Elementi della cultura del Giorno 1 di Amazon

Elementi della cultura del Giorno 1 di Amazon

Dan Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

di Dan Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

La mentalità “Giorno 1” di Amazon è una vera e propria cultura e un modello operativo che mette i clienti al centro di tutte le attività di Amazon. Per mettere in pratica la mentalità “Giorno 1”, bisogna adottare un focus a lungo termine, preoccuparsi sempre dei clienti e innovare in modo coraggioso.

Jeff Bezos allega ad ogni bilancio annuale una copia della sua lettera agli azionisti originale del 1997. Nella lettera del 1997, Bezos delinea le misure fondamentali alla base del potenziale successo di Amazon: concentrarsi incessantemente sui clienti, creare valore nel lungo termine invece di profitto aziendale nel breve termine e fare molte scommesse coraggiose. Bezos scriveva “Questo è il Giorno 1 di Internet, e, se faremo le cose per bene, anche per Amazon.com.”

Questi principi (adottare un orientamento a lungo termine, preoccuparsi sempre dei clienti e dei loro bisogni, innovare in modo coraggioso per soddisfare questi bisogni) sono rimasti inalterati per oltre vent’anni e sono alla base di quello che è noto in Amazon come mentalità “Giorno 1”. La mentalità “Giorno 1” di Amazon è una vera e propria cultura e un modello operativo, che mette i clienti al centro di tutte le attività di Amazon. Ci impegniamo al massimo per capire i clienti e lavoriamo a ritroso partendo dai loro punti critici, per mettere rapidamente a punto innovazioni in grado di creare soluzioni significative nelle loro vite. La mentalità “Giorno 1” consiste nell’essere sempre curiosi, svelti e pronti a sperimentare. Significa essere abbastanza coraggiosi da fallire, se ciò significa che, applicando la lezione imparata, in futuro saremo in grado di sorprendere e deliziare ancor di più i nostri clienti.


Citazione

La mentalità “Giorno 1” di Amazon è una vera e propria cultura e un modello operativo che mette i clienti al centro di tutte le attività di Amazon.”


Di contro, c’è la mentalità “Giorno 2”: man mano che un’azienda cresce nel tempo, deve adattare il suo approccio per una gestione efficace dell’organizzazione via via che si ingrandisce. Quando questa situazione si verifica, vi è il rischio che il processo decisionale possa rallentare e che l’azienda possa diventare meno flessibile, allontanandosi sempre più dai clienti e concentrandosi su sfide interne invece che sull’innovazione esterna incentrata sul cliente.

Ciò non succede da un giorno all’altro, ma si tratta di un processo che inizia gradualmente e si manifesta poco alla volta, in modo da non allarmare subito o da non essere nemmeno comprensibili. Se non si presta attenzione, la mentalità “Giorno 2” può manifestarsi. Alla domanda “Com’è il Giorno 2?” Bezos, nella sua lettera agli azionisti del 2016, rispose: “Il Giorno 2 è la stasi. Seguita dall’irrilevanza. Seguita da uno straziante e doloroso declino. Seguito dalla morte. Ed è per questo che è sempre il Giorno 1.” Per evitare la cultura del “Giorno 2”, un’azienda deve essere sempre molto vigile, rimanere concentrata sui suoi clienti e prevenire pratiche che possano ostacolarne la capacità di innovare rapidamente.

Anche se noi non crediamo che l’approccio di Amazon sia l’unico possibile o il migliore in assoluto, molti dei nostri clienti ci chiedono di condividere le lezioni che abbiamo imparato crescendo e anche alcuni dei meccanismi che adottiamo per far sì che ad Amazon sia sempre il Giorno 1.

Preoccuparsi sempre dei clienti

Preoccuparsi sempre dei clienti

Ci sono molti modi per preservare la mentalità “Giorno 1” flessibile e da start-up. Per noi, quello più importante (cioè quello su cui si basa la cultura di Amazon) è preoccuparsi dei propri clienti.

Amazon ha 14 principi di leadership che usiamo per orientare le nostre azioni e le decisioni che prendiamo ogni giorno. Sebbene non vi sia un ordine o una gerarchia ufficiale da seguire, non è un caso che il primo principio di leadership sia proprio la preoccupazione per i clienti. Questo principio afferma che “I capi iniziano dal cliente e procedono a ritroso.” “Lavorano accanitamente per guadagnare e mantenere la fiducia del cliente. Sebbene i capi facciano attenzione alla concorrenza, sono ossessionati dai clienti.”

