以客户为中心的首席信息官

通过 IT 领导力转变贵企业的业务与文化。

为了更有效地与业务合作伙伴交流,首席信息官必须把技术放在一边,专注于他们的内部和外部客户。了解如何就优先次序达成一致意见并精确定义所需的业务结果可以帮助首席信息官识别 IT 组合中的差距和重叠,并可以为实现业务所需的功能定义明确的选项。 

AWS 企业战略家 Miriam McLemore

作者:Miriam McLemore
AWS 企业战略家

数字化业务现在也成为了平常业务

最近的数据显示,82% 的首席执行官都实施了一项数字业务转型计划,而且这个数字还在增加。各行各业的高管和董事会都在寻求数字业务举措,以帮助提高收益,减轻易遭破坏性竞争对手影响的可能性,并提供差异化的客户体验。这种对数字化的关注提升了首席信息官的形象。如今,首席信息官的作用范围和影响越来越大,在加速企业主导的数字化创新方面扮演着关键角色。通过从业务需求和客户需求出发反向工作,首席信息官可以使用云作为数字化业务的适应性、敏捷基础来统一 IT 和业务。

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1.成为以客户为中心的 IT 领导者

成为以客户为中心的 IT 领导者

公司正在日益全球化。产品和服务正在完全数字化。通过这一切,客户的期望越来越高,因为他们获得了信息和选择的力量。

要想具备跟上这种变革步伐的能力,同时响应市场机遇和颠覆,就需要有业务敏捷性。采用以客户为中心的方法的 IT 领导者可以为这种情况的发生创造条件。

引述

即使客户还不知道,他们也想要更好的东西,而您让客户满意的愿望会驱使您为他们进行发明创造。

— Jeff Bezos

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把客户放在第一位

Amazon 首席执行官 Jeff Bezos 曾说过,客户“总是非常、非常地不满意”,对于想要在市场中保持活力和相关性的公司来说,客户至上是关键。

对于首席信息官来说,这意味着每个决策都必须考虑到客户,而且客户的想法总是在变化。通过将对技术的深刻理解与对业务的深刻理解相结合,首席信息官可以帮助转变公司定义和驱动价值的方式。

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构建联盟

首席信息官与其他业务领导者之间的协作是开发由技术支持的成功业务战略的关键。首席信息官及其领导团队必须对业务优先级有深刻的理解,以便对技术能做什么和它能驱动什么价值形成一个愿景。与业务关系密切的首席信息官能够通过有效使用技术来实现业务成果。

积极参与业务战略可以调动 IT 性能的直接改进,因为它使技术有效性和业务有效性能够根据共同的目标进行衡量。调整业务优先级还允许首席信息官作出更好的投资决策,提供有关他们的合作伙伴如何看待技术的功能和价值的洞察。

任何领域不一致都代表了客户不满意。改变这种观念需要首席信息官改变自己的思维、团队的思维以及业务合作伙伴的思维。

观看视频

“保持正确的高度,传达清晰的愿景,是我们的首要任务。”

引述

与业务关系密切的首席信息官能够通过有效使用技术来实现业务成果。

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改变思维

随着首席信息官及其团队更深入地参与业务,他们将发现与 IT 以外的高级领导合作的机会,这些高层领导正越来越多地参与数字化策略,雇佣自己的技术人才,并管理自己的数字化损益。

以客户为中心的首席信息官已然接受了这一转变。寻找机会支持并加快整个企业的数字化素养,并与业务合作伙伴跨职能合作,以确定数字化对组织意味着什么。

在企业中寻找拥护者,共同创造愿景。

为了满足这一更庞大的创新需求,首席信息官必须授权其团队为企业找到新的业务创新方法。这就要求首席信息官和 IT 领导层更加适应自治。首席信息官必须让团队对客户体验负责,从而为团队提供使命感,而不是定义和控制 IT 交付。“从外部来看,自治像是每个人(或每个团队)都在做自认为最好的事情。”AWS 企业战略家 Gregor Hohpe 说。“但实际上这并非自治,而是一种无序状态。要实现自治,而不是无序状态,需要建立一种模式让自治发挥作用。”

Gregor 认为这种模式具有两个重要元素。首先,团队需要制定明确的策略或任务,以便在做出决策时区分“好”和“坏”。定义和传达这样的策略,同时为团队决策留出空间,这并非一件小事。因此,拥有自治团队的企业需要更多更强的领导力,这一点绝不能忽略。

