CEO를 위한 클라우드: 하나의 지표로 혁신 측정

CEO를 위한 클라우드:

하나의 지표로 혁신 측정

기사 | 9분 읽기

Adrian Cockcroft, AWS 클라우드 아키텍처 전략 담당 부사장

작성자: Adrian Cockcroft
AWS 클라우드 아키텍처 전략 담당 부사장

귀사가 진정으로 혁신적인지 어떻게 알 수 있습니까?

귀사가 진정으로 혁신적인지 어떻게 알 수 있습니까?

기업의 디지털 혁신을 위해서는 Netflix나 Amazon과 같은 혁신자가 되는 것은 말할 것도 없고 고객과 교류하고, 고객의 요구를 이해하고, 그 어느 때보다 빠르게 대응해야 합니다. 오늘날 가장 성공적인 조직들은 보다 빠르고 효율적인 혁신을 통해 경쟁업체들을 물리치고 새로운 시장에 진입하고 있습니다. 기업의 혁신 능력은 기술 채택이 아니라 사람에 관한 것입니다. 혁신 기업이 되기 위해서는 문화, 기술, 조직 및 위험 관리라는 4가지 영역에서 당면 과제를 극복해야 합니다. 그런 다음 클라우드 컴퓨팅 및 기계 학습과 같은 기술을 활용하여 혁신을 실현할 수 있습니다. 혁신으로 가는 길은 더 이상 미스터리가 아닙니다. 리더가 경쟁 우위를 통해 어떻게 성장을 실현하고 있는지 알고 있으며 이를 측정하는 방법도 알고 있습니다. 가장 중요한 측정 항목은 혁신적인 아이디어가 고객에게 도달하는 데 걸리는 시간입니다. 귀사에게 수 개월이 걸린다면 며칠만에 서비스를 제공하는 조직과 어떻게 경쟁할 수 있습니까? 그렇기 때문에 각 제품 팀의 가치 창출 시간을 파악하는 것이 매우 중요합니다. 가치 창출 시간이 짧으면 많은 주요 행동과 지표가 올바른 방향으로 추이하고 있는 것입니다. 리더로서 가치 창출 시간 단축에 관심이 있음을 보여 주는 것은 조직에 분명한 지침이 됩니다.


인용문

“오늘날과 같은 변동성의 시대에는 재창조하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다. 타사에 비해 지속 가능한 유일한 이점은 민첩성입니다. 지속 가능한 것은 없기 때문에, 여러분이 창조하는 모든 것은 다른 누군가가 복제할 것입니다."

—Jeff Bezos, Amazon 설립자


너무 늦어버릴 때까지 변혁을 느끼지 못함

‘중단 또는 변혁’이라는 단어는 거슬리는 경험을 떠올리게 합니다. 전화가 끊기거나 인터넷 연결이 갑자기 끊어지는 것을 상상합니다. 그러나 전문가들은 사업의 변혁이 훨씬 더 감지하기 어렵다고 토로합니다. “우리는 3,600개의 기업을 연구했습니다. 변혁으로 인해 기업이나 업종이 완전히 사라지는 경우는 사실 드뭅니다”라고 Accenture의 미디어 및 기술 사업부 CEO Omar Abbosh는 말합니다. "훨씬 더 흔한 것은 점차적 변혁입니다. 이로 인해 시간이 지남에 따라 기업의 수익 흐름에 지장을 받게 됩니다…. 그리고 그것은 사실 정상적으로 느껴지기 때문에 큰 문제입니다.” 

CEO들이 업계의 혁신자들을 우려하는 만큼 그들 조직의 혁신 준비 상태에 관심을 가지는 것이 필요할 수 있습니다. 기업이 발전하고 경쟁력을 유지하는 데 세 가지 수준의 혁신이 도움이 된다고 생각합니다. 점진적으로 더 나은 서비스(필수 요소), 격차를 해소하는 새로운 가치 창출자(시장의 문제 해결), 신흥 기술을 활용하는 완전히 새로운 고객 경험(예기치 않은 제품 및 서비스)이 그것입니다. 이는 기업에 지속 가능한 이점, 시장 점유율 및 고객 충성도를 부여하는 혁신입니다. 모든 경우에 기업의 가치 창출 시간은 비즈니스 성공을 예측하는 핵심 지표입니다. 귀사는 창시자였습니까, 아니면 복제자였습니까?

