قيادة التحول الرقمي الكامل للمؤسسات

لقد كانت شركة 3M رائدة في مجال الابتكار من منظور علوم المواد، حيث ركزت على الفيزياء والكيمياء والمنتجات الجزيئية. وانتقالها إلى العالم الرقمي كان سريعًا في بعض الجوانب، لكنه تأخّر في جوانب أخرى. دوري هو البحث في المؤسسة بأكملها. لقد قدّمنا معلومات مفصّلة عن الرقمنة وتعريفًا لها، ما شكّل الخطوة الأولى في رحلة العميل الرقمي والمنتج الرقمي والعمليات الرقمية والمشاريع الرقمية. 

أردنا تعريف معنى كل منها. بالنسبة إلى العملاء الرقميين، يتعلق الأمر حقًا بكيفية التأكد من أننا نتفاعل مع عملائنا بطريقة رقمية أكثر؟ الفهم والحصول على الرؤى والقنوات الشاملة وفي العديد من الصناعات التي تشارك فيها 3M وتبيع فيها الخدمات. هذه مبادرات مختلفة. في المنتج الرقمي، نظرنا حقًا في الكثير من منتجات علوم المواد، بدءًا من العمل الذي نقوم به عبر النقل، وصولاً إلى المستهلك، حيث سيعرف الكثير من الناس العلامات التجارية Post-IT وCommand وScotch. كيف نبدأ بالفعل في رقمنة بعض هذه المنتجات المادية؟

ثم تنتقل إلى الجانب الآخر من المعادلة. لديك جانب العميل والمنتج، والذي، كما وصفت، هي مبادرة في كلّ من PG، ولكن لدينا مجموعة عمليات مركزية، وتصنيع ضخم في مجموعة كبيرة من البلدان والعديد من التقنيات المختلفة. وسط الثورة الصناعية الرابعة، يمكن أن يساعدنا الكثير من الحلول التي تربط التصنيع وسلسلة التوريد ومجموعات البيانات الغنية التي يمكن أن تأتي من كل من هذه العناصر على أن نصبح أكثر ذكاءً في تعاملنا مع عملياتنا. ثم أخيرًا، أصبحت الرقمنة المؤسسية، مرة أخرى، تتوغل في الجانب الإداري، ولكن هناك قدرًا لا يُصدق من الفرص المتاحة لشركة 3M تتيح لها تطبيق التكنولوجيا الرقمية بعدة طرق. كان من المهم جدًا تعريف الرقمية، وتقسيمها إلى مجالات النتائج الأربعة هذه، لأنه قبل ذلك كانت مجرد مصطلح رنان مُبهم، ولم يكن هناك مسار حقيقي واضح أو مبادرة أو تركيز في كل من مجالات النتائج الأربعة هذه.

عندما تبدأ الحديث عن الرقمية، تصبح الفرص هائلة. بعدما تحدّثنا بالتفصيل عن مجالات النتائج الأربعة، وضعنا أيضًا هدف EBITDA، وليس هدف الإيرادات، بل هدف EBITDA بعد خمس سنوات. سيؤثر ذلك على كل من جانب الإيرادات الأعلى ولكن أيضًا على الجانب التشغيلي، حيث يمكننا الحصول على الكفاءات من التكنولوجيا الرقمية في كل من عملياتنا الرقمية ومؤسستنا الرقمية. وقد ساعد ذلك في وضع هدف حول ما نحدده داخل مجالات النتائج هذه.

ثم حصلنا على ثلاثة عوامل تمكين حددناها. أحدها الثقافة الرقمية، وغالبًا ما تحتاج الثقافة إلى التغيير. من مؤسسة نشأت بطريقة معينة وعملت بوتيرة معينة ولديها نماذج تشغيل معينة وأرادت ضخ التكنولوجيا الرقمية - الطلاقة الرقمية والعقلية الرقمية والسرعة الرقمية. كان لدينا عامل تمكين للتركيز على الثقافة الرقمية. يجب تحديد الأولويات. لا يمكنك القيام بكل المشاريع وعليك العمل بطريقة سلسة حتى تفهم المجالات التي تحقّق الربح أو الخسارة، لكي تعلم بالتالي الأوقات المناسبة لمتابعة الاستثمار وتوقيفه، والاستثمار أكثر وتوقيفه. كان تحديد الأولويات من العناصر الحاسمة في هذه العملية.

بالنسبة إلى كل مجال من مجالات النتائج الأربعة هذه، أردنا إحالة عملية صنع القرار إلى الهيئات صاحبة القرار. وللمرة الأولى، جمعنا كبار القادة في كل من هذه المجالات معًا في غرفة واحدة لمناقشة وتحديد أولويات إشارات الطلب الواردة من جميع أنحاء العالم. بالنسبة إلى العملاء الرقميين، جمعنا كبار مسؤولي التسويق معًا، جنبًا إلى جنب مع القائد الذي يقود عمليات العملاء مركزيًا. وهم ينظرون إلى جميع الفرص التي تظهر من خلال كل مجموعة من مجموعات الأعمال الأربع وفرق العمليات. عندما نضع الرهانات، نستند إلى إدراكنا بأنّ الفرص نشأت من خلال تلك الفرق. وفي نهاية المطاف، نتخذ قرار تحديد الأولويات مرتكزين على هذه المعرفة في المؤسسة بأكمله.