其次,团队需要在一个共同的平台上运作,以避免不必要的多样性。云平台使团队能够构建卓越的客户体验,因为能够在减少意外复杂性的同时实现创造力和协作。

引述

要实现自治,而不是无序状态,需要建立一种模式让自治发挥作用。

—AWS 企业战略家 Gregor Hohpe

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重新定位 IT

改变 IT 内部的思维是改变 IT 外部思维的第一个步骤。优先满足业务需求将赢得关键业务合作伙伴的信任,更容易在联合决策、共享责任以及衡量数字化业务计划方面取得一致。
 
重建其他领导者对 IT 职能的看法还需要 IT 领导团队将其角色从管理者转换到领导者。用于解决离散问题的 IT 项目的预算、控制、跟踪和监控必须让位给采用激励和创造创新空间方式的先进 IT 团队。通过推动创新并快速实现创新,首席信息官可以将 IT 重新定位为有价值的业务合作伙伴,而不再是障碍。
IT 领导者首先要成为业务领导者

“通过推动创新并快速实现创新,首席信息官可以将 IT 重新定位为有价值的业务合作伙伴,而不再是障碍。”

改变 IT 内部的思维是改变 IT 外部思维的第一个步骤。 

管理思维

防守
关注现状
控制支出和资源
以项目为中心

对比于

领导思维

进攻
关注增长
鼓励创新
以客户为中心
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2.传达愿景

传达愿景

IT 提供的业务能力

敏捷性
缩短上市时间
创造新收入或增加收入
加速研发

创新
差异化的客户体验
新产品与服务
拓展新市场

成本
提高运营效率
改善现金流
成本透明度和控制

将 IT 与商业价值关联

IT 主管对业务的各个方面有着广泛的看法,也有能力和资源在各个孤岛、职能和部门之间推动转型项目。这一有利地位使首席信息官能够就 IT 如何促使业务参与、竞争和增长形成愿景。

IT 非常复杂,但愿景并非如此,而是必须直接将技术与战略业务变革关联。首席信息官需要根据要交付的业务能力解释技术的运用,以保持其利益攸关方的兴趣以及对利益攸关方的可信度。

云策略的明确阐述应将 AI、ML 和 IoT 等新兴技术与企业交付新产品、进入新市场或改善客户体验的能力关联。

传达云的商业价值
引述

创新就是使用合适的技术创造合适的商业机会

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提供指导,而不是指定

首席信息官的愿景应阐明其中的原因。如何实现这一愿景源于 IT 运作的核心价值观和防护机制。首席信息官应与其团队合作,识别并记录这些价值观,以及将如何向企业内外的客户提供价值。以这种方式编纂客户至上的理念,有助于团队将精力集中在重要的事情上,并允许在清晰的框架内实现自治。防护机制是一种框架,取代了闸门的概念,而是将重点放在启用工作和停止工作上。

框架良好的价值观和防护机制可以描述 IT 如何处理问题,帮助做出艰难的选择和权衡,并指导(而不是规定)团队如何工作。建立一个共同的参考框架将有助于团队克服分心,专注于正确的优先事项。计划可能会改变,但价值观应该足够持久,能够经受多轮的目标设定、完成和失败。有了清晰的愿景和围绕价值观的一致性,就更容易为 IT 组织要提供什么以及企业如何衡量 IT 对业务的影响设定目标。

清晰的重要性

清晰的愿景可概述 IT 如何为企业及其客户提供价值

清晰的原则可指导团队如何工作和决策

清晰的目标可从业务影响的角度衡量 IT
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从成品开始,然后回溯工作

在 Amazon,我们的使命是成为世界上最以客户为中心的公司,因此我们绝大多数的产品路线图都以客户价值陈述为出发点。我们像新功能刚刚投放市场一样编写新闻稿,描述产品并回答任何预期的问题。

撰写这份陈述是一项有价值的工作,因为可以从对客户价值的角度来界定技术,并将我们的重点放在我们想要提供的产品上,而不是我们现有的能力所能提供的产品上。我们没有编写一份晦涩的技术文档,而是一篇用通俗易懂的语言撰写的高层次价值主张,这样更容易为广大读者理解。我们在结果上保持一致,暂不细究如何实现目标的细节。

下一个步骤是编写并回答我们认为关键利益攸关方将遇到的常见问题解答。第三个步骤是编写详细的用户说明来解释解决方案如何工作,这会让读者更好地了解最终的解决方案或产品。整个过程从客户的挑战或机遇开始,然后回溯工作。

  • 我们如何确保实现客户利益?
  • 我们如何确保产品满足客户的需求?
  • 我们如何从客户的角度衡量每个版本的价值?
  • 我们将如何收集和回应客户反馈?

