Gli aspetti imprescindibili dell'innovazione orientata al cliente

Gli aspetti imprescindibili dell'innovazione orientata al cliente

Articolo | Lettura di 7 minuti

Daniel Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

di Daniel Slater
Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

Il ritmo sempre più veloce del business, i costanti progressi nella tecnologia e gli improvvisi cambiamenti e sconvolgimenti, attesi o imprevisti, nei segmenti del mercato creano un netto bisogno di innovazione per anticipare le esigenze e le richieste in costante evoluzione dei clienti.

Nella sua Lettera agli azionisti del 2017, Jeff Bezos ha richiamato la natura sottostante alle aspettative sempre crescenti dei clienti. "Una cosa che amo dei clienti", ha scritto Jeff, "è che non si accontentano mai... La gente è alla ricerca spasmodica del meglio, e il 'wow' di ieri diventa rapidamente l'ordinario di oggi".

Anche Andy Jassy ha accennato al bisogno di stare al passo con gli ambienti di business in rapida evoluzione e le esigenze dei clienti nel suo discorso keynote di re:Invent 2020, affermando che "La velocità conta in modo sproporzionato in ogni fase del business, e in ogni azienda di grandi dimensioni. Non è prestabilita: la velocità è una scelta che è possibile fare. Bisogna creare una cultura che ha un senso di urgenza”.

Man mano che le aziende crescono e si ingrandiscono, mantenere l'attenzione sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti a una grande velocità diventa più difficile quando sorgono altri imperativi e pressioni aziendali (ad esempio, costi, infrastrutture, concorrenza). Ma la necessità di capire i bisogni e i desideri dei clienti e di inventare rapidamente soluzioni che soddisfino tali bisogni è più importante che mai per le aziende che cercano di rimanere innovative in un ambiente commerciale sempre più intransigente.

Non basta reagire semplicemente a ciò di cui i clienti dicono di aver bisogno. In questa maniera si possono solo affrontare i problemi a più alta priorità e le note dolenti nel breve termine, ma non garantisce che si rimanga proattivamente al passo con tali necessità. Esse si sposteranno inevitabilmente nel corso del tempo, e c'è la possibilità di non sapere nemmeno quando questo avverrà.

Nella Lettera agli azionisti del 2016, Bezos ha sottolineato che: "I clienti sono sempre meravigliosamente, straordinariamente insoddisfatti, anche quando riferiscono di essere felici e gli affari vanno alla grande. Anche quando non lo sanno ancora, i clienti vogliono qualcosa di meglio, e il vostro desiderio di soddisfarli vi spingerà a inventare per loro conto”.

Mettere il cliente al centro di tutto ciò che si fa, e andare oltre il semplice sapere cosa vogliono i clienti, comprendendo profondamente loro e il contesto dei loro bisogni, porta molti vantaggi. Uno di questi vantaggi consiste nelle infinite idee e ispirazione per innovare, aprendosi a esplorare e inventare in molte più aree di quanto sarebbe stato possibile altrimenti. Un altro vantaggio è che, anticipando i bisogni dei clienti, si rimane competitivi nell'offrire loro un valore continuo. Se non si soddisfano le loro esigenze, i clienti troveranno rapidamente qualcun altro che possa farlo.

I clienti hanno un'ampia scelta di alternative e possono trovare rapidamente un altro prodotto, servizio o offerta che soddisfi maggiormente le loro aspettative. Oltre ai concorrenti esistenti, non mancano le aziende che si affrettano a riempire le lacune identificate e a cogliere opportunità per servire meglio i clienti. La US Census Business Formation Statistics mostra che il numero totale di nuove domande di aziende startup annuali è cresciuto del 74% nei dieci anni tra il 2010 e il 2020. I soli primi 5 mesi del 2021 hanno visto un incremento del 72% delle nuove domande aziendali rispetto allo stesso periodo dell'anno scorso. Il totale delle domande di startup nel 2021 è stato del 24% superiore al 2019, rispetto a una media di crescita annuale del 4% dal 2010.

