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Amazon und alle seine Mitarbeiter arbeiten hart daran, die Messlatte für unsere Kunden jeden Tag ein wenig höher zu legen. So haben wir es von Anfang an gehalten, schon als kleines Start-up, das vor einer unsicheren Zukunft stand. Für uns Techniker bedeutete das, immer zuerst an den Kunden zu denken. Wir fragten uns ständig, wie wir Abläufe noch beschleunigen konnten, ohne die Ressourcen zu haben, die weitaus größeren Unternehmen zur Verfügung standen. Es gab Zeiten, da standen wir vor scheinbar unlösbaren Problemen. Aber wie sagt man? "Not macht erfinderisch" – und nichts hat sich während meiner Karriere mehr bewahrheitet als diese Redewendung.

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Wenn ich auf meine letzten 21 Jahre bei Amazon zurückblicke, dann muss ich sagen, dass ich mit wirklich fantastischen Leuten zusammengearbeitet habe. Die kreative Energie war enorm. Unter anderem gelang es uns, durch Dezentralisierung der Serviceteams das Problem zu lösen, wie man in massiv skalierten Infrastrukturen einen unterbrechungsfreien Technologiewechsel vornimmt.

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1998 war ich für die Infrastrukturteams von Amazon.com verantwortlich. Wir waren der Vorreiter im Onlinehandel, aber der Markt explodierte förmlich, und Amazon musste mit der Entwicklung Schritt halten. Wesentlich größere Unternehmen hatten das Marktpotenzial und auch die Gefahr für ihr bisheriges Geschäftsmodell erkannt. Gleichzeitig fragten unsere Kunden immer mehr Funktionen an, zum Beispiel Produktempfehlungen, eine Self-Service-Bestellabwicklung und natürlich neue Produktkategorien wie Elektroartikel und Spielzeug. Wir spürten den Innovationsdruck durch die Kunden und wir mussten ständig Änderungen an einem System vornehmen, das im Endeffekt das ganze Unternehmen war. Ich erinnere mich noch genau: Die Feiertage rückten näher und wir hatten Bedenken, während der Hauptverkaufszeit so viele Änderungen vorzunehmen. Ich fragte also meinen Boss (unseren CIO), wann wir die Geschwindigkeit, mit der wir neue Features und Änderungen hinzufügten, zurückfahren würden. Damals hatte noch niemand etwas von Continuous Delivery gehört. Er sah mich an und sagte: "Wir werden Änderungen unverändert auch während der Hauptverkaufszeit vornehmen. Wir müssen gut darin sein, schneller zu sein." Das taten wir dann auch und es funktionierte Das war meine erste Lektion bezüglich der für Amazon typischen Weigerung, die Tyrannei des "oder" zu akzeptieren. Ich lernte, wie wichtig es ist, an der Spitze der Innovation zu stehen.

Wenn ich auf meine letzten 21 Jahre bei Amazon zurückblicke, dann muss ich sagen, dass ich mit wirklich fantastischen Leuten zusammengearbeitet habe. Die kreative Energie war enorm. Unter anderem gelang es uns, durch Dezentralisierung der Serviceteams das Problem zu lösen, wie man in massiv skalierten Infrastrukturen einen unterbrechungsfreien Technologiewechsel vornimmt. Zum Jahrtausendwechsel begannen wir damit, anderen Unternehmen unsere API-basierten "Verkäufer"-Services anzubieten. Mit Amazon Web Services (AWS) gingen wir dann noch einen Schritt weiter. Mit den von unseren Teams entwickelten Services konnten wir fast alle EDV-Strukturen abbilden, die ein Unternehmen benötigte. In den letzten 13 Jahren haben wir dieses Angebot kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut. Mit diesen Services haben wir die Technologielandschaft grundlegend verändert, indem wir jedem die Möglichkeit gaben, viel schneller neue Produkte auf den Markt zu bringen.

Ich habe schon lange genug mit Technologie zu tun, um zu wissen, dass Amazon anders ist als jedes andere Unternehmen. Und ich bin wirklich stolz darauf, ein Teil davon zu sein. Unsere Kunden bemerken das natürlich auch und fragen uns, wie wir die Dinge anpacken, was wir anders machen. "Wie entwickelt Amazon seine Produkte?" ist eine der häufigsten Fragen unserer Kunden.

Bei Amazon geht es darum, jeden Tag für den Kunden etwas zu bewirken – die Abläufe zu verbessern, neue Funktionen voranzubringen oder die Kosten für den Kunden zu reduzieren. Das ist unsere "spezielle Art, Dinge anzugehen". Wir wissen, dass wir anders sein müssen, und das kann manchmal dazu führen, dass wir scheinbar absonderliche oder zumindest für Außenstehende schwer nachvollziehbare Wege einschlagen. Ein Beispiel: Wir halten uns streng an das Konzept des "Single-Threaded-Teams", um neue Funktionen für unsere Kunden einzuführen. Viele andere Unternehmen haben eine funktionsbasierte Hierarchie (die eine Gruppe ist für den Betrieb zuständig, die andere für die Technik). Wir hingegen glauben an ein kundenzentrisches Organisationsmodell, bei dem alle Funktionen unter einem Dach versammelt sind und sich auf eine bestimmte Kundenanforderung konzentrieren, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Gleichzeitig bleiben wir immer offen für Feedback und Diskussion, weil man es vielleicht doch "noch besser" machen kann. Die Dokumente, die wir erstellen, um Entscheidungen zu treffen, basieren immer auf mehreren "Grundsätzen", von denen der Verfasser annimmt, dass jeder Leser sie versteht und dadurch die weiteren Entscheidungen nachvollziehen kann. Der Text, in dem diese Grundsätze formuliert sind, endet immer mit der Floskel "unless you know better ones" (außer jemand kann etwas Besseres vorbringen).

Für uns ist es keine Frage, dass die Welt ein besser Ort sein könnte, wenn jeder die Möglichkeit hätte, Innovationen schneller und effizienter umzusetzen. Und wenn die Dinge besser funktionieren würden. Deshalb finde ich es auch so wichtig, unsere Erfahrungen und Erkenntnisse mit Ihnen in der Amazon Builders’ Library zu teilen. Wie jede Bibliothek wird auch die Amazon Builders’ Library mit der Zeit wachsen. Und wie in jeder Bibliothek werden Sie vielleicht Dinge lesen, mit denen Sie nicht einverstanden sind, oder für die Sie eine bessere Lösung kennen. In jedem Fall würden wir uns über Ihr Feedback freuen!

Build on!

-Charlie Bell