Статья | 10 минут чтения

Поддержка внедрения инноваций и ускорение с помощью небольших команд Amazon

Научитесь масштабировать инновации, а не сложность процессов

Современные руководители компаний хотят предоставить своим организациям возможность постоянно внедрять инновационные предложения в процессе выхода на рынок, добиваться постоянного совершенствования производственных процессов и ускорения роста во всех сферах деятельности.

Из отчета AWS 2022 C-Suite Report: Cloud Enabled Growth (комплексного опроса 1500 руководителей на 15 рынках и в 10 отраслях) стало известно, что более половины действующих руководителей отмечают, что в рамках их корпоративной стратегии приоритетом является развитие бизнеса. Это подразумевает оперативное внедрение инноваций в существующие процессы, а также создание новых преимуществ для клиентов, источников дохода и перспектив развития.

Динамичность и скорость работы команд имеют решающее значение для успешного развития и цифровой трансформации, но часто организовать деятельность персонала бывает сложно. Устаревшие структуры организации могут не выдержать темпа, ориентированного на ускорение внедрения инноваций. Компании, которые изначально отличались гибкостью, также могут столкнуться с трудностями при расширении бизнеса, увязнув в процедурах и процессах принятия решений из-за роста масштабов организации и усложнения деятельности.

Компании все чаще выходят на мировой рынок, а продукты и сервисы – становятся полностью цифровыми. При этом ожидания клиентов возрастают по мере того, как они получают свободу информации и возможность выбора.

Способность поддерживать такой темп изменений и в то же время реагировать на рыночные возможности и внезапные перемены требует от компаний гибкости в ведении бизнеса. ИТ-специалисты, применяющие клиентоориентированный подход, могут создать подходящие для такого подхода условия.

Поддержка внедрения инноваций и ускорение с помощью небольших команд Amazon (статья, pdf, изображение)

Day 1 в Amazon

Amazon и AWS не защищены от подобной динамики, поскольку наш бизнес тоже масштабируется. В связи с увеличением числа структурных подразделений, стремительным ростом штата сотрудников по всему миру и их географической разрозненностью нам пришлось изменить организацию работы команд, чтобы сохранить быстрый темп внедрения инноваций и менталитет, которые мы называем Day 1 (День 1).

Day 1 в Amazon

Взгляд с другой точки зрения

«Чтобы действительно стать высокоэффективной гибкой организацией, вы должны по-другому взглянуть на ее структуру и быть готовыми изменить свое мышление и поведение», – Tom Godden, директор по корпоративной стратегии AWS

Причины успеха небольших команд (команд на две пиццы)

  • Если формировать небольшие команды, то можно минимизировать бюрократию и максимально сосредоточиться на внедрении инноваций для клиентов, что, как следствие, положительно влияет на сотрудников.
  • Смягчается эффект Рингельмана (тенденция к снижению индивидуальной эффективности при работе в больших группах).
  • Команды могут работать быстрее, проводить эксперименты на ранних этапах и часто их повторять, а также оперативно использовать полученные результаты, чтобы непрерывно повышать качество продукта для клиентов.
  • Снижаются затраты на неудачи, поскольку обучение происходит быстрее, а потери оказываются ниже, чем те, с которыми, возможно, пришлось бы столкнуться на более поздних этапах разработки.
Закон Конвея (вывел известный программист и ученый Мелвин Конвей в 1967 году) гласит, что структура организации и характер общения ее команд влияют на процесс разработки технологий и систем.

Начало работы

  • Ищите способы, чтобы предоставить небольшим автономным командам возможность независимо управлять логически подобранной услугой, предложением или сегментом клиентов.
  • Ставьте руководителями этих команд пробивных личностей, которые стараются устранить преграды, что мешают команде постоянно экспериментировать. Нужно подбирать руководителей, которые не станут «узким местом» у цепочки процесса принятия решений.
  • Создайте согласованные, легко распространяемые механизмы, которые послужат ориентирами для разработчиков, чтобы они могли самостоятельно принимать правильные и быстрые решения.
  • Поручите руководителям организовать надлежащий уровень контроля и управления, чтобы гарантировать скорость и гибкость работы, а также заинтересованность в клиентах: стимулируйте постоянное проведение экспериментов и обмен накопленным опытом, даже если он был неудачным.
Начало работы

Выводы

Хотя структура и механизмы работы небольших команд могут подойти не каждой компании, руководители могут добиться большей гибкости, оперативности и формирования культуры инноваций для организации. Можно поискать способы расширения автономии и самостоятельности на уровне команды, предоставив сотрудникам ориентиры (примерами могут служить принципы лидерства от Amazon), что позволит командам независимо и оперативно принимать нужные решения.

Старайтесь применять продуманный подход к формированию структуры команды, а исходя из этого, оптимизируйте ее возможности по использованию технической архитектуры (и наоборот). Так можно повысить гибкость, динамичность и оперативность вывода на рынок инноваций, удовлетворяющих запросы клиентов. Облачные микросервисы, которыми могут пользоваться команды, а также широкая свобода от зависимостей и ограничений (как технических, так и административных), позволяют им быстрее реагировать на изменения на рынке и внедрять новые решения на основе полученного опыта.

Если давать командам более специализированные задачи, то можно упростить и рационализировать подход к решению проблем, что позволит ускорить процесс внедрения инноваций и даст командам возможность сосредоточится на изучении клиентов и независимой разработке решений.

И наконец, руководители могут предоставить командам специальные механизмы, которые расширяют возможности для выработки новых идей. Можно поощрять смелые эксперименты, воспринимая неудачу неотъемлемой частью изобретения. Кроме того, руководители могут собирать и распространять накопленный опыт, чтобы в дальнейшем проводить более эффективные эксперименты. Весь этот процесс работает при должном уровне руководства и управления, которое осуществляется в едином и направленном потоке.

Благодаря этому компания превращается в «машину изобретений», которая обеспечивает постоянные возможности для развития новых направлений бизнеса, что становится особым преимуществом, позволяющим удивлять и восхищать клиентов, а также создавать инновации в интересах компании.

 
«…изобретение – это основа создания реальной стоимости. А созданную стоимость лучше всего рассматривать как показатель инноваций».

-- Джефф Безос, письмо акционерам 2020 г.

Выводы

Об авторе

Daniel Slater, глава всемирного отдела культуры инноваций, AWS

Dan Slater отвечает за культуру инноваций в команде цифровых инноваций AWS. Dan присоединился к Amazon в 2006 году, чтобы запустить первые проекты по созданию цифрового контента, предоставляемого напрямую клиентам. Он участвовал в запуске устройства Kindle и глобальных рынков контента Kindle, а также сервиса Amazon для самостоятельных публикаций Kindle Direct Publishing (KDP). После управления цифровым бизнесом 60 ведущих торговых издательств Dan руководил процессом приобретения контента, формирования спроса и взаимодействия с поставщиками для KDP. До работы в Amazon Dan был старшим редактором по приобретению контента в Simon & Schuster и Penguin, а также руководил продажами в ИТ-компании, занимающейся издательской деятельностью (ранее – Vista, а ныне – Ingenta).

Daniel Slater, глава всемирного отдела культуры инноваций, AWS