Anche se la pandemia da COVID è stata senza dubbio un motore per il lancio di nuove attività, questo sottolinea anche che gli ambienti di business cambiano rapidamente, spesso in modo inaspettato e dirompente. E nell'era digitale di oggi, i concorrenti possono incappare in meno costi e meno barriere per formare e lanciare rapidamente servizi e offerte che possono soddisfare meglio le esigenze dei propri clienti.

Un modo per rimanere in vantaggio è quello di rafforzare una cultura che si concentra incessantemente sui clienti e si sforza di guadagnare e mantenere la loro fiducia ogni giorno. Per farlo è necessario costruire intenzionalmente una capacità organizzativa e una cultura dell'innovazione incentrata sul cliente per poter inventare proattivamente per conto dei clienti.

Incentrare l'innovazione sui bisogni durevoli

Incentrare l'innovazione sui bisogni durevoli

Concentrarsi sui bisogni durevoli dei clienti, ovvero non solo sui bisogni che hanno oggi, ma su quelli che continueranno ad avere in futuro, permette un'innovazione sostenibile e a lungo termine intorno a ciò che conta di più per loro.

Un esempio tratto dall'esperienza commerciale al dettaglio di Amazon illustra come ci concentriamo sulle esigenze dei clienti a lungo termine. Abbiamo costruito un volano sostenibile intorno ai bisogni durevoli dei clienti come il prezzo, la selezione e la convenienza. Cose che sapevamo sarebbero state importanti per i clienti ora come tra 10 anni. Iniziamo con la preoccupazione per l'esperienza del cliente, esaminando costantemente i modi in cui possiamo offrire valore ai loro occhi, e introducendo nuove caratteristiche o servizi che li sorprendano e li soddisfino.

L'attenzione costante al miglioramento dell'esperienza del cliente end-to-end e sul velocizzare, semplificare e rendere più conveniente trovare, acquistare e ricevere i prodotti porta a più traffico da clienti (sia nuovi che esistenti) e da milioni di venditori terzi che possono raggiungere milioni di clienti Amazon a livello globale. Questo a sua volta aumenta la selezione disponibile per i clienti su Amazon, migliorando ulteriormente la loro esperienza. Allo stesso tempo, ci aiuta a ottenere scalabilità aggiuntiva e una struttura dei costi più bassa, che possiamo trasferire ai clienti sotto forma di prezzi più bassi. Questo crea un volano a circuito chiuso e autosufficiente.

Volano a circuito chiuso e autosufficiente

Volano a circuito chiuso e autosufficiente

Questi valori fondamentali e durevoli, ossia prezzo, selezione e convenienza, ci hanno portato a innovare servizi come Prime. Sapevamo che i clienti avrebbero apprezzato una consegna più veloce in due giorni per milioni di articoli senza alcun requisito di acquisto minimo. Nonostante Prime sia stato un successo con i clienti, non abbiamo smesso di innovare, cercando incessantemente modi per dare continuamente il massimo ai membri Prime. Oltre a espandere la selezione di prodotti che si qualifica per la consegna Prime nel tempo, abbiamo anche aggiunto vantaggi per gli abbonati come Prime Video, Amazon Music, Amazon Photos, Prime Gaming, Prime Reading, Amazon Fresh, Prime Wardrobe, Amazon Pharmacy e altro ancora.

A prima vista, questi sembrano essere affari interamente scollegati, che passano dai media digitali, ai beni di consumo, ai beni al dettaglio durevoli e non durevoli, e altro ancora. Potrebbe non avere senso considerarli tutti insieme da una prospettiva di gestione dei programmi o del portafoglio prodotti tradizionale. Tuttavia, ha avuto molto senso nell'uso pratico, in quanto siamo rimasti vicini agli abbonati Prime e abbiamo evoluto il nostro pensiero su di loro come clienti. Prime si basava sui vantaggi delle consegne che venivano fatte ai clienti nelle loro case. Abbiamo pensato al nostro cliente Prime come a una famiglia invece che come a un singolo acquirente che ordina online. Abbiamo pensato anche alle cose che fa con gli amici e la famiglia all'interno della casa, come ascoltare musica, guardare la TV, rifornire la dispensa per i pasti di casa, ecc. Per questo aveva semplicemente senso offrire questi benefici disparati a una famiglia considerata come un insieme.