عليك أن تجعلها مرئية للغاية، وقد تشعر بأنّها ثقافة خاصّة بالشركات، لكننا أنشأنا مبادرة الثقافة الرقمية. لقد أحضرنا كبير موظفي الموارد البشرية، ومدير قسم التكنولوجيا لدينا في كل مجموعة من مجموعات البحث والتطوير، بالإضافة إلى أحد رؤساء مجموعات الأعمال للتأكد من وجود عنصر تجاري لها. ثم أحضرنا مجموعة متنوعة من كبار القادة لتحديد مسارات العمل التي كنا بحاجة للتركيز عليها حقًا. نظرًا لوجهة نظرك، فإن التكنولوجيا هي الجزء السهل بما أنّها موجودة منذ فترة طويلة. نحن في عصر النهضة الآن لأننا نستخدم التقنيات القديمة، ولكننا نعتمدها داخل المؤسسة.  لكن الثقافة هي التي يجب أن تتغير.

تفشل 78% من التحولات الرقمية بسبب الثقافة، وبالتالي إذا لم تعالج هذا العامل، فلن تتخطّى أبدًا مرحلة تقديم عرض PowerPoint التقديمي. لقد أنشأنا هذا الهيكل، وأنشأنا مسارات العمل من الأعلى. ثم التقيت بمجموعات على جميع مستويات المنظمة وبدأت تحالفًا رقميًا. أرادت بعض المجموعات تسميته بجيش دمبلدور، بينما أحب البعض الآخر تسميته تحالف المتمردين. (عندما تنضم إلى الفرق الرقمية، لا بدّ من مقابلة بعض عشاق حرب النجوم وهاري بوتر). الهدف هو فهم بعض الاضطرابات والصعوبات التي تحدث داخل المنظمة. لديك الدعم في المستوى الأعلى، ثم تبدأ في خلق حالة الثبات لدى الفاعلين - المحاربين الرقميين الفعليين - وعليك الربط بين هذين الاثنين. لقد كان الأمر مشوقًا حقًا. ولن أقول أي جانب من هذه المعادلة أحب التركيز عليه أكثر.

شركة 3M، مجرد ثقافة الابتكار التي تطورّت استنادًا إليها - أخذ الابتكار من المركز ودفعه إلى الخارج لتوفير قيمة مذهلة للعملاء والمنتجات التي يقدمونها إلى السوق - كل هذا كان جزءًا من الثقافة. لم يكن ذلك جزءًا من الثقافة الرقمية. تمكنت من الاعتماد على ذلك ونشر هذا المسار باستخدام العناصر الرقمية. لديها عنصر ثقافة مدمج بنسبة 15%. كل شخص في الشركة يمكنه تكريس 15% من وقته للتركيز على الابتكار والشغف. لقد تعلمت ذلك وقرأت عنه، وتحدثت إلى القادة الذين قادوا هذه المبادرة بنجاح في المؤسسة وجعلوه راسخًا في الثقافة الرقمية. 

والآن بعد أن أصبحنا مع AWS، مستفيدين بشكل كامل من هذه المنصة، أكملنا آلاف الساعات من التدريب، ونقلنا المنظمة بالفعل إلى المستوى التالي. وهذا هو الوقت الذي توفر فيه الفرصة والمسار، والأفراد الذين سينمون ويتسرعون، يختارون المشاركة. إذا أجبرت الجميع على المشاركة، فلن تحصل على القيمة. وعندما طورّنا المبادرة، وأنشأنا ملفات تعريف ومسارات رقمية لكل العاملين، سواء كانوا في مجال التسويق أو البحث والتطوير أو تكنولوجيا المعلومات، وأضفنا بعض العلامات، كان من المدهش أن نرى الآلاف من موظفينا الذين شاركوا ينتقلون في رحلتهم. ولدى AWS بعض الفئات والهياكل الرائعة التي تمكنا من الاعتماد عليها.

ولكن عليك ضخ التفكير الخارجي أيضًا. مثال على ذلك، بعد عام ونصف، أكبر التحديات التي وجهّتها للمنظمة بأكملها هو أننا يجب أن نواصل اتخاذ المبادرات والهجوم. سيغادر العديد من الأفراد المنظمة. هذا يحدث على الصعيد العالمي. بالنسبة إلى شركة 3M، فإنّ التأكد من أننا نروي قصتنا بفعالية ونواصل إطلاق المبادرات والابتكار والهجوم، وجذب المواهب الخارجية التي ربما بقيت في شركة أخرى لفترة طويلة جدًا. ومن ثم يتيح حدث الاستقالة الرائع فرصة رائعة للتوظيف. لقد تحديت المنظمة ألا تكون في حالة دفاع لمجرد محاولة حماية ما لدينا. فنريد منح الأفراد فرصًا للمشاركة في هذه البرامج المشوقة ومشاركة البرامج المشوقة وتدريبهم عليها.

التواصل المستمر أمر بالغ الأهمية. هناك رياح معاكسة قادمة، وتحديات سلسلة التوريد، وتحديات المواد الخام. وصدرت ضوضاء في المنظومة بأكملها غير مسبوقة. يبدأ التحول وتبدأ الرحلة معه، ويجب على القادة في جميع أنحاء المؤسسة طمأنة فرقهم - بينما نواجه جميعًا ربما أكثر الاضطرابات تطرفًا في مجال العمل - أنّ المسار قد يتغير، ولكن كلّ من التركيز والاتجاه والسبب سيبقى واضحًا تمامًا.