领导全面企业数字化转型

3M 一直是材料科学创新的开拓者，尤其是在物理、化学和分子产品的研究方面。数字化转型在某些领域进展迅速，但在另一些领域却停滞不前。我的职责是统管整个企业。我们对数字化进行了细分和定义，这是迈向客户数字化、产品数字化、运营数字化和企业数字化的第一步。 

我们需要明确每一项的具体含义。以客户数字化为例，这实际上是指如何确保我们以更加数字化的方式与客户互动。 3M 在众多行业参与运营和销售，需要了解并获取全渠道、跨行业的见解。不同领域有不同的突破点。产品数字化其实涉及大量的材料科学产品，从运输行业，到消费行业，我们有许多耳熟能详的品牌，例如 Postit 报事贴、Command 高曼和 Scotch 思高等。如何真正开始将其中的某些实体产品数字化？

然后来看另一面。客户与产品是不同的，正如我说过，每个产品组都需要攻克，不过我们的运营团队是集中化的，在许多国家/地区进行大规模制造，使用各种不同的技术。在工业 4.0 的推动下，我们通过各种方法实现制造业和供应链的联网，所有这些要素都可能产生丰富的数据集，从而帮助我们提高运营的智能性。最后是企业数字化，这同样要回到后台，不过鉴于 3M 的规模，机会真的非常丰富，能够以多种不同的方式实现数字化。我们明确了数字化的定义，将其分解为这四个成果领域。这一点十分重要，因为在此之前，数字化只是一个流行语，而在这四个成果领域，并没有真正明确的轨迹、突破点或焦点。

开始谈论数字化时，机会无比众多。在将数字化细分为四个成果领域的同时，我们还提出了息税折旧摊销前利润目标，而不是收入目标，即五年后的息税折旧摊销前利润目标。这不仅会影响营业收入，同时还会影响运营；我们可以通过数字化提高效率，运营数字化和企业数字化都是如此。这有利于我们制定这些成果领域的目标。

然后我们确定了三个赋能因素。其中一项是建设数字文化，而文化往往需要变革。在需要注入数字化要素时（数字化素质、数字化思维、数字化速度），组织有自己的成长方式、发展速度和运营模式。我们在数字文化方面有重点，必须要有重点。一个人不能什么都做，必须要敏捷，务必要知道自己的优劣所在，从而能够知进退，在该加大投入的地方加大投入，在该停的地方停下来。明确重点对此至关重要。

对于这四个成果领域，我们希望推动决策部门作出每个领域的决策。我们首次将所有这些领域的高级主管聚集在一个房间里，讨论来自全球各地的需求信号并确定优先顺序。对于客户数字化，我们将所有首席营销官以及负责集中领导客户运营的领导者聚集在一起。他们还研究了四大事业部门和运营团队中出现的所有机会。在选择下注时，我们是知道相关团队已经在相关领域取得了成功的，最后在此基础上，确定整个企业需要优先攻克的领域。

必须要使它非常引人注目，可能感觉有点企业化，不过我们提出了一项数字文化倡议。我们邀请了首席人力资源官、各个研发团队的技术主管以及一位事业部总裁加入，以确保其中具有商业元素。然后我们召集了各类高层领导，以真正确定我们需要在哪些工作环节出击。因为对你而言，技术很容易，技术已经存在了很长时间。现在属于复兴，因为我们使用的是旧技术，但要在整个企业内部推广。  必须要改变的是文化。

78% 的数字化转型项目失败的原因是文化，因此如果不解决这个问题，一切都将永远停留在 PowerPoint 演示中。我们创立了这样的结构，从顶层建立工作流。然后我与组织上下各级交流，成立了数字化联盟。一些团队想称其为邓布利多军，另一些团队认为反叛者联盟更好。（很明显，在数字化的团队中，肯定会有《星球大战》和《哈利波特》的粉丝）。我们的目标是真正了解组织内部发生的一些压力点和痛点。顶层脚手架已经搭好，然后开始在行动者（真正的数字化战士）身上形成惯性，并且必须将这两者联系起来。这确实令人很兴奋。当然我不会说我更喜欢哪一边。

在 3M，创新文化是他们一直拥有并且伴随他们成长的东西，以创新为中心并推而广之，就为客户以及推向市场的产品带来不可思议的价值。这些都是文化的一部分，只是还不是数字文化的一部分。我能够以此为依靠，能够为这一过程添加数字化元素。团队基因中已经内含了 15% 的文化元素，每个人都将 15% 的时间专注用于自己热衷的创新元素。我了解到这一点，我读了相关文章，我与那些真正成功地在整个组织中推动了这一点，并融入数字文化的领导者进行交流。 

现在我们已经迁移到 AWS 云端，全面利用该平台，完成了数千小时的培训，真正提升了组织的层次。你需要做的是提供机会和途径，而让那些需要成长和加速的人来选择。如果强迫让所有人加入，则不会获得价值。随着行动展开，开始建立数字档案和路径，无论是从事市场营销，还是从事研发，还是从事 IT 工作，都用标签将其游戏化，成千上万的员工经历了这些，真是太神奇了。此外我们还可以依赖 AWS 的许多优秀课程和结构。

当然，注入外部思维也是必需的。举个例子，刚过去一年半的时候，我向整个组织提出，我们必须继续进攻。会有人离开该组织，这种情况全球都有。对于 3M 来说，需要确保我们在有效地讲述自己的故事并继续进攻，同时还需要吸引外部人才加入，包括在其他公司工作了很长时间的人才。然后，辞职浪潮也可能是引进人才的绝佳机会。我向组织提出，不要仅为了保护已经拥有的东西而进行保守防御。 需要让个人有机会参加这些激动人心的项目，分享这些激动人心的项目，并为团队提供培训。

持续的沟通至关重要。阻碍因素接踵而来，供应链挑战、原材料挑战等。整个生态系统都出现了杂音，这是前所未有的。转型是一段旅程，整个组织的领导者必须向他们的团队确保，虽然整个企业都在经历也许是最极端的颠覆，道路也许会发生变化，但我们的重点、方向和原因始终无比明确。