Noi iniziamo dai clienti e procediamo a ritroso partendo dalle loro esigenze. Analizzando in maniera approfondita le loro esperienze e le loro insoddisfazioni, e comprendendo appieno il loro contesto, evitiamo di inventare o mettere a punto una soluzione in maniera isolata o che sia ancora alla ricerca di un cliente. “Ciò che ci piace dei clienti è che sono sempre divinamente scontenti,” scrisse Bezos nella sua lettera agli azionisti del 2017. “Ciò che ieri era stupefacente, oggi è diventato la normalità”. I clienti sono una fonte inesauribile di idee e ispirazioni per innovare e le loro esigenze e i loro desideri ti spingeranno ad inventare per conto loro.

Ad esempio, circa il 90% delle funzioni sviluppate in AWS è stata creata dopo aver ascoltato le esigenze dei clienti. Il restante 10% è il risultato dell’essere talmente a stretto contatto con i clienti da poter inventare per conto loro quando non possono o non sanno esprimere tali esigenze.


Citazione

“Noi siamo internamente spinti a migliorare i nostri servizi, aggiungendo vantaggi e funzioni, prima che sia necessario. Abbassiamo i prezzi e aumentiamo il valore per i clienti prima che sia necessario. Inventiamo prima che sia necessario.”


L’inarrestabile preoccupazione per i clienti rappresenta una parte fondamentale dell’approccio di Amazon fin dal vero Giorno 1 dell’azienda (uno dei primi nomi presi in considerazione da Bezos per la sua azienda è stato Relentless.com, prova a digitarlo sul tuo motore di ricerca e vedi dove ti porta!). Mantenendo intatto l’approccio basato sulla preoccupazione per il cliente e lavorando a ritroso a partire dalle esigenze dei clienti, le tue innovazioni saranno più predisposte al successo fin dall’inizio. Lasciarsi ispirare dalle esigenze dei propri clienti ti spingerà probabilmente ad essere pronto ad innovare in molti più ambiti. Le tue innovazioni non sono caratterizzate dal modo in cui puoi realizzarle nel tuo ambiente attuale, ma da quanto possono essere grandi e da quanto possono soddisfare i tuoi clienti.

Prendi decisioni rapide e di qualità

Prendi decisioni rapide e di qualità

Un aspetto fondamentale per preservare la mentalità “Giorno 1” è il modo in cui un’azienda prende le proprie decisioni man mano che cresce. Tutte le aziende si impegnano per prendere decisioni di qualità. Tuttavia, bisogna anche essere in grado di prendere queste decisioni rapidamente e su vasta scala. Ciò è molto più facile nel contesto dinamico di una start-up: ci sono meno livelli di comunicazione e anche meno livelli gerarchici all’interno dell’azienda. Ma man mano che l’esperienza di un’azienda aumenta, anche le scelte si complicano. È a questo punto che possono iniziare a comparire gli elementi caratteristici della cultura “Giorno 2”: un’organizzazione strutturale più stratificata, diversi passaggi per approvare qualcosa, il bisogno di guadagnare consensi (o, cosa ancor più pericolosa, di raggiungere compromessi che rendono le innovazioni meno d’impatto), o perfino l’esigenza, per i capi, di svolgere un ruolo chiave in ogni decisione. Tutto ciò causa un blocco nel processo decisionale.

In Amazon, abbiamo alcuni meccanismi che ci consentono di utilizzare il buonsenso e di far sì che prendiamo decisioni rapide e di qualità. Il primo è la regola dei “team da due pizze”. Ciò significa che un team deve essere abbastanza piccolo da essere sfamato con due sole pizze. Avere team poco numerosi permette di attribuire loro l’autonomia e la velocità di cui hanno bisogno per agire in modo responsabile nei confronti dei propri prodotti e dei propri clienti. In pratica, si tratta di piccoli team decentrati di 10 persone o anche meno, concentrati su un unico dispositivo e sui clienti che lo utilizzano. Questa struttura riduce il bisogno di comunicazione o di burocrazia non necessaria, consentendo alle persone più vicine alle esigenze dei loro clienti di prendere decisioni rapide.

Elementi chiave per prendere decisioni rapide

  1. Riconosci le decisioni a doppio senso. Se alcune decisioni sono a senso unico, altre sono a doppio senso. Questo significa che sono reversibili e che è possibile correggere gli errori velocemente.
  2. Non aspettare di avere tutte le informazioni. Se aspetti di sapere tutto, probabilmente sei troppo lento. La maggior parte delle decisioni ha bisogno soltanto di circa il 70% delle informazioni che vorresti avere.
  3. Esprimi il tuo disaccordo e impegnati. Le persone possono essere in disaccordo, ma una volta presa una decisione, tutti devono impegnarsi per realizzarla. Ciò permette di risparmiare tempo, invece di cercare di convincersi l’un l’altro.