E, naturalmente, siamo rimasti ossessivamente concentrati sul miglioramento del vantaggio principale di spedizione per i clienti, aggiungendo la consegna gratuita in un giorno su 10 milioni di articoli e la consegna nella stessa giornata su oltre 3 milioni di articoli per ordini con il requisito di qualifica di 35 USD.

Costruendo un volano chiuso intorno alle esigenze durevoli dei clienti nel nostro spazio di vendita al dettaglio, rimanendo vicino ai nostri clienti e continuando a pensare a come le loro esigenze si evolvono, Amazon guida l'innovazione continua che soddisfa i clienti e aiuta a potenziarne la crescita al dettaglio.

Lavorare a ritroso: l'approccio all'innovazione incentrata sul cliente di Amazon

Lavorare a ritroso: l'approccio all'innovazione incentrata sul cliente di Amazon

In Amazon, l'attenzione ai nostri clienti non è un principio inattivo; è la radice stessa del nostro approccio all'innovazione. La missione di Amazon è di essere l'azienda più incentrata sul cliente della Terra, e il primo dei nostri 16 principi di leadership, la preoccupazione per il cliente, afferma che "I leader iniziano con il cliente e lavorano a ritroso. Lavorano accanitamente per guadagnare e mantenere la fiducia del cliente. Sebbene i leader facciano attenzione alla concorrenza, si preoccupano dei clienti.

Esistono alcuni concetti fondamentali, in questo principio di leadership, che aiutano Amazon a guidare e sostenere la sua cultura incentrata sul cliente. Il primo concetto di "lavorare a ritroso" è sia un modello mentale che un meccanismo di innovazione che mantiene i clienti al centro di tutto ciò che facciamo. Lavorare a ritroso significa iniziare il processo d'innovazione pensando profondamente al cliente, ai problemi ricorrenti che affronta e alle sue esigenze a lungo termine.

Crediamo che incentrare gli sforzi di innovazione sui nostri clienti ci assicuri che non stiamo innovando in modo isolato o costruendo tecnologie o servizi fini a se stessi. Rimaniamo vicini ai clienti e ci concentriamo su elementi che sappiamo apprezzeranno nel lungo periodo (ad esempio prezzo, selezione e convenienza nelle nostre attività di vendita al dettaglio; prestazioni, sicurezza, ampiezza e profondità delle caratteristiche e funzionalità e prestazioni di costo dei servizi cloud di AWS). Immergendoci completamente nel contesto e nella situazione che soggiacciono a queste esigenze, abbiamo una maggiore capacità di reazione e anticipazione di ciò che sorprenderà e soddisferà i clienti mentre inventiamo per loro conto.

A titolo esemplificativo, il 90% di ciò che creiamo in AWS è basato su ciò che i clienti ci riferiscono essere importante per loro. Un esempio è Amazon SageMaker, il più completo servizio di machine learning (ML) che aiuta a preparare, costruire, formare e implementare rapidamente modelli ML di alta qualità. Decine di migliaia di clienti, come NFL, 3M, General Electric, T-Mobile e Vanguard, amano le funzionalità integrate di Amazon SageMaker per lo sviluppo di ML, rendendolo uno dei servizi in più rapida crescita nella storia di AWS. Amano anche la rapidità con cui itera. L'anno scorso è stato il secondo anno di fila in cui abbiamo aggiunto più di 50 nuove funzionalità in dodici mesi. Abbiamo raggiunto fattivamente questo risultato chiedendo si nostri clienti di lasciare un feedback e di indicarci ciò che potevamo creare per loro.