디지털 전환은 신규 고객 창출에 관한 것

‘디지털 전환’이라는 표현은 클라우드로의 전환과 같은 기술 업데이트의 줄임말이 되었습니다. 그러나 이러한 변화를 주도하는 비즈니스 모델에 변혁이 있습니다. 역사적으로 많은 기업은 중개자를 통해 제품을 판매합니다. 소매점을 통한 소비재, 여행사를 통한 항공권 및 호텔, TV 방송국 네트워크를 통한 TV 스튜디오, 딜러를 통한 자동차 제조업체 등이 그것입니다. 최근까지도 회사는 제품 소비자와 직접 연결되지 않았습니다. 예를 들어 대부분의 소매 업체나 택시 회사는 직접적인 접촉이 가능한 곳에서도 매장이나 자동차 내에 있는 사람이 누구인지 몰랐습니다. 각 고객에 대한 디지털 연결은 디지털 전환을 주도하는 새로운 기능입니다. Netflix는 시청자가 무엇을 보고 있는지 알고, Amazon은 고객이 무엇을 구매하는지 알고 있습니다. Tesla는 사용자가 어떻게 차를 운전하는지 알고 있습니다. 자물쇠를 만드는 회사를 생각해 보세요. 철물점으로 금속 상자를 보내고 그것들이 팔리기를 바랍니다. 보증 반품은 최소화해야 하지만 제품의 문제를 찾는 데 사용할 수 있으며 IT 부서는 주로 설계 및 제조를 수행하는 직원을 지원했습니다. 하지만 자물쇠 회사가 커넥티드형 도어락을 만들면 설치되기 전에 매장 선반에 얼마나 오래 놓여 있는지 알 수 있고, 얼마나 자주 사용되는지, 배터리가 얼마나 오래 지속되는지, 자물쇠가 언제 교체되는지 알 수 있습니다. 자물쇠 회사가 경쟁력을 유지하려면 소프트웨어 업데이트 기능을 갖춘 전자 장치를 만들고, 안전한 IoT 웹 서비스를 구축하고, 모바일 애플리케이션을 만들고, 제품을 최적화하는 방법을 이해할 수 있도록 데이터 레이크를 설정해야 합니다. 개발자와 IT 부서는 많은 신기술을 학습하여 대규모로 전 세계적으로 실행해야 합니다. 이러한 전환은 고객과 직접 연결해야 할 필요성에 의해 추진됩니다.


인용문

“물리적 제품 혁신 주기와 동일한 기존 모델에서 소프트웨어 혁신을 단행하면 뒤처질 것입니다."


디지털 전환을 수행하려면 많은 혁신을 지원해야 하며, 그 중 많은 부분이 소프트웨어 중심 혁신입니다. 물리적 제품의 개발 속도가 상대적으로 느려서 기존 개발 프로세스가 느려지는 경향이 있습니다. 물리적 제품 혁신 주기와 동일한 기존 모델에서 소프트웨어 혁신을 단행하면 뒤처질 것입니다. 디지털 전환의 승자들은 고객 환경을 개인화하고, 고객 분석을 활용하고, 고객에 대한 새로운 직접 채널을 관리하고, 빠른 변화를 수용하기 위해 빠르게 혁신했습니다. 이들은 클라우드 컴퓨팅을 사용하여 운영의 규모와 글로벌 도달 범위의 엄청난 증가를 지원했습니다. AWS는 대규모의 성공적인 디지털 전환을 위한 핵심 공급업체이자 파트너로서 이를 직접 확인할 수 있습니다.

