기업에 혁신 불어넣기:

Miriam McLemore: 이 전환은 어떻게 시작되었나요?

Christa Koenen: 제가 DB Systel에 들어왔을 때, IT는 Deutsche Bahn의 주요 관심사가 아니었습니다. 회사는 항상 그럭저럭 잘 운영되었고 안정적이었으니까요. 시간이 지나서야 디지털화를 모색하기 시작했습니다. 그래서 Systel 내부에서 지금과 같은 IT 서비스 공급자 활동으로는 더 이상 충분하지 않다는 판단을 빠르게 내렸습니다. 그래서 디지털 통합업체와 혁신업체로의 전환을 시작하게 된 것입니다. 기술과 문화적인 면에서 전체적인 전환이 이루어졌습니다. 그리고 저희가 하는 모든 일에서 민첩성 중심의 방식을 채택했습니다.

Miriam McLemore: 어떻게 직원들이 변화를 수용하도록 하셨습니까?

Christa Koenen: 이야기하고, 계속 이야기하고, 끊임없이 이야기했습니다. 모두가 이야기하지만, 특히 불확실의 시기에 직원들 앞에서 이렇게 말했습니다. "전환이 끝나고 났을 때 회사가 어떤 모습일지는 저희도 모릅니다. 하지만 변화의 일부가 되고자 한다면 여러분에게 역할이 주어질 것이고, 이를 위해 언제나 함께 일할 것을 환영하는 바입니다." "특히, 어떤 것이 효과적이고, 어떤 것은 비효과적인지에 대해 솔직해야 합니다. 예전에는 이 방법은 효과가 없으니 몇 걸음 물러나 다른 방향을 택하자고 말하는 것이 잘 받아들여지지 않았습니다.

몇몇 팀을 통해 변화가 필요하다고 판단한 8개의 영역을 정의했고, 전환을 감독할 2명을 배치했습니다. 예를 들어, 회사의 바람직한 ‘문화와 리더십’을 위해 판매 부서에서 한 명, 운영 부서에서 또 다른 한 명을 택했습니다. 여기에서 이들은 각 분기에 추적할 내부 또는 고객 중심의 목표를 세웠습니다. 그리고, 사람들이 회사를 변화하는 데 도움을 주는 이러한 사안에 매우 열정적임을 알 수 있었습니다.

이와 같이 ‘우리의 전환’ 대 관리 팀의 전환으로 접근하는 것이 중요합니다. 회사가 개발해야 하는 문화, 그리고 구현하는 기술에 영향력을 행사할 수 있다면 직원들 사이에서 주인 의식이 생길 수 있습니다.

Miriam McLemore: 이 전환에서 어떤 혜택을 얻으셨나요?

Christa Koenen: 구성 방식을 바꾸고 클라우드 채택을 늘리는 등 모든 측면에서, 저희가 겪은 이러한 변화에 빠르게 적응하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 코로나 팬데믹이 시작되면서 2주 이내에 VPN 인프라를 12,000명의 동시 사용자에서 60,000명으로 확장하고 1~2일 사이에 재택 근무를 지원할 수 있었습니다. 생산성도 전과 비슷한 수준까지도 유지되었고, 때로는 제발 저녁에는 일을 하지 말아 달라고 부탁할 때도 있었습니다.