Una richiesta frequente era quella di aiutare a rendere più facile la preparazione dei dati per il ML. Questo è un aspetto difficile per i clienti, che devono raccogliere i dati giusti da diverse fonti e in molti formati, normalizzarli per incorporarli correttamente nei modelli di ML, selezionare e trasformare le caratteristiche più rilevanti per gli algoritmi dei modelli predittivi, anche combinando caratteristiche diverse. Tutto questo è difficile e richiede molto tempo. È necessario quindi cercare i dati mancanti o gli outlier per vedere se l'ingegneria delle funzionalità funziona prima di applicare le trasformazioni al set di dati.

I clienti ci hanno chiesto se c'era un modo migliore. Sulla base di questo feedback, l'anno scorso abbiamo lanciato Amazon SageMaker Data Wrangler, il modo più veloce per preparare i dati per il ML. I clienti possono semplicemente indirizzare Data Wrangler sui loro datastore AWS o di terze parti, e DataWrangler dispone di oltre 300 conversioni e trasformazioni che riconoscono automaticamente i dati in entrata, suggerisce le giuste trasformazioni da applicare, rende facile combinare o creare funzioni composite in una semplice console, permette di vedere in anteprima e convalidare facilmente la trasformazione in SageMaker studio, quindi applicarla facilmente senza sforzo su tutto il set di dati. Questo è stato un cambiamento per i clienti in termini di tempo risparmiato nella preparazione dei dati per il machine learning.

Mentre il 90% dei prodotti, delle funzionalità e dei servizi proviene dalle richieste dei clienti, l'altro 10% delle nostre innovazioni nasce da esigenze che i clienti potrebbero non manifestare, ma rimanendo vicini ai nostri clienti e incessantemente concentrati sui loro bisogni, siamo in grado di leggere tra le righe e inventare per loro conto.

Nessuno, per esempio, ci ha chiesto di Echo, che è stato lanciato nel 2014. Ma avevamo una visione chiara di come un dispositivo intelligente, controllato vocalmente, che permettesse di ottenere informazioni, meteo, notizie, ascoltare musica, essere un hub di controllo compatibile con una vasta gamma di dispositivi domestici intelligenti e altro ancora (il tutto completamente a mani libere) sarebbe stato un prezioso assistente personale per la casa e avrebbe reso la vita più facile per gli utenti. Sette anni dopo, oltre a lanciare diverse generazioni del dispositivo Echo, Echo Show con display intelligenti, Echo Auto per la tua auto, articoli indossabili come Echo Loop e Echo Frames, e una serie di accessori, la famiglia di dispositivi Echo è uno dei prodotti più popolari su Amazon.

Fattori chiave per un'innovazione sostenibile incentrata sul cliente

Fattori chiave per un'innovazione sostenibile incentrata sul cliente

Avere un approccio incentrato sul cliente non è solo per Amazon e AWS. Non siamo l'unica azienda che afferma l'importanza di mettere il cliente al primo posto. Ciò che ha reso possibile l'innovazione incentrata sul cliente di Amazon non è solo un'attenzione maniacale al cliente e il un lavoro a ritroso a partire dalle sue esigenze. Le buone intenzioni di concentrarsi sui clienti producono risultati aziendali significativi e coerenti solo se si è costruita una cultura dell'innovazione incentrata sul cliente, con i giusti meccanismi per mantenere l'attenzione al cliente al centro di tutto ciò che si fa.

Alcuni dei modi in cui Amazon ha costruito una cultura di centralità del cliente includono:

