面向 CEO 的云：

要实现企业的数字化转型，企业需要与客户建立联系，了解他们的需求，并作出比以往更快的响应，更不用说像 Netflix 或 Amazon 之类的颠覆者。当今最成功的组织正在通过更快速、有效地创新影响着他们的竞争对手，并且打入新的市场。企业的创新能力与技术采用无关，而是与人有关。作为创新者，您需要克服四个领域的挑战：文化、技能、组织和风险管理。如果克服这些挑战，您将可以利用相关技术（如云计算和机器学习）来进行创新。创新之路不再是个迷。我们知道领导者如何通过竞争优势来释放增长，我们也知道如何衡量它。最关键的指标是一个创新的想法需要多长时间才能到达客户。如果您的公司花了几个月的时间，那么您该如何与只需要几天即可到达的组织竞争？ 这就是为什么了解每个产品团队的产生价值时间至关重要。如果产生价值的时间很短，则很多关键行为和指标都朝着正确的方向发展。作为一个领导者，表现出您很关心减少产生价值的时间可以为您的组织提供清晰的指导。

“颠覆”这个词让人联想到一种不和谐的体验。我们想象一下，电话掉线或者互联网连接突然中断的情况。但当涉及到商业上的颠覆时，专家们表示，被颠覆的经历会更难察觉。“我们对 3600 家公司进行了研究。Accenture 的媒体与技术业务首席执行官 Omar Abbosh 表示：“一些著名的公司或行业因为颠覆而彻底消失的案例实际上相当罕见。”“更常见的是我们所说的抗压性颠覆；在这种颠覆的作用下，公司的利润随着时间的推移受到挤压….这是一个巨大的问题，因为它给人的实际感受很正常。” 

正如首席执行官们害怕颠覆者突然出现在他们的行业中一样，他们更担心的可能是组织的创新准备。我们看到三个层次的创新可以帮助企业向前发展并保持竞争力；逐渐提供更好的服务（桌面筹码），新的填补空缺的价值创造者（解决市场的痛苦局面），以及利用新兴技术的全新客户体验（意想不到的产品）。这些创新赋予了企业持续的优势、市场份额和客户忠诚度。在任何情况下，您公司产生价值的时间都是预测业务成功的关键指标。您是原创者还是复制者？

“数字化转型”一词已成为向云迁移等技术更新的企业代名词。然而，推动这一变化的是商业模式的颠覆。很多企业在历史上都是通过中间商来销售产品。消费产品通过零售店，航空公司和酒店通过旅行社，电视演播室通过电视台网络。汽车制造商通过经销商。直到最近，公司都还没有与其产品的消费者有直接联系。即使在可以直接联系的行业，例如大多数零售商或出租车公司，也不知道他们的商店或汽车里是谁。与每个客户建立数字化连接是推动数字化转型的新能力。Netflix 知道它的观众在看什么，Amazon 知道它的顾客在买什么。Tesla 知道您的驾驶方式。想想一家生产门锁的公司。他们把一箱箱的金属送到五金店，希望能卖出去。保修退货需要最大限度减少，但可以用来发现产品中的问题，他们的 IT 部门主要支持员工进行设计和制造。但如果这家锁具公司制造了一款可连接的门锁，他们就能知道它在商店的货架上待了多长时间才被安装，还能知道它的使用频率，电池能持续多久，以及它何时被更换。为了保持竞争力，这家锁具公司需要创建一个具有软件更新能力的电子设备，建立一个安全的 IoT Web 服务，创建一个移动应用程序，并建立一个数据湖，以便他们能够了解如何优化产品。他们的开发人员和 IT 部门需要学习很多新技术，并在全球范围内运行它们。这就是转型，它由与客户的直接连接需求驱动。

要经历数字化转型，您需要支持很多创新，其中大部分是软件驱动型创新。物理产品的开发速度相对较慢，因此现有的开发过程往往比较缓慢。如果您在与物理产品创新周期相同的传统模式下运行软件创新，那么您将被甩在后面。数字化转型的赢家已实施快速创新，以个性化客户体验、利用客户分析、管理面向客户的新直销渠道，并接受快速变化。他们已经使用云计算来支持其业务规模和全球范围业务的巨大增长。我们亲眼见证了这一点，因为 AWS 是最大、最成功的数字化转型的关键供应商和合作伙伴。