혁신을 가로막는 4가지 장애물

혁신을 가로막는 4가지 장애물

대다수의 비즈니스 리더가 생존을 위해 디지털 방식으로 전환해야 한다는 데 동의한다면, 경쟁 업체보다 더 빨리 미래에 도달하기 위해 혁신 엔진을 도입하지 않는 이유는 무엇일까요? 실제로 기업과 IT 부서는 이전 환경과 새로운 세계를 아우르며 균형을 유지하는 활동을 하고 있습니다. 예전에는 직원들이 책상에서 컴퓨터로 작업했고, 판매 채널은 대부분 간접적이었고, 공장과 공급망은 많은 서류 양식과 오프라인 도구를 사용했으며, 마케팅은 텔레비전, 라디오 및 인쇄 광고로 구성되었습니다. 새로운 세계에서는 IT 부서가 직원을 위한 모바일 생산성 애플리케이션을 만들고 자동화가 널리 퍼지고 통합됩니다. 공장과 공급망은 품질을 최적화하고 진행 중인 작업을 최소화하기 위해 세부적으로 연결되고 기계화되며, 판매 및 배송은 최종 사용자와 직접 연결되고, 제품은 공급 업체와 지속적으로 소통하며, 소셜 미디어를 통해 전 세계에서 모든 고객의 목소리를 즉시 들을 수 있습니다. IT는 더 이상 직원을 지원하는 단순한 비용 센터가 아닙니다. 기술이 비즈니스가 되었습니다. 세계 최대 기업을 위한 디지털 전환 작업을 진행하면서 문화, 기술, 조직, 위험이라는 혁신을 가로막는 네 가지 공통 패턴을 파악했습니다.

문화

문화는 조직의 공통된 이해와 운영 원칙의 집합입니다. 조직 전체에 일관된 문화를 유지하는 것은 어렵습니다. 문화를 구축하거나 변경하는 데는 시간이 걸리며 문화는 파괴하기가 너무 쉽습니다. 많은 조직은 집중된 원칙이 없거나 인수를 통해 성장했으며 비즈니스의 일부를 기능 장애로 만드는 ‘상호 경쟁(warring tribe)’ 문화를 가지고 있습니다. 문화는 CEO로부터 시작되며, 그들이 고용하고 진급시키는 사람뿐만 아니라 조직 전체의 인센티브, 목표 및 의사결정을 관리하는 방법에 반영됩니다. 느린 중앙 집중식 의사 결정, 낮은 신뢰도 및 비효율적인 피드백 루프는 많은 기업 혁신을 방해합니다. Jeff Bezos는 Amazon에서 리더십 원칙과 고객 피드백 관행에 대한 문화를 형성했습니다. 이 문화는 크고 빠르게 성장하는 다양한 글로벌 기업으로 확장되었습니다. Reed Hastings는 단일 제품에 집중하고 팀을 중앙집중화하고 높은 신뢰도의 자유와 책임 문화를 활용하여 복제하기 어려운 지속적인 이점을 창출함으로써 Netflix가 극도의 민첩성을 갖추도록 최적화했습니다.

기술

기술 부족은 신기술 채택을 가로막는 요인으로 자주 언급됩니다. 기술의 속도가 빨라짐에 따라 특정 기술을 기반으로 프로젝트를 실행하기 위해 팀을 구성하는 과정에서 채택하는 고정된 것으로 기술을 생각하는 것은 실용적이지 않습니다. 신기술이 등장하고 성숙함에 따라 새로운 기술을 탐색하는 개발자 팀에 의해 기술이 지속적으로 개발됩니다. 리더는 당연히 새로운 아이디어를 탐색하고 공유하는 ‘학습 조직’ 문화를 조성해야 합니다. 학습 문화를 조성하기 위해 리더는 직원이 새로운 기술을 배우고 경험이 쌓였을 때 계속 남아 있도록 장려하는 인센티브를 제공합니다. 항상 최신의 가장 가치 있는 기술에 대한 시장이 존재하기 때문에 직원들은 더 나은 보수를 받을 수 있는 기회를 찾아 이동하려는 경향이 있습니다. 극단적인 예로서, Netflix는 직원이 현재 고용될 경우 얻을 수 있는 수익과 함께 현재 알고 있는 지식에 대해서 지급하는 연간 ‘mark-to-market’ 보상 프로세스를 운영하고 있습니다. Netflix가 의도적으로 최첨단 기술을 운영한다는 점을 고려할 때 가장 경험이 많고 숙련된 개발 조직 중 하나를 구축하고 유지하는 데 도움이 됩니다. 이 조직은 또한 가장 높은 보수를 받는 개발 조직 중 하나이기도 합니다. 인재 관리에 대한 Netflix 접근 방식에 대한 자세한 내용은 Patty McCord의 Powerful이라는 저서를 읽어 보세요. 하지만 주의하세요. 이 책은 기존의 HR 책임자들을 난처하게 만들 것입니다! 보다 현실적인 접근 방식은 특정 수요 기술이 해당 기술을 보유하고 있거나 보유한 사람들에 대한 지속적인 보너스와 연계되도록 하는 기술 인센티브 프로그램을 운영하는 것일 수 있습니다.

