Mendukung Inovasi dan Kecepatan dengan Tim Dua Pizza Amazon

Amazon, seperti banyak perusahaan yang dimulai selama era Dot-com, diatur untuk ketangkasan yang cepat dan pemberian nilai yang konstan kepada pelanggan. Dalam Surat untuk Pemegang Saham tahun 1997, yang merupakan surat paling pertamanya, Jeff Bezos membahas pentingnya berfokus pada pelanggan dan memberikan nilai jangka panjang yang berkelanjutan atas nama mereka – bahkan dengan mengorbankan keuntungan perusahaan jangka pendek. Fokus pada pelanggan yang tanpa henti ini bergantung pada perekrutan dan pemeliharaan struktur organisasi dari builder yang diberdayakan yang bersemangat untuk bangun setiap hari agar dapat memecahkan masalah tersulit pelanggan, dan menciptakan sesuatu atas nama mereka.

"Menetapkan standar tinggi dalam pendekatan kami untuk merekrut," tulis Jeff, "telah, dan akan terus menjadi, satu elemen terpenting dari kesuksesan Amazon.com."

Hal ini lebih mudah dicapai pada masa-masa awal, ketika bisnis berfokus pada e-commerce, dan tim – serta arsitektur teknis yang mereka andalkan untuk memberikan inovasi yang cepat – lebih terpusat dan yang digabungkan dengan erat. Namun, seiring waktu, ketika Amazon memperluas jumlah bisnis dan inovasi baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, kami mulai mengalami tekanan dalam hal kecepatan serta ketangkasan yang dapat kami jalankan. Keinginan untuk tetap menjadi "mesin penemuan", seperti yang diuraikan Jeff dalam Surat untuk Pemegang Saham 2015 – sebuah perusahaan yang dapat "menggabungkan kemampuan melayani pelanggan yang luar biasa yang dimungkinkan oleh ukuran dengan kecepatan pergerakan, kegesitan, dan mentalitas penerimaan risiko yang biasanya terkait dengan perusahaan rintisan wirausaha" – mulai terpengaruh. Arsitektur dan organisasi kami yang digabungkan dengan erat sama sekali tidak membantu kami bergerak secepat yang kami inginkan, atau butuhkan.

Untuk mengatasi kelambanan dan inefisiensi yang makin meningkat, kami secara mendasar mengubah arsitektur teknis menjadi apa yang kemudian dikenal sebagai arsitektur layanan mikro. Kami memisahkan arsitektur monolitik menjadi jaringan luas yang terdiri dari layanan mandiri tunggal. Dengan melakukan hal tersebut, kami lebih mampu meluncurkan inovasi dan penawaran baru secara cepat, mengiterasi layanan yang ada dengan cepat berdasarkan kebutuhan pelanggan yang selalu berubah, dan terus bereksperimen dengan ide-ide baru untuk berinovasi atas nama pelanggan.

Namun, sekadar merombak teknologi yang digunakan builder kami untuk mendorong inovasi tidaklah cukup. Kami juga perlu merestrukturisasi cara tim diatur untuk memaksimalkan kemampuan mereka agar tetap dekat dengan pelanggan dan kebutuhan mereka, meluncurkan produk dan layanan inovatif atas nama mereka dengan cepat, serta memanfaatkan ketangkasan dan kecepatan yang dapat disediakan oleh arsitektur layanan mikro. Struktur organisasi ini dikenal sebagai "tim dua piza" Amazon.

Konsep tim dua piza Amazon sangat sederhana: tidak ada tim yang boleh terlalu besar sehingga membutuhkan lebih dari dua piza untuk memberi mereka makan. Dengan mengesampingkan jumlah atau jenis topping (kita tidak punya waktu dan ruang untuk menyelesaikan debat "apakah nanas cocok untuk piza?" di sini), idealnya, tim ini terdiri dari kurang dari 10 orang: tim yang lebih kecil meminimalkan jalur komunikasi dan mengurangi beban birokrasi serta pengambilan keputusan. Hal ini memungkinkan tim dua piza untuk lebih banyak fokus pada pelanggan mereka, dan terus melakukan eksperimen dan inovasi atas nama mereka – yang merupakan prioritas utama dari tim beperforma tinggi di Amazon.

