不要忽视云：

首席财务官的角色正在经历快速而戏剧化的演变。20 世纪 70 年代之前，一项研究发现，拥有首席财务官的美国企业不足 10%。今天，首席财务官的职责范围不仅仅包括会计和财务。很多企业把会计专业知识交给了首席会计官或首席财务官值得信赖的一个助手——财务总监。

首席财务官在企业中占据独特的地位，与首席执行官一起深入参与企业的整体战略、运营和业绩。事实上，最近的一项研究估计，30% 的首席财务官同时拥有首席运营官的头衔。当您考虑到现代首席财务官在企业中占据的独特地位时，这一切都能讲得通了。首席财务官与企业的所有部门都相互关联，经常被董事会视为公司高层的中立仲裁者。首席执行官通常也是“首席度量官”。

这一切意味着，首席财务官现在还被赋予了寻找新的价值来源、避开数字颠覆者的影响以及领导全公司转型的职责。首席财务官不再仅仅是价值保存的管家，现在还是首席执行官创造价值的合伙人。这一战略重点与成本管理同等重要或比之更重要。为了应对这一广泛的挑战，很多首席财务官都将云作为支持其战略的工具。事实上，首席财务官采用云的势头正在增强，在接受调查的近 3000 名财务主管中，有 48% 的人表示，他们认为云对组织的业绩至关重要。

云必须提供显著的成本节省、提高弹性并完善安全性。我不想在这里说服读者相信这些事实，这不是这篇博客文章的重点。在我与首席财务官的访谈中，一条共同的主线是，云所提供的成本节省、增强的弹性和改进的安全性只是筹码。如果情况不是这样，哪位首席财务官会采用云呢？

但是，如果您有任何疑问，我有很多擅长这些领域的有才华的同事会在这里帮您证明这些事实。您可以在云成本中心找到它们。

在 Amazon，我们将决策分为单向和双向门决策。我们的意思是，单向门决策是那些不容易被逆转的决策，而双向门决策可以在很少或没有成本的情况下轻易被逆转。这种划分的意义在于，双向门决策不需要相同级别的分析，而且这样的决策可以安全地下推到组织中。它是成就 Amazon 敏捷性的属性之一。

投资 AWS 云是一种双向门决策。AWS 云解决方案可以被打开、尝试、试验，如果愿意，也可以随时关闭它们。没有高昂的前期成本，没有最低使用费用，也没有退出成本。此外，使用 AWS 云，不需要处理搁浅资产。它与控制本地 IT 解决方案投资的范式有很大不同。

当我们将其与企业建立新项目所经历的典型过程进行比较时，其意义就变得显而易见了。资本预算是有限的，项目根据 ROI 或其他度量进行堆栈排序，每年只有有限数量的项目能得到批准。而有了 AWS 云，相同数额的有限资金实际上可以资助更多的项目。此外，由于这些项目可以很快地启动和关闭，这就形成了一种我们经常称为“快速失败”的实验形式。我们的意思是，要运行很多实验、终止那些失败的实验，并在成功的实验上双倍下注。相比“快速失败”，我更喜欢将这种快速的实验称为“低成本失败”。这种“快速失败”的做法是 Amazon 实现业务敏捷性的关键因素。新想法的可行性和盈利能力可以迅速确定，几乎没有风险，而且失败的后果较小。

与双向门的概念密切相关的，是边际投资决策的概念。在传统的 IT 环境中，投资决策只在资本投资时作出一次。这些决策基于一个项目的总成本及其预计 ROI。这种方法存在重大风险。如果成本估算和其他预测不正确怎么办？ 如果项目超出预算怎么办？ 从项目批准到项目（IT 系统、软件包等）投入生产时的价值实现，通常需要相当长的时间。此外，这些瀑布式投资方法对任何需求变化的容忍度都不太高。最后，还存在可能选择资助了错误项目的机会成本。

这就是敏捷的最小可行产品概念发挥作用的地方。我们不是试图估算整个项目的价值和成本，而是将项目分解为各个增量。在每个阶段结束时，项目必须交付价值。如果它未能交付预期价值，可以决定结束这个项目。或者，我们可以估算下一个计划增加的增量特性的成本和价值，并根据已经交付的价值来决定边际特性是否是一个好投资。

企业承受的压力越来越大，因为需要抵御数字颠覆者的影响。新冠肺炎 (COVID-19) 大流行发生后，越来越多的企业追求业务敏捷性。企业管理变更和促进业务敏捷性的能力有赖于人员、过程和技术。首席财务官在领导企业从低频变化状态向高频变化状态转变中扮演着独特的角色。AWS 云是实现高频变化的关键工具。投资决策可以从大的赌注转向很多较小的项目和/或软件变更。此外，没有了搁浅资产，重构 IT 环境以适应更改就会变得简单得多。高频企业将云计算作为用于频繁价值交付的飞轮。可以将 AWS 云看作是一组标准化的构建块，它们提供了无限的可能性。同样地，由于 IT 环境与特定的硬件集无关，因此基础设施永远不需要刷新。这将减少或消除阻碍组织发展的技术负债。