조직

조직은 디지털 전환을 향한 여정에서 극복해야 할 가장 중요한 장애물입니다. 선도적인 조직은 프로젝트 팀에서 제품 팀으로 전환했습니다. 이것은 비즈니스의 새로운 현실을 반영하는 중요한 변화입니다. 제품은 관련성을 유지하기 위해 지속적으로 진화해야 합니다. 개발 팀의 임무는 제품의 지속적인 개선을 책임지는 것입니다. 하루에도 여러 번 소프트웨어 서비스를 업데이트할 수 없는 기술적 이유는 없지만, 개발 팀에서 운영 팀으로 제품을 넘겨주는 조직에서는 시간이 너무 오래 걸립니다. DevOps는 제품 팀이 서비스를 개발, 배포 및 호출하는 조직 모델입니다. 이와 관련하여 Amazon의 CTO인 Werner Vogels는 2006년에 ‘당신이 작성한 내용을 실행하라’라는 논문을 발표한 바 있습니다. Amazon이나 Netflix과는 달리, 대부분의 기업에서는 비즈니스와 개발 조직이 서로 분리되어 있습니다. Amazon Web Services(AWS)의 각 팀은 자체 로드맵을 보유하고 자체 서비스를 개발하고 운영합니다. 인원수, 예산 및 성장 목표가 주어지며 비교적 독립적인 단위로 작동합니다. 이들은 상당히 작고 공존하는 ‘피자 2개 팀’입니다. 밀접하게 관련된 팀 그룹은 통합된 제품 로드맵, 개발 및 운영을 소유하고 리소스를 할당하고 필요에 따라 새 팀을 구성하는 총괄 관리자에게 보고하고, 이어서 VP와 SVP가 CEO에게 보고합니다. 제품 관리자는 각 팀의 일부이므로 AWS에는 별도의 비즈니스 개념이 없습니다. 영업 및 마케팅은 별도의 조직이지만 동일한 라인을 따라 조직된 내부 도구 구축을 위한 자체 개발 팀을 포함합니다. 제품 기반 팀의 또 다른 이점은 기술 부채를 축적하지 않고 자연스럽게 자체적으로 관리한다는 것이며, 프로젝트가 다른 프로젝트로 즉시 넘어갈 때 발생하는 운영상의 제약이 발생하지 않는다는 것입니다.

위험

위험은 종종 혁신이 가로막히는 원인으로 언급됩니다. 위험 회피가 의사 결정에 어떤 영향을 미치는지 자세히 살펴보면, 이사회가 기업의 위험 허용 및 규정 준수 프로파일의 주요 동인으로 작용하고 있음을 알 수 있습니다. 이사회는 CFO에게 재정 감독 권한을 부여하고 자본화 및 투자에 대한 주주의 이익을 대변합니다. 기업이 직면하는 주요 위험 중 하나는 혁신의 부족으로 인해 경쟁 우위를 잃는 것이지만, 많은 기업의 장기적인 혁신 전략은 종종 단기적인 위험 회피로 인해 가로막히곤 합니다. 이사회는 일반적으로 서로 다른 우려 사항과 위험 프로파일을 다루는 여러 위원회로 구성됩니다. 기업에 대한 전반적인 보상 정책도 이사회 차원의 관심사입니다. 이는 스톡 옵션, 보너스 및 인센티브에 대한 유연성에 영향을 미칩니다. 기술 인센티브 프로그램이 제안되면 이사회 수준의 지원이 필요할 수 있습니다. 혁신으로 인한 직원 유지 및 비즈니스 성과 개선을 보장함으로써 급여 비용 증가의 위험을 상쇄할 수 있습니다. Amazon 및 Netflix와 같은 혁신적인 회사의 보상 정책은 상대적으로 주식 기반 보상의 비율이 높으며 현금 보너스가 없습니다. 이는 직원들에게 장기적인 인센티브를 제공하기에 충분합니다. 이사회는 임원 승계를 책임지기도 하지만, 회사 리더십 선정에서 기술적 역량을 우선시하지 않을 수 있습니다. 기술이 비즈니스 정의의 핵심이 되면서 이사회는 이러한 격차를 해소하기 시작했습니다. Amazon, Netflix, CapitalOne과 같은 혁신적인 창립자 주도 기업은 장기적인 안목을 가지고 투자 및 혁신에 대해 이사회 수준의 지원을 더 많이 받는 경향이 있습니다.