Tim yang lebih kecil juga meningkatkan kepemilikan dan pemberdayaan. Tim yang lebih kecil juga dapat mengurangi Efek Ringelmann: kecenderungan menurunnya produktivitas individu dalam kelompok yang lebih besar. Ketika sumber daya tim bertambah besar, fokus pada upaya individu berkurang karena orang-orang lebih mengandalkan orang lain untuk mengambil tanggung jawab. Besarnya kontribusi individu berkurang seiring bertambahnya ukuran tim. Sebaliknya, upaya individu meningkat seiring dengan penurunan ukuran tim.

Tim yang lebih kecil juga meningkatkan kepuasan karyawan – yang menjadi perhatian utama karena organisasi saat ini berusaha untuk menarik dan mempertahankan bakat terbaik. Sebuah studi penting oleh Hackman dan Vidmar menunjukkan bahwa kepuasan individu menurun seiring bertambahnya ukuran tim. Sering kali dalam tim besar, kontribusi individu kurang disadari, dan kepemilikan individu atas area tertentu menjadi lebih tersebar.

Hal ini telah dibuktikan dalam studi tenaga kerja. Studi Gallup "The State of the American Workplace" menunjukkan bahwa organisasi dengan kurang dari 10 karyawan mendapat tingkat keterlibatan 42% atau lebih tinggi, sedangkan tingkat keterlibatan rata-rata untuk organisasi yang lebih besar ada di bawah 30%.

Namun, tim dua piza Amazon tidak hanya tentang ukuran. Faktor utama dalam mewujudkan inovasi dan kecepatan yang konstan dalam struktur tim dua piza adalah memberdayakan mereka dengan fokus tanggung jawab tunggal.

► Dengarkan podcast: C-Suite Strategies for Leading Significant Change

Tim dengan konsep dua piza bukan hanya tentang ukuran, tetapi juga tentang menumbuhkan dan mendorong kepemilikan serta kemandirian ke tingkat tim.

Di Amazon dan AWS, tim dua piza memiliki kepemilikan tanggung jawab tunggal atas produk atau layanan tertentu. Alih-alih mempertahankan sistem yang kompleks atau memecahkan masalah yang mencakup banyak layanan, lini bisnis, atau segmen pelanggan, tim dua piza berfokus hanya pada satu layanan atau penawaran, dan hanya pelanggan yang menggunakannya. Fokus tanggung jawab tunggal ini meningkatkan efisiensi dan skalabilitas. Peta jalan tim dua piza – termasuk kompromi dan prioritisasi yang perlu mereka buat – secara tunggal berfokus pada inovasi hanya atas nama layanan mereka dan segmen pelanggan yang menggunakan layanan itu.

Struktur dua piza juga meningkatkan akuntabilitas tim. Tim dua piza tidak menyerahkan sesuatu yang telah mereka luncurkan ke tim lain untuk dijalankan. Kepemilikan tanggung jawab tunggal ini mencakup seluruh pengalaman pelanggan dan seluruh siklus hidup produk atau layanan tim dua piza.

Oleh karena itu, tim dua piza perlu tetap mengawasi setiap bagian layanan mereka, dengan tujuan yang jelas dan misi yang ditentukan dengan ketat. Mereka harus tetap dekat dengan pelanggan, dan membuat mekanisme pelacakan, metrik, serta KPI yang tepat untuk memastikan layanan mereka terus memberikan nilai kepada pelanggan.

Tim dua piza juga harus dilengkapi dengan sumber daya yang tepat di dalamnya – seperti rekayasa, pengujian, manajemen produk serta program, operasi, dan lain-lain – untuk membantu mereka memiliki dan menjalankan layanan ujung ke ujung.

Seiring dengan berkembangnya permintaan untuk produk atau layanan, alih-alih memperluas tim dengan banyak anggota baru, kami mencari cara untuk membagi tim menjadi beberapa tim dua piza yang bekerja pada sub-bagian layanan yang memiliki tanggung jawab tunggal. Pembagian ini menjaga struktur organisasi yang lebih datar yang mempertahankan ketangkasan, otonomi, dan kepemilikan tanggung jawab tunggal.

