります。後編となる今回は、ポーラ・オルビスホールディングス 堀氏、インフォコム 高山氏、樫原氏、そしてＳＯＭＰＯホールディングス 靍井氏にお話を伺います。

越境するクラウド CoE（CCoE）〜組織を越えて広がる、イノベーションの共創（前編）〜

変化の激しい世の中にあってクラウド活用を進めることは、珍しい選択肢ではなくなりました。一方で、その活用の成熟度を高め、クラウドを活かしてビジネスを良くする、良くし続けるためには、構成メンバーのスキル充足だけではカバーできない課題も見えてきました。その課題は組織文化に類するもので、単純に他社（者）の成功事例を再利用できないところがあります。ここから、形式知化が難しいと当事者が感じる領域（いわゆる暗黙知）にこそ価値があるのではないかと考える方がいらっしゃり、我々にご相談いただくことがあります。

クラウド活用における暗黙知に価値を見出した CCoE は、その活動範囲を広げ始めています。業界や企業規模が異なる企業同士が組織を越えてナレッジを共有し、新たなビジネス価値の創造に向けて共に考える機会が提供されるようになりました。「もはや一社だけでは、急速に進化するクラウド技術やビジネストレンドに追いつけない」そのような危機感が、企業間の越境的な連携を加速させているのかもしれません。

本記事では、前編と後編とにわけ、この革新的な取り組みに挑戦されている数社の CCoE メンバーが一堂に会し、その胸の内を明かした2024 年末のミートアップの様子を紹介します。なぜ今、組織の境界を越える必要があるのか。そこにどんな可能性が潜んでいるのか。デジタル時代における新たな共創モデルの最前線に迫ります。前編となる今回は、ＳＯＭＰＯホールディングス 神庭氏、三菱電機 小川氏、辻尾氏にお話を伺います。

組織の人材戦略は変革の目標と合致していますか

なぜ多くの企業のイノベーションプログラムは失敗するのでしょうか。
その答えは、組織の複雑さと同じぐらい複雑です。厳格すぎるガバナンスモデル、縦割りのチーム、厳しい規制環境、官僚的な意思決定などが主な原因として指摘されることがありますが、見過ごされがちな領域が 1 つあります。それは人材戦略です。
人材プロセスは、イノベーションを支援するか、それとも阻害するかのどちらかです。中間点はありません。

優先順位をつけるべきか?

ときどき、ある考えが常識として染み付いてしまっており、私たちの行動すべてに組み込まれている前提となっていることがあります。会議で誰かが「優先順位をつける必要がある」と言ったり、「これは優先事項ですか？」と言ったりなどです。何かがうまくいかないとき、それは優先順位をつけなかったせいにされるかもしれません。IT チームが、ビジネスが要求するすべての仕事に対応できないとき、ビジネスリーダーには優先順位をつけるよう求められます。優先順位という言葉は、ハイレベルなもの （会社の戦略的優先順位を決めなければならない） から、粗い粒度の戦術的なもの （投資に優先順位をつけなければならない） 、細かい粒度のもの （優先順位に基づいてバックログを整備しなければならない） まで、さまざまな議論の中で定着しています。

レジリエンスを高める文化

レジリエンスを計画することには問題があリます。

一方では、それが必要であることもわかっています。COVID　(訳者注：新型コロナウィルス) のパンデミックから学んだことは、予期せぬ大混乱が起こり得ること、そして、それは必ず起こるということです。そして、そうした混乱は、テクノロジーだけでなく、場合によっては、 ビジネスプロセス、人材、コミュニケーション、さらには需給と供給という基本的な市場特性までも巻き込むことになります。さらに、運河の航路を塞ぐ船、ランサムウェアによる機能停止、工場の火災など、小規模な (あるいは小規模に見える)　混乱もあります。

誰もが忙しい。では、変革する時間があるのは誰なのか？

ある企業は、未来に向けて変革したいと考えています。変革がなければ、破壊的な競合他社に脅かされるか、顧客にサービスを提供できなくなります。しかし、従業員が日々の仕事に忙殺されているため、変革に着手できません。変革には努力が必要です。また、プロセスを変更すると同時に、そのプロセスを使ってビジネスを運営しなければなりません （「自転車に乗りながらタイヤを交換する」という問題）。新しいスキルの習得、新しいクラウド環境の準備、ビジネスプロセスの変更、企業の再編成など、変革に必要な作業を、同じプロセスで忙しくしている間に誰が行うのでしょうか？

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