혁신을 위한 3단계

혁신을 위한 3단계

Fortune지 선정 500대 기업 중 8년(2010년과 2018년 사이)이라는 짧은 기간 동안 총 151개 회사가 사라졌습니다. 이는 지난 50년 동안의 매출액을 합친 것보다 더 많은 것입니다. 이유가 무엇입니까? 기술이 고객 경험의 잠재력을 재정의했고 소수의 기업만이 고객에 대한 접근 방식을 재정립했기 때문입니다. 비즈니스 모델을 디지털 방식으로 전환하는 방법을 이해하는 것이 아마도 전환 과정의 가장 쉬운 부분일 것입니다. 준비되어 있는 것과 전환할 수 있는 것은 완전히 다른 문제입니다. 그러나 준비 패턴은 익숙해지기 시작했습니다. 운영 속도, 분산 용량 및 스마트 클라우드 전략을 결합합니다.

가치 창출 시간

가치 창출 시간은 중요한 혁신의 새로운 지표입니다. 팀이 작업에 투입될 때 해당 작업이 고객 가치를 창출하는 데 얼마의 시간이 걸립니까? 대부분의 기업에서 가치 창출 시간은 수개월 단위로 측정됩니다. 일부의 경우 일 단위로 측정되기도 합니다. 혁신자(카테고리 창출자)의 경우 몇 분 만에 측정할 수도 있습니다. 이러한 기업들은 출근하여 소프트웨어를 업데이트하고 점심 식사 전에 고객 환경을 개선할 수 있는 기회를 포착할 수 있습니다. 가치 창출 시간에 초점을 맞추면 테스트, 구축 및 복귀가 쉽고 위험을 크게 줄일 수 있는 더 작고 점진적인 변화가 필요합니다. 소프트웨어에는 규모의 경제가 없으며 작은 변화가 더 좋고 가장 혁신적인 조직은 가치 창출 시간을 최적화하기 위해 지속적 전달 기술을 사용합니다.

중앙에서 정의된 공통 IT 아키텍처를 구축하려는 경향도 패턴에서 사라지고 있습니다. 혁신적인 조직은 신기술의 진화 및 탐색 능력에 맞게 최적화합니다. 이것은 다소 산만해 보이지만, 최상의 방책은 알고 있는 지식을 공유하고 기술 부채를 상환하는 학습 조직을 만드는 것입니다.

크기에 맞는 클라우드 네이티브

확장성이란 클라우드에서 대규모 애플리케이션을 개발하고 실행할 수 있는 전 세계적으로 분산되고 최적화된 용량을 보유하는 것을 의미합니다. 앱을 위한 클라우드 네이티브 아키텍처는 비즈니스에 확장성, 비용 최적화 및 상시 가용성을 위한 최고의 유연성을 제공합니다. 스토리지, 컴퓨팅 성능소프트웨어와 같은 클라우드 리소스는 자체적으로 지원해야 하므로 애플리케이션 개발 또는 실행을 위한 리소스 프로비저닝에 지연이 발생하지 않습니다. 클라우드 리소스는 활용도가 높아야 합니다. 즉, 사용하지 않을 때는 리소스가 꺼져 있으므로 요금이 부과되지 않습니다. 데이터 센터 리소스의 평균 활용률을 설치에서부터 몇 년 후 폐기될 때까지 10%라고 가정해 보겠습니다. 필요한 경우에만 할당되는 탄력적인 클라우드 리소스는 평균 40%의 활용률로 동일한 워크로드를 지원하므로, 해당 용량의 4분의 1로 충분한 절감 효과가 있습니다. 워크로드가 최적화되면 처음에 고정된 데이터 센터 비용과 달리 운영 비용이 즉시 감소합니다. 클라우드 네이티브 아키텍처의 확장 이점은 전 세계 어디에서나 주어진 순간에 비즈니스 요구 사항만큼 리소스를 확장할 수 있다는 것입니다.