Pada akhirnya, tim dua piza bukan semata-mata tentang ukuran, tetapi lebih pada menumbuhkan dan mendorong kepemilikan serta kemandirian ke tingkat tim – mulai dari pencarian ide hingga eksekusi, dari peningkatan operasional berkelanjutan hingga iterasi dan inovasi produk yang konstan. Konsep tersebut memungkinkan tim bekerja dengan cepat, melakukan eksperimen lebih dini dan sering, serta menerapkan pembelajaran dengan cepat untuk terus memberikan nilai kepada pelanggan mereka. Inovasi dan eksperimen yang lebih cepat juga membantu menurunkan biaya kegagalan. selain itu, pembelajaran yang diperoleh menjadi lebih cepat dan memiliki risiko yang lebih rendah dibandingkan dengan yang mungkin dihadapi pada tahap pengembangan berikutnya.

Meskipun struktur tim dua piza dapat bekerja untuk Amazon dan AWS, kami mengakui bahwa konsep tersebut mungkin tidak cocok untuk semua organisasi, atau untuk setiap unit bisnis. Tim dua piza tidaklah sempurna, dan tidak kebal terhadap keterbatasan. Salah satu contohnya adalah dengan begitu banyak tim yang otonom dan memiliki tanggung jawab tunggal yang bekerja cepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mereka sendiri, terdapat risiko adanya duplikasi dan pengembangan yang di-silo. Anda perlu menerapkan struktur tata kelola yang tepat untuk memutuskan kapan dan bagaimana menggabungkan upaya yang sepenuhnya replikatif, tanpa menghambat kemampuan tim untuk mendorong inovasi di bidang kepemilikan mereka.

Dengan eksperimen yang cepat, juga diperlukan kolaborasi antar-tim untuk melipatgandakan keberhasilan dan merasionalisasi sumber daya. Hal yang; lebih penting adalah kemampuan untuk menangkap dan berbagi pembelajaran dari kegagalan agar dapat menerapkan pelajaran tersebut pada eksperimen di masa mendatang, serta menyesuaikan arah iterasi dan keputusan investasi di masa depan.

Salah satu aspek organisasi Amazon dan AWS yang membantu mendorong tata kelola dan pengawasan dengan tetap memungkinkan tim bekerja secara cepat, mandiri, dan otonom adalah konsep pemimpin dengan tanggung jawab tunggal.

Peran pemimpin dengan tanggung jawab tunggal sangat penting dalam menetapkan tingkat pengawasan yang tepat untuk mempertahankan pemberdayaan tim agar dapat berinovasi secara mandiri atas nama pelanggan mereka.

Para pemimpin eksekutif saat ini menyadari keuntungan besar dari kemampuan untuk menghadirkan inovasi dan transformasi digital dengan cepat. Kemampuan untuk secara cepat masuk ke pasar dengan produk dan layanan baru tidak hanya sangat penting dalam memberikan nilai yang konstan kepada pelanggan, tetapi juga dapat menjadi keunggulan kompetitif yang mendiferensiasikan korporasi Anda. Namun, seiring dengan meningkatnya skala dan cakupan bisnis, para eksekutif perlu memastikan bahwa mereka menciptakan struktur dan kepemimpinan yang tepat agar tim memiliki kemampuan untuk bekerja dengan cepat.

Tata kelola dan manajemen tim harus menyediakan "pagar pembatas" – mekanisme yang memungkinkan tim bekerja secara cepat dan membuat keputusan berkualitas tinggi dengan sangat cepat – alih-alih "gerbang tol" yang menghambat kecepatan dengan memperpanjang jalur persetujuan atau koordinasi sebelum tim dapat melanjutkan dengan eksperimen yang inovatif.

Di Amazon dan AWS, peran pemimpin dengan tanggung jawab tunggal sangat penting dalam menetapkan tingkat pengawasan yang tepat untuk mempertahankan pemberdayaan tim agar dapat berinovasi secara mandiri atas nama pelanggan mereka, sekaligus menciptakan mekanisme konsisten yang memungkinkan tingkat inspeksi dan visi arah yang benar. Pemimpin dengan tanggung jawab tunggal membantu memberikan visi strategis, lalu memberikan ruang bagi tim mereka untuk bergerak bebas. Pemimpin tim perlu membantu menghapus hambatan alih-alih menjadi penghalang yang mengharuskan semua keputusan ada di tangan mereka. Tim berukuran kecil, tangkas, dan otonom yang setiap hari berfokus pada pelanggan mereka adalah ahli bidang utama dalam hal layanan dan segmen pelanggan.