  1. Leadership audace, dall'alto verso il basso: una leadership audace e visionaria inizia dall'alto e impregna tutti in un'azienda con lo stesso spirito. L'innovazione può essere guidata dall'esempio: essere disposti a fare scommesse audaci che nascono da idee guidate dalle esigenze dei clienti, avere il coraggio di accettare rischi calcolati e inventare al di fuori delle competenze di base dell'azienda, nonché piantare molti semi e avere la pazienza necessaria per coltivarli. Parte di questa pazienza sta nell'accettare che molti di questi esperimenti falliranno: è la natura della sperimentazione. Ma gli insegnamenti acquisiti grazie all'insuccesso, se condivisi e riapplicati a future invenzioni incentrate sul cliente, aiutano a strutturare meglio le idee future e a impostare l'innovazione successiva per ottenere un successo ancora maggiore.
  2. Un sistema ampiamente distribuito di credenze incentrate sul cliente: per consentire veramente l'innovazione incentrata sul cliente a tutti i livelli dell'azienda, è necessario costruire una cultura di attenzione maniacale per il cliente. Ciò richiede la promozione dell'autonomia a livello di team e di dipendenti a contatto con la clientela affinché i creatori rimangano vicini ai loro clienti, permettendo loro la libertà di sperimentare rapidamente per soddisfarne le esigenze. Una cultura dell'innovazione incentrata sul cliente decentra l'accesso alla tecnologia, agli strumenti, ai dati e alle informazioni che alimentano il processo di ideazione. Permette a chiunque abbia un'idea innovativa in azienda di essere in grado di strutturarla, condividerla con le parti interessate e perfezionarla in base al feedback e alla sperimentazione. I team devono avere il permesso esplicito di fallire velocemente, e il rigore di documentare, condividere e incorporare gli insegnamenti nel prossimo esperimento innovativo.
  3. Meccanismi pratici per l'innovazione incentrata sul cliente: i creatori devono avere gli strumenti giusti per testare e dimensionare le idee innovative. In Amazon, i meccanismi, ovvero processi completi e a circuito chiuso che trasformano gli input in output e le buone intenzioni in azioni e risultati significativi, ci aiutano a prendere decisioni di elevato valore e ad alta velocità, mantenendo il cliente al centro dei nostri sforzi di innovazione. Esempi di questi meccanismi sono i nostri principi di leadership, che fungono da guida al processo decisionale e ci assicurano di rimanere attenti al cliente. Altri meccanismi, come la nostra cultura narrativa e il nostro uso dei documenti PRFAQ (composti da un comunicato stampa di una pagina sulla soluzione prevista, le domande frequenti che ci aspettiamo sia dai clienti che dalle parti interessate interne ed elementi grafici per fornire una panoramica dell'esperienza del cliente end-to-end) aiutano a democratizzare l'accesso all'innovazione: chiunque, a qualsiasi livello, può usare un documento PRFAQ per portare avanti un'idea. Questi, tra i molti altri meccanismi di Amazon, aiutano i creatori a muoversi rapidamente per innovare per i clienti con coerenza e un approccio costantemente sperimentale.
Creare la voce del cliente

Creare la voce del cliente

Un altro elemento centrale di una cultura dell'innovazione incentrata sul cliente è garantire che i creatori abbiano accesso alla giusta strumentazione per raccogliere, analizzare e utilizzare i dati dei clienti. Questo aiuta ad acquisire il feedback dei clienti per orientare l'innovazione, riconoscere e analizzare le tendenze in tempo reale, e a capire più profondamente i clienti in modo da poter inventare per loro conto.

Ci sono alcuni vettori da considerare, tra cui l'acquisizione di un'ampia e diversificata gamma di dati per rappresentare le esperienze end-to-end dei clienti, assicurando la qualità e l'igiene dei dati, e avere gli strumenti e l'analisi giusti per separare il segnale dal rumore. La parte più impegnativa per molte imprese è spesso l'ultimo elemento: generare l'intuizione analitica di maggior impatto per indicare ciò che è più importante per i clienti e ciò che l'organizzazione dovrebbe rendere prioritario per canalizzare l'attenzione e il finanziamento.

Costruire un'organizzazione orientata ai dati che tratta i dati come una risorsa determinante è una chiave per rendere possibile l'innovazione incentrata sul cliente. Con i dati giusti, è possibile identificare e migliorare i processi e le prestazioni per guidare una migliore esperienza cliente, approfondire il coinvolgimento dei clienti e creare una maggiore efficienza aziendale con un processo decisionale più rapido. Questo aiuta i creatori a passare dall'idea alla sperimentazione innovativa più rapidamente.

I "giusti" parametri di input e KPI da misurare dipendono naturalmente dalla natura unica dei propri clienti, del proprio business e delle proprie offerte. Due suggerimenti basati sulla nostra esperienza in Amazon, però, sono 1) assicurarsi di acquisire i dati sia sugli input che sugli output dell'azienda; e 2) integrare i dati quantitativi con esperienze aneddotiche e feedback qualitativi.