IDC 在 2020 年进行的一项研究估计，企业平均 IT 预算约 80% 用于“保持运营”，约 20% 用于新技术。与我交谈过的 AWS 客户报告称，一旦他们全部投入云，他们就能够扭转这一比例。客户平均花费大约 20% 的 IT 预算来维持运营，这些预算均衡分配在节省与转型中。造成这种情况的原因有很多。首先，在向 AWS 云转型的过程中，并非每一美元的资本都会变成一美元的运营成本。事实上，以我的经验来看，客户通常会为曾作为资本的每一美元花费 60 美分。其次，由于 AWS 云产生的业务价值（成本节省、员工生产率、运营弹性和业务敏捷性），会产生大量的运营费用抵消。AWS 云定价包括很多类别的成本，客户将不再需要单独处理这些成本：包括电源、空间、冷却、操作系统许可、硬件和软件维护成本。所有这些都为实验、转型和增长项目等增加了更多的资金，而这不一定会对财务 KPI 产生负面影响。

在大型企业中，IT 费用通常集中在成本中心，或者通过拨款/退款计划进行管理。大多数拨款只是基于成本驱动因素的一个近似值，往往不能准确地反映实际。任何标准拨款率的改变都会引发与业务部门的激烈预算之争，这些部门会觉得自己无法控制成本/使用。影子 IT 组织往往会增加确定 IT 服务实际成本的复杂性。

但 AWS 云不同。通过很多机制（例如，账户创建策略、成本标记、按秒计费等），几乎不需要分配，就可以将成本归因到应用程序层面。此外，这些机制还允许根据任何数量的维度对成本归因进行不同排列。想象一下，能够根据应用程序或数字收入流来制定损益表。此外，得益于各种 AWS 和或第三方工具，可以很容易地自动执行 IT 成本的大部分管理、报告、计划和预测工作。

通过标准化的构建块，以及将成本归因到应用程序层面，AWS 云可以改变企业的工作方式。在 AWS 云中，基础设施被分解成标准的构建块，结果使软件工程师、数据科学家等可以嵌入到每个业务单元或职能组织中。项目不再需要资本批准，因此项目的权力可以移交到损益表负责人手中。各损益表负责人可以根据自己的优先级来决定他们想要运行哪些项目和/或实验。例如，在 AWS，财务部门拥有财务人员（软件开发工程师、数据科学家等）所需的技术技能集。这些人由首席财务官的预算资助，由首席财务官决定将这些资源分配到哪里和/或批准哪些项目。但这些资源并不是无限的，我们仍然要奉行精益原则和我们的领导原则——节俭。

AWS 云对金融职能本身的转型也作出了很大的贡献。我们明白，首席财务官们常常面临着用更少的钱做更多事情的压力，而财务部门经常以数字化转型为榜样引领着企业。此外，首席财务官正试图基于领先指标提供更具前瞻性的分析，借此与业务部门建立更紧密的合作伙伴关系。AWS 云可以通过很多重要方式帮助首席财务官转型。

首先，AWS 云帮助首席财务官打破数据孤岛。首席财务官可以成为数据的管理者（而不是数据的保管人）。由于首席财务官在企业的地位，他们是唯一适合确保数据溯源的人。湖内数仓提供一种快速、高效且低成本的方式来聚合整个企业中的所有数据源。

其次，AWS 云使数据预构建能力在分析、人工智能、机器学习等方面更容易实现盈利，允许更实惠的数据解决方案可以在非常短的交付时间内迅速建立起来。此外，预构建的分析解决方案可以很容易地连接到湖内数仓，从而实现数据民主化、自动控制面板和报告包。

最后，AWS 云在多个方面改善了整体风险状况。可以将职责分离构建为工作流，并将其与自动合规性检查结合起来。因为每个用户的每项操作在 AWS 云中都被跟踪，这提高了 IT 资产的访问控制和可审计性。而且，通过在端到端流程中嵌入自动化控制，还可以减少人为错误。预测分析可以用于识别和标记高风险交易，AI/ML 解决方案可以自动进行检测欺诈。

这份清单并不是详尽的，而是为了开启有关金融转型可能性的对话。

AWS 云是可以帮助首席财务官实现转型的强大工具。首席财务官也有机会通过首先转变财务职能来引领转型。虽然 AWS 云将会节省成本，但它的作用不仅仅是节省 IT 成本。最大限度地利用 AWS 云，从而使 IT 从成本中心转移到战略合作伙伴，再转移到业务部门。AWS 云是提高业务敏捷性和未来保护企业免受数字颠覆者的影响的一种手段。此外，AWS 云还提供多种降低风险的途径：资产搁浅风险、项目风险、合规性和内部控制风险。