I team da due pizze incoraggiano la responsabilità e l’autonomia, perché sono a capo dell’intera esperienza e dispongono delle giuste risorse per sviluppare, testare, reiterare e scalare per conto dei propri clienti in modo rapido e con meno vincoli. Questa forma univoca di responsabilità porta il processo decisionale a livello del team, promuovendo anche la responsabilità, dal momento che i team da due pizze hanno una panoramica chiara dei parametri e KPI di maggior impatto per i propri clienti. Senza dover mantenere sistemi complessi o risolvere problemi a diversi livelli aziendali, i team da due pizze possono dedicare più tempo ed energia al testare, sperimentare e innovare rapidamente per conto dei propri clienti.

Un altro strumento di cui ci serviamo in Amazon per fornire assistenza nell’ambito di un processo decisionale rapido e di qualità è un modello mentale che chiamiamo a senso unico e a doppio senso. Una decisione a senso unico è una decisione con conseguenze significative e spesso irreversibili: costruire un data center è un esempio di decisione che richiede un grande investimento in termini di capitale, pianificazione e risorse e che, quindi, richiede anche un’analisi attenta e approfondita. Una decisione a doppio senso, invece, è una decisione con conseguenze limitate e reversibili: testare una funzione sulla pagina di un sito o su un’applicazione mobile è un esempio semplice ma eloquente di decisione reversibile.

Facendo un passo indietro e ripensando alle decisioni che hai preso, potresti renderti conto che la maggior parte di esse sono decisioni a doppio senso. Quando vediamo l’opportunità di una decisione a doppio senso, e siamo certi possa essere un vantaggio per i clienti, la seguiamo. È importante incoraggiare i capi e gli impiegati ad agire con solo il 70% delle informazioni di cui vorrebbero essere a conoscenza: aspettare di averne il 90% o più significa che sei troppo lento. Grazie alla possibilità di annullare le decisioni a doppio senso, puoi ridurre il costo del fallimento e puoi essere in grado di imparare lezioni importanti da applicare nelle tue prossime innovazioni.

Abbraccia le tendenze esterne e resisti ai proxy

Viviamo in un mondo caratterizzato da un cambiamento continuo e costante, guidato dalla rapida innovazione tecnologica, dalla domanda di nuove norme e governance e da cambiamenti esterni non programmati, come nel caso del COVID-19. Oggi, per le aziende, è più importante che mai evitare di limitarsi alle competenze note e sicure, a discapito delle soddisfazione delle esigenze dei clienti.

Un’azienda incline alla mentalità “Giorno 2” potrebbe ritrovarsi ad essere più concentrata su se stessa per ottimizzare i margini e la redditività, invece di prestare attenzione alle tendenze attuali e di innovare con coraggio per conto di clienti nuovi o poco serviti. Un’azienda con una mentalità “Giorno 1” insisterà sulla costante iterazione e sulla sperimentazione. Incoraggerà la curiosità. Accoglierà, esplorerà e sarà ispirata dalle tendenze esterne intorno a lei. Inoltre, permetterà ai capi e agli impiegati di assumersi dei rischi e di poter fallire, che rappresenta una conseguenza inevitabile dell’innovazione.

Non è facile. I dirigenti devono dare coraggiosamente l’esempio, creando il giusto atteggiamento e il giusto contesto per favorire la sperimentazione e imparare ad accettare il fallimento. Come scrisse Bezos nella sua lettera agli azionisti del 2016, “Restare nel Giorno 1 richiede saper sperimentare con pazienza, accettare il fallimento, piantare i semi, proteggere gli alberelli e raddoppiare la posta quando si riscontra la soddisfazione del cliente.”

Ciò richiede anche di saper essere vicini al cliente e non lasciare che i processi si intromettano nella realizzazione di risultati orientati al cliente. Nelle aziende che hanno conosciuto la crescita, la tendenza è di costruire processi che aiutino a gestire gli affari su scala e oltre la propria visuale. Se i processi buoni possono essere altamente efficienti ed efficaci, le aziende devono stare attente alla tendenza del “Giorno 2” di ottimizzare il processo invece di assicurarsi che dia sempre i giusti risultati per i clienti.


Citazione

“Se non si sta attenti, il processo può prendere il sopravvento... Si smette di pensare ai risultati e ci si concentra soltanto sul processo. Il processo non deve prendere il sopravvento. Vale sempre la pena chiedersi: “siamo noi che controlliamo il processo o è il processo che controlla noi?” Nelle aziende con una mentalità “Giorno 2”, si potrebbe scoprire che è la seconda situazione ad essere quella vera.”