È consigliabile misurare e tenere traccia dei dati relativi agli output dell'azienda (ad esempio vendite, entrate, margine, produzione, abbonamento, vendita, NPS, ecc.) Ma bisognerebbe concentrarsi altrettanto, se non di più, sui dati di input che forniscono una visione strategica sui suoi fattori principali sottostanti (ad esempio, efficienza, produttività, comportamento e coinvolgimento dei clienti, conversione, ecc.) Questi parametri di input sono gli aspetti più controllabili delle proprie operazioni e della propria azienda, e capire come influenzano gli output può aiutare a prendere decisioni migliori.

Per quanto siano importanti i dati di input e di output, è anche fondamentale acquisire esperienze aneddotiche e feedback dei clienti. Il feedback qualitativo è spesso più difficile da analizzare, ma fornisce un'equilibrata diversità e ampiezza di dati, e un controllo delle tendenze e delle aree di miglioramento che i parametri aggregati possono nascondere. Per esempio, guardando i dati trimestrali delle vendite, si potrebbe notare un tasso di crescita costante e continuo. Alcuni aneddoti recenti di clienti che sperimentano frustrazione con il processo di ordinazione potrebbero essere liquidati come outlier, data la continua crescita trimestrale. Ma un approccio incentrato sul cliente guarderebbe dove i dati e l'aneddoto divergono, e si immergerebbe completamente in quest'ultimo per giustificarlo. In questo modo si possono evidenziare le carenze che è necessario correggere prima che abbiano un impatto su una base di clienti molto più ampia. Si possono anche portare alla luce nuovi casi d'uso o segmenti di clienti intorno ai quali è possibile guidare l'innovazione e la crescita del business.

Diventare un'organizzazione orientata ai dati, ovvero un'organizzazione che acquisisce e analizza un'ampia gamma dei più importanti input e output del business, e costruire un robusto set di dati che suggeriscono la "voce del cliente" propizierà un processo decisionale più rapido. Manterrà l'attenzione sui giusti parametri e tendenze che hanno un impatto sui clienti, e aiuterà a costruire dati e capacità analitiche incentrate sul cliente che influenzano meglio le decisioni in termini di innovazione.

Sviluppare una Voce del cliente per il proprio business, ossia un approccio analitico mirato che mette il cliente al centro di tutto ciò che si fa, permette di monitorare maniacalmente e senza sosta, iterare e migliorare continuamente l'esperienza del cliente. Permette una cultura dell'innovazione incentrata sul cliente, una cultura che è più agile e performante per rispondere alle esigenze dei clienti, e aiuta a inventare meglio e proattivamente per loro conto.

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Informazioni sull'autore

Daniel Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

Daniel Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

Dan Slater supervisiona la cultura dell'innovazione come parte del team di innovazione digitale di AWS, che adotta metodi ispirati dai meccanismi di innovazione di Amazon (es. lavorare a ritroso) per aiutare i clienti e sviluppare e lanciare nuove soluzioni su AWS. Dan si è unito ad Amazon nel 2006 per il lancio delle prime offerte di contenuti digitali rivolte al cliente. Ha collaborato al lancio del dispositivo Kindle e del marketplace per i contenuti Kindle a livello globale, nonché ai servizi di self-publishing e Kindle Direct Publishing (KDP) di Amazon. Dopo essere stato a capo del settore digitale dei principali 60 editori del settore, Dan si è occupato dell’acquisizione di contenuti, della generazione della domanda e delle relazioni con i fornitori per KDP. Prima di lavorare ad Amazon, Dan era un Senior Acquisitions Editor presso Simon & Schuster and Penguin e si è occupato delle vendite per una casa editrice digitale (Vista, ora Ingenta). Nato a Toronto, in Canada, Dan vive a Seattle con sua moglie e i suoi due figli. Ha conseguito un Master in Business Administration presso la Fuqua School of Business, Duke University, e una doppia laurea alla Cornell University.

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