文化是组织中共同的理解和运营原则的集合。很难在整个组织中保持一致的文化。建立或改变一种文化需要时间，而文化太容易被摧毁。很多组织缺乏集中的原则，或者是通过收购成长起来的，并且有一种“敌对部落”的文化，这使得部分业务功能失调。文化从首席执行官开始，并将反映于他们雇佣和提拔的员工身上，以及他们如何管理整个组织的激励机制、目标和决策。缓慢而集中的决策制定、低信任度和无效的反馈循环阻碍了很多企业的转型。Jeff Bezos 在 Amazon 创造了一种围绕领导力原则和客户反馈实践的文化。这种文化已经扩展到一个庞大的、快速增长的、多元化的全球企业中。Reed Hastings 通过专注于单一产品、集中团队、采用自由和责任的高度信任文化创造了难以复制的持续优势，为 Netflix 带来了极高的敏捷性。

技能短缺经常被认为是阻碍新技术采用的原因。随着技术发展的步伐加快，将技能视为一种固定的东西（它在构建基于特定技术运行项目的团队的过程中被雇佣）是不现实的。技术技能是由探索新技术的开发人员团队在新技术的出现和成熟中不断开发的。领导者应该培养一种“学习型组织”文化，在这种文化中，新想法被探索和分享是理所当然的事。为了让学习型文化发挥作用，领导者会提供激励措施，鼓励员工学习新技能，并鼓励他们在有了经验后留下来。最新、最有价值的技能总是有市场的，因此员工往往会跳槽去寻找薪酬更高的机会。举个极端的例子，Netflix 有一个年度“按市值计价”的薪酬流程，按照员工今天被雇佣时的薪酬，以及他们今天所掌握的知识，支付给他们薪酬。鉴于 Netflix 故意走在技术的前沿，这有助于他们建立和保持一个最有经验和技能的开发组织——也是薪酬最高的开发组织之一。欲了解更多有关 Netflix 人才管理方法的见解，请阅读 Patty McCord 的 Powerful 一书。但要注意：这本书会让传统的人力资源主管们大吃一惊！ 更现实的方法可能是制定一个技能激励计划，其中特定的受欢迎技术与那些拥有或获得这些技能的人的持续奖金联系在一起。

组织是您的数字化转型过程中需要克服的最重要的障碍。领导组织已经从项目团队转向产品团队。这是一个反映业务新现实的关键变化：产品必须不断发展以保持相关性。开发团队的工作是负责持续改进产品。无法从技术上来解释为什么软件服务不能一天更新多次，但是在将产品从开发团队移交给运维团队的过程中，花费了组织太长的时间。DevOps 是一种组织模型，产品团队可以通过它开发、部署和随时提供服务。Amazon 首席技术官 Werner Vogels 2006 年发表了一篇论文，将该模型称为“编写了什么，便运行什么”(run what you wrote)。 在大多数企业中，业务和开发组织是分开的，这在 Amazon 或 Netflix 中是不存在的。Amazon Web Services (AWS) 的每个团队都拥有自己的路线图、开发自己的服务并运行该服务。他们被给予人员、预算和增长目标，他们作为一个相对独立的单位运作。这些单位相当小，是位于同一位置的“双披萨团队”。 密切相关的团队向总经理汇报，而总经理拥有组合的产品路线图、开发和运营，根据需要分配资源并创建新的团队。团队像这样聚集起来向副总裁和高级副总裁汇报，后者向首席执行官汇报。AWS 没有独立业务的概念，因为产品经理是每个团队的一部分。销售和营销部分是独立的组织，但包括他们自己的开发团队，以构建按照相同的方式组织的内部工具。基于产品的团队的另一个优势在于，他们自然地管理自己的技术债务，而不是积累它，而且他们不会产生那种操作锁定的情况——当项目由立即转移到其他项目的团队交付时发生的情况。