Un esempio è quello dell’utilizzo di dati aggregati. Il bilancio potrebbe mostrare una crescita mediamente stabile in diversi ambiti, ma l’aggregazione dei dati potrebbe nascondere tendenze di base e fattori che influenzano un numero significativo di clienti. Ad esempio, un aneddoto di un cliente sotto forma di feedback o un caso d’uso derivante da un trouble ticket potrebbe sembrare qualcosa di esterno, data la sua opposizione a ciò che mostrano i dati. In questi casi bisogna analizzare a fondo questi elementi esterni e aneddoti e far sì che gli impiegati stiano risolvendo i problemi rapidamente e ne stiano correggendo le cause principali, prima che tutto ciò abbia un impatto sui clienti.

È sempre il Giorno 1

È sempre il Giorno 1

Non è semplice per un’azienda crescere e continuare ad essere innovativa. La stessa natura della crescita e della gestione dell’azienda su vasta scala genera ulteriori complessità e, con queste, una naturale tendenza a rallentare. Per un’azienda, è fondamentale adattarsi rapidamente all’ambiente esterno in continuo cambiamento e alle esigenze dei clienti in costante evoluzione innovando per conto loro.

Per riuscirci, un’azienda deve proteggersi con zelo dalle mentalità “Giorno 2”: concentrarsi su obiettivi a breve termine o sul processo invece che su risultati che possano soddisfare i clienti; consentire la diffusione di gerarchie e burocrazia invece di favorire l’autonomia, la sperimentazione e un rapido processo decisionale; temere il fallimento e trincerarsi dietro le capacità già esistenti invece di pensare in grande su cosa si può diventare.

Continuando ad adottare una cultura “Giorno 1” (basata sulla preoccupazione per i clienti, che permette decisioni veloci e di qualità, che stimola capi e impiegati ad essere curiosi, a sperimentare, e che considera il fallimento e le lezioni che ne derivano come un vantaggio competitivo invece che come un rischio da evitare a tutti i costi), un’azienda è più incline a sfruttare la propria crescita invece che ad essere rallentata dalla stessa. E sarà più adatta a portare l’innovazione in prima linea.

Come scrisse Bezos nella sua lettera agli azionisti del 2016:

Citazione

“Allora, vi preoccupate soltanto della qualità delle decisioni o anche della velocità con cui si prendono? Le tendenze del mondo sono a vostro favore? State cadendo preda dei proxy o sono loro a essere al vostro servizio? E, cosa più importante, state soddisfacendo i clienti? Possiamo avere la portata e le capacità di una grande azienda e lo spirito e il cuore di una piccola. Ma dobbiamo scegliere di volerlo.”

Mentalità “Giorno 1”

Concentrarsi sui clienti

Concentrarsi sui clienti

Decisioni veloci e di alta qualità

Decisioni veloci e di alta qualità

Esperimenti per coltivare nuove capacità

Esperimenti per coltivare nuove capacità

Accogliere il fallimento

Accogliere il fallimento

Strutture organizzative agili

Strutture organizzative agili

Piccoli team padroni di ciò che creano

Piccoli team padroni di ciò che creano

Dare priorità al valore prolungato nel lungo termine

Dare priorità al valore prolungato nel lungo termine

Mentalità “Giorno 2”

Concentrarsi sulle sfide interne

Concentrarsi sulle sfide interne

Decisioni basate su consenso e burocrazia

Decisioni basate su consenso e burocrazia

Investimento su capacità già consolidate

Investimento su capacità già consolidate

Paura del fallimento

Paura del fallimento

Strutture organizzative a più livelli

Strutture organizzative a più livelli

Grandi team con molte dipendenze

Grandi team con molte dipendenze

Dare priorità al valore immediato nel breve termine

Dare priorità al valore immediato nel breve termine

Informazioni sull'autore

Dan Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

Dan Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

Dan Slater supervisiona la cultura dell’innovazione come parte del team di innovazione digitale di AWS, che adotta metodi ispirati dai meccanismi di innovazione di Amazon (es. lavorare a ritroso) per aiutare i clienti e sviluppare e lanciare nuove soluzioni su AWS. Dan si è unito ad Amazon nel 2006 per il lancio delle prime offerte di contenuti digitali rivolte al cliente. Ha collaborato al lancio del dispositivo Kindle e del marketplace per i contenuti Kindle a livello globale, nonché ai servizi di self-publishing e Kindle Direct Publishing (KDP) di Amazon. Dopo essere stato a capo del settore digitale dei principali 60 editori del settore, Dan si è occupato dell’acquisizione di contenuti, della generazione della domanda e delle relazioni con i fornitori per KDP. Prima di lavorare ad Amazon, Dan era un Senior Acquisitions Editor presso Simon & Schuster and Penguin e si è occupato delle vendite per una casa editrice digitale (Vista, ora Ingenta). Nato a Toronto, in Canada, Dan vive a Seattle con sua moglie e i suoi due figli. Ha conseguito un Master in Business Administration presso la Fuqua School of Business, Duke University, e una doppia laurea alla Cornell University.

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