전략적 마이그레이션

지난 몇 년 동안 점점 더 많은 조직에서 데이터 센터 운영이 비즈니스에 있어 차별화된 이점이 아니라고 판단했으며, 데이터 센터 건물의 수명이 다함에 따라 전략적 워크로드를 통합하고 클라우드로 이동하고 있습니다. 일부 워크로드는 SaaS 기반 제품으로 대체되고 일부는 변경되지 않고 이동되지만 가장 전략적인 비즈니스 크리티컬 워크로드에는 비즈니스 연속성 계획 또는 재해 복구(DR) 옵션이 있어야 합니다. 규제 대상 업종에서 규정 준수 규칙은 감사관이 매년 방문하여 데이터 센터 간에 애플리케이션을 장애 조치될 수 있음을 확인하는 것입니다. 이는 비용이 많이 들고 스트레스가 많고 시간이 많이 소요되는 수동 프로세스입니다. 실제 데이터 센터에 장애가 발생할 경우 데이터 센터는 거의 원활하게 운영되지 않으며, 이중화에 대한 모든 필수 투자에도 불구하고 많은 재해 사례가 발생합니다. 지난 몇 년 동안 Amazon, Netflix와 같은 업계 리더 및 Gremlin Inc.와 같은 스타트업들은 장애 완화 전략이 효과적인지 지속적으로 테스트하는 ‘카오스 엔지니어링’ 방식을 개발했습니다. 클라우드의 자동화 및 표준화는 안정적으로 제품화 및 테스트될 수 있는 공통 표준 DR 패턴을 생성할 수 있는 기회와 더불어 불안한 연간 DR 테스트로부터 자동화된 지속적인 복원력으로의 이행 기회를 제공합니다. 또한 수시 감사로부터 (클라우드에서 발생하는 모든 사항을 캡처하는 변조 방지 로그 기반의) 자동화된 지속적인 규정 준수로 이동하는 등 보안 정책에도 유사한 움직임이 있었습니다. 혁신적인 조직과 관련된 높은 변화율로 인해 DR 및 규정 준수에 대한 연간 수동 감사가 유용하지 않으며 자동화된 지속적인 규정 준수와 복원력이 필요합니다. 결과적으로 클라우드에서 적절하게 설계된 전략적 워크로드가 더 견고해지고 장애로 인한 비즈니스 영향이 훨씬 적습니다.


인용문

"소프트웨어에는 규모의 경제가 없으며 작은 변화가 더 좋고 가장 혁신적인 조직은 가치 창출 시간을 최적화하기 위해 지속적 전달 기술을 사용합니다."


결론적으로 디지털 프랜스포메이션 또는 클라우드 마이그레이션을 탐색하고 일반적으로 새로운 기술을 채택하기 위해서는 많은 변화가 필요하지만 가장 중요한 성공 요인은 가치 창출 시간 단축에 초점을 맞춘 제품 기반 조직에서 작은 단위로 많은 변화를 만들어냄으로써 신속한 혁신이 가능하다는 것입니다.

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저자 소개

Adrian Cockcroft, AWS 클라우드 아키텍처 전략 담당 부사장

Adrian Cockcroft, AWS 클라우드 아키텍처 전략 담당 부사장

Adrian은 첨단 기술 분야에서 오랜 경력을 쌓았으며 향후의 기술 진보에 매료되어 있습니다. AWS에서 클라우드 네이티브 및 ‘올인’ 고객의 요구 사항에 중점을 두고 있으며 AWS 오픈 소스 커뮤니티 개발 팀을 이끌고 있습니다.

클라우드 전략에 대해 질문이 있으십니까?

LinkedIn @AdrianCockcroft 또는 Twitter @adrianco에서 그를 찾을 수 있습니다.

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