风险经常被认为是阻碍创新的一个原因。当我们深入了解风险规避如何影响决策时，我们发现董事会是公司风险容忍度和合规状况的主要驱动因素。董事会对首席财务官进行财务监督，并代表股东在资本化和投资上的利益。企业面临的主要风险之一是由于缺乏创新而失去竞争优势，但很多企业的长期创新战略往往被短期风险规避所阻碍。董事会通常由几个委员会组成，各有不同的关注点和风险概况。一个企业的整体薪酬政策也是董事会层面关注的问题。这影响了公司在股票期权、奖金和激励方面的灵活性。如果提出技能激励计划，很可能需要董事会层面的支持。提高工资成本的风险将被更好地留住员工和创新带来的业务成果承诺所抵消。Amazon 和 Netflix 等创新公司的薪酬政策中，股票薪酬占比较大，没有现金奖金。这为员工创造了长期激励。董事会还负责高管的继任，但在选择公司领导层时，他们可能不会优先考虑技术能力。随着技术成为商业定义的核心，董事会开始解决这一差距。Amazon、Netflix 甚至是 CapitalOne 这样的创新型创始人领导的公司往往有更长远的眼光，董事会层面对投资和创新的支持更多。

产生价值的时间是创新的关键新指标。当您的团队对工作进行投资时，这项工作需要多长时间才能创造客户价值？ 对于大多数企业来说，产生价值短时间以月为单位来衡量。对于一些企业来说，它以天数来衡量。对于颠覆者（类别创造者），它可以以分钟来衡量。这些公司可以在他们开始工作时意识到改善其客户体验的机会、更新软件，并在午餐前部署软件。关注产生价值的时间可以促使更小、更容易测试、部署、恢复的更改，并极大地降低风险。软件中不存在规模经济，更改越小越好，最具创新性的组织使用连续交付技术来优化产生价值的时间。

尝试创建集中定义的公共 IT 架构的趋势也成为了一种反模式。创新型组织优化了他们在新技术出现时发展和探索它们的能力。这很麻烦，但最好的做法是创建一个学习型组织，分享它所知道的，并在过程中偿还技术债务。

规模意味着拥有全球分布和优化的能力来开发和运行云中的大规模应用程序。应用程序的云原生架构为业务提供了最大的扩展灵活性、成本优化和随时可用性。存储、计算能力和软件等云资源应该是自助型的，这样就不会延迟开发或运行应用程序所需的资源预置。云资源应该得到高度利用，这意味着当它们不使用时，就不需要收费，因为未使用的资源将会关闭。假设一个数据中心资源从安装到几年后停用的平均利用率为 10%。仅在需要时才分配的弹性云资源的平均利用率为 40%，以用于支持相同的工作负载，而净节省是所需容量的四分之一。如果工作负载得到了优化，它的运营成本就会立即下降，这与一开始就锁定的数据中心成本不同。原生云架构的扩展优势在于，您的资源可以根据您的业务需求在任何时候、在世界的任何地方扩大（或缩小）。

在过去几年里，越来越多的组织认为运营数据中心并不是其业务的一个差异化优势，随着数据中心大楼的寿命接近尾声，他们正在整合战略工作负载并将其转移到云上。一些工作负载被基于 SaaS 的产品取代，一些工作负载被原封不动地迁移，但最具战略意义的业务关键型工作负载需要制定业务连续性计划或灾难恢复 (DR) 选项。对于受监管的行业，合规性规则意味着审计员每年访问一次，以证明应用程序可以在数据中心之间进行故障转移。这是一个昂贵、压力大、耗时且主要依赖人工的过程。在发生真正的数据中心故障时，它很少能顺利进行，尽管在冗余方面进行了所有强制性的投资，但仍有很多灾难。在过去几年里，像 Amazon 和 Netflix 这样的行业领导者以及 Gremlin Inc. 这样的初创公司开发了“混沌工程”实践，以不断测试故障缓解策略是否有效。云的自动化和标准化为创建标准的、可产品化和可靠测试的通用 DR 模式提供了机会，也为从可怕的年度 DR 测试转向自动化的持续弹性提供了机会。我们在安全策略方面也看到了类似的变化，从偶尔的审计到基于防篡改日志（捕捉云中发生的一切）的自动持续性遵从。与创新组织相关的高变更率意味着每年对 DR 和合规性进行人工审计是没有用的，需要自动持续的法规遵从性和弹性。最终的结果是，云中合适架构的战略工作负载更加稳健，故障对业务的影响也更小。

总之，进行数字化转型或云迁移和采用新技术需要很多改变，但是，在注重减少产生价值的时间的基于产品的组织中，最重要的成功因素是通过进行很多小增量的改变来支持快速创新。