Genera un ecosistema digitale per creare resilienza nella catena di distribuzione

Di fronte alle avversità, come siete stati in grado di rispettare i vostri parametri operativi?

Dave Evans: La tecnologia è il motore dell'efficienza per noi. Ma non basta schioccare le dita, la tecnologia non fa tutto il lavoro. C'è bisogno di persone per approntare le procedure operative standard (SOP) e sviluppare la tecnologia, che è ciò che ottimizza il flusso di lavoro. Il modo in cui lo descrivo ai responsabili dell'approvvigionamento e ai responsabili operativi è: pensate al team di manager dell'approvvigionamento strategico, ingegneri della qualità e specialisti dell'approvvigionamento che avete costruito. Io ho queste persone in Fictiv, ma la differenza è che loro hanno dei superpoteri. Se le persone di altre aziende possono gestire solo cinque fornitori perché lavorano con e-mail e PowerPoint, la nostra azienda può gestirne 500. E la ragione per cui possono farlo è la nostra tecnologia. AWS è stato un partner favoloso per noi in questo ambito. Questa combinazione di software e operazioni di produzione di riunioni digitali è matura per essere stravolta.

Su cosa vi concentrate per essere sicuri di consegnare ai clienti?

Dave Evans: Non possediamo un solo stabilimento di produzione. Abbiamo una rete altamente controllata e gestita di partner di produzione che consideriamo il nostro Ecosistema. Quell'Ecosistema è costituito da tre componenti. Il primo è la nostra piattaforma: tutta la tecnologia che scriviamo, tutti i nodi che colleghiamo, è basata su AWS e i dati. Il secondo sono i nostri partner che si integrano con la nostra tecnologia, e quando hanno la capacità disponibile, si occupano effettivamente della costruzione del pezzo di metallo o di plastica del caso. Il terzo, che considero il più importante, sono le persone. L'Ecosistema è gestito da persone come quelle che monitorano la progettazione per la produzione e ispezionano la qualità del lavoro dei nostri partner. Ma loro hanno dei superpoteri: hanno la grande leva dei nostri partner e della piattaforma digitale.

Avevamo un centro di qualità negli Stati Uniti dove una squadra controllava tutti i prodotti prima che andassero ai nostri clienti. Avevamo scritto delle SOP su come farlo. Il nostro team di ingegneri ha preso quell'insieme di processi, ovvero l'intero processo di qualità, e li ha digitalizzati. Hanno fatto foto, misure, raccolto i dati, creando un sistema che ci ha permesso di fare tutto digitalmente in una dashboard, come una torre di controllo del traffico aereo. Pensavamo di tornare ad avere quel centro di distribuzione dopo la fine della pandemia. Ma abbiamo visto migliori consegne puntuali e meno difetti di prodotto con quell'implementazione tecnologica rispetto a quando li osservavamo fisicamente.

Parlando dei cambiamenti fatti durante la pandemia che intendete mantenere, cosa devono fare i leader per essere preparati alla prossima crisi?

Dave Evans: Durante la pandemia, l'agilità della catena di distribuzione è passata da una questione funzionale a una questione di livello dirigenziale. Improvvisamente, i CEO, i CFO e i membri del consiglio di amministrazione si sono chiesti: "Perché non arrivano entrate?" I leader della catena di distribuzione si sono svegliati e ora affermano che i loro ecosistemi hanno bisogno di una migliore tracciabilità, trasparenza e agilità.

Stiamo vedendo molta innovazione in un breve lasso di tempo che mi rende molto entusiasta e incentivato. Non c'è mai stato un momento migliore per affermare che dobbiamo concentrarci sul digitale e guidare la vera resilienza nella nostra catena di distribuzione. Venivo dalla Ford, dove sei sempre un piccolo ingranaggio in una grande ruota, non importa quale sia il tuo titolo. Quindi penso che non importa chi sia all'ascolto: è possibile essere un agente del cambiamento. È la cosa più importante: essere un campione del cambiamento.

Come si fa a diventare un campione del cambiamento in mezzo a priorità contrastanti?

Dave Evans: Ci sono alcuni ottimi whitepaper che si concentrano sul modello di valore economico, come ad esempio qual è l'impatto dell'adozione del digitale e dell'implementazione della resilienza, in dollari, sulla propria organizzazione. Noi accompagniamo i clienti in questo cammino. Chiediamo quali tipi di ritardi vedono nella linea di produzione, quanto è grande il loro team, o se passassero al digitale, quanto più velocemente potrebbero realizzare ricavi? A quanto aumenterebbe la resa dei loro prodotti? Possiamo aiutare a costruire questo ragionamento. Un'altra cosa su cui concentrarsi sono i parametri. Quali sono i parametri che stanno a cuore all'organizzazione e che si ritiene di poter influenzare? I miei dipendenti sanno che se vogliono perseguire un nuovo progetto, devono spiegare come l'investimento aumenterà la velocità o i risparmi sui costi. Diventano parametri chiari per qualsiasi individuo e guidano il cambiamento organizzativo, dalla persona delle risorse umane che si occupa dell'inserimento dei dipendenti al chief architect.