Pemimpin dengan tanggung jawab tunggal perlu menjaga otonomi tim mereka untuk membuat keputusan terbaik bagi bisnis. Keterlibatan pemimpin dengan tanggung jawab tunggal dalam pengambilan keputusan tim umumnya adalah untuk membantu memandu tim dalam situasi ketika jalur ke depan mungkin tidak jelas, bahkan meskipun dengan data yang tepat dan penilaian tertinggi.

Salah satu mekanisme yang digunakan di Amazon untuk memfasilitasi pengawasan pemimpin dengan tanggung jawab tunggal di pos pemeriksaan ini adalah narasi tertulis. Narasi dalam situasi ini membantu menguraikan masalah yang dihadapi pelanggan yang telah terjadi; membawa informasi dari analisis mendalam dan data yang dikumpulkan oleh tim untuk menentukan langkah selanjutnya; serta menyampaikan keputusan yang direkomendasikan tim, bersama dengan pertimbangan jalur alternatif yang dipertimbangkan serta risiko dan keuntungan dari setiap jalur tersebut.

Meskipun meluangkan waktu untuk menulis sebuah narasi mungkin tampak berlawanan dengan intuisi untuk menjaga kecepatan dan eksekusi yang konstan, penggunaan narasi di seluruh Amazon dan AWS telah memberikan keuntungan yang luar biasa. Salah satunya adalah dokumen-dokumen ini sering kali diperdebatkan dan disempurnakan oleh tim, pemangku kepentingan, dan ahli bidang studi dari penawaran dan segmen pelanggan tim sebelum sampai di meja eksekutif. Hal ini mendorong kolaborasi dan perspektif yang beragam, menantang asumsi, serta berfungsi untuk menyempurnakan ide dan rekomendasi di dalam dokumen. Pada akhirnya, hal ini sering kali menghasilkan keputusan yang lebih berkualitas.

Ada banyak narasi berbeda di Amazon dan AWS. Beberapa difokuskan pada peluncuran produk baru, seperti dokumen PR/FAQ kami (yang merupakan singkatan dari Press Release/Frequently Asked Questions) yang merupakan produk dari pendekatan Working Backwards kami. Narasi lainnya adalah peninjauan bisnis operasional (sering kali pada jadwal mingguan, bulanan, dan triwulanan) yang memberikan inspeksi dan tata kelola pada metrik utama, tren, ketegangan, risiko, dan peluang yang muncul dalam bisnis tim.

Kami memiliki narasi yang memberikan peninjauan kesiapan operasional yang ketat sebelum peluncuran layanan baru, sehingga dapat menyelami lebih dalam untuk memastikan aspek arsitektur layanan, kualitas dan prosedur peluncurannya, serta prosedur manajemen insiden dan peristiwa terkait dirumuskan dan didokumentasikan dengan baik. Narasi lain, seperti dokumen Koreksi Kesalahan kami, dilakukan post-mortem ketika layanan berdampak negatif pada pelanggan. Dokumen-dokumen ini didorong oleh tim yang memiliki layanan – bukan sebagai titik kesalahan, tetapi karena sebagai tim dengan tanggung jawab tunggal yang memiliki layanan tersebut, sehingga mereka yang paling dekat dan paling berpengetahuan tentang layanan tersebut dan pelanggannya.

Dalam dokumen Koreksi Kesalahan (atau COE) ini, tim menyelami lebih dalam untuk menguraikan sepenuhnya tentang apa yang terjadi dengan memberikan analisis kuantitatif dan data yang relevan seputar dampak kegagalan layanan dan alasan terjadinya hal tersebut. Mereka mengupas lapisan untuk mengidentifikasi akar penyebab, termasuk semua faktor yang berkontribusi, dan menguraikan bagaimana mereka tidak hanya mengatasi akar penyebab, tetapi apa yang akan terus mereka lakukan untuk memastikan hal tersebut tidak terjadi lagi – yaitu sering memperbarui atau menciptakan mekanisme inspeksi baru dan peningkatan berkelanjutan. Dokumen-dokumen ini kemudian disimpan dalam basis data yang mudah dicari sehingga pembelajaran yang berharga dapat dibagikan secara lintas fungsi.