新闻稿剖析

标题
产品描述和命名

副标题
用一句话描述客户利益

简介
介绍新产品并描述其功能

价值主张
描述产品如何使客户受益

功能
介绍 3-5 个关键功能

清单:合作铸就成功

您是否向企业其他部门传达过以客户为中心的愿景,是否与业务合作伙伴进行过建设性的合作,以不断提供解决方案推动价值? 请思考一下下面的陈述中有多少条符合您的团队与大型企业的互动方式,这对您很有帮助。 

 
我们的治理体系旨在促进与不同业务部门的快速合作。
  我们与业务团队一起制定了联合运营模式。
  我们在团队的各个层面都拥有强大的同伴联盟。
  我们的团队拥有一份清晰简洁的电梯声明,并已与企业其他部门分享。
  我们会主动向整个企业传达我们的愿景。 
  在每次产品发布结束时,我们都会进行联合汇报会议。 
  我们的团队对自己的工作拥有自主权和权威。
  我们相信好的想法可能来自任何人。创新不仅限于某些工作职能部门,而是所有部门和单位的责任。 
  我们会尽早且经常地进行调整,推出最小可行产品来测试我们的假设。
  我们的高管层领导理解并支持我们的目标。
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3.创建共享运营模式

Joyful handsome entrepreneurs wearing stylish business suits

为数字化成熟构建基础

通过围绕客户需求关注技术应用,首席信息官可以帮助推动企业文化的持续变革,让企业认识到 IT 对创建更灵活的企业所带来的影响。这个持续过程最终将迈向麻省理工学院斯隆管理评论所说的“数字化成熟”。

在云端构建共享运营模式是数字化成熟的一个关键组成部分,这样可以减少或消除低价值的工作,为营运支出创造灵活度,并使 IT 能够与业务合作伙伴进行新的、更深层次的合作。

协调能力、流程和员工队伍

首席信息官非常熟悉业务运营模式和 IT 运营模式不一致时可能出现的问题。过去,业务部门专注于向客户提供产品,而 IT 专注于提供技术能力和卓越运营。这种方法的问题在于,每个团队都会朝着不同的结果努力,业务和 IT 部门分别负责将创意转化为产品这条端到端价值链中的不同部分。

企业数据的常见来源是什么?
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4.转向产品思维

许多 IT 领导者在项目的规划、执行和管理上耗费了很大一部分职业精力。产品思维是对方法、合作关系和团队结构的一种变革,使 IT 组织能够专注于客户结果。

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传统的项目思维是这样的:

  • 业务部门有人提出了一个想法。
  • 创建一个业务案例使这个想法获得资金支持。
  • 然后,得到资金支持并确定优先级,组建一个团队交付项目。
  • IT 领导者负责组建团队、定义范围、同意时间表、构建计划,并交付项目。
  • 他们还负责衡量时间表的准确性、项目是否按计划进行,以及是否符合预算。
  • 然后工作将移交给支持部门,并解散项目团队。

这种将团队带到工作中的项目方法增加了技术债务,因为下一次进行更新或增强的人员必须重新学习团队整理的专业能力和知识。团队的这种转变也会损害与客户的合作关系。

引述

从项目思维转向产品思维是成为更加以客户为中心的一个关键步骤。

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以产品为中心的团队

“相比之下,产品思维存在根本不同,因为产品思维关注的是结果,而项目思维关注的是产出。”

当首席信息官专注于结果时,自然就会专注于客户。他们可以将企业从计划的约束中解放出来,并允许团队根据需要进行假设、实验、学习和调整。团队可以依靠其核心价值观和防护机制来指导决策,并让自身专注于试图解决的客户挑战。

当团队以产品为中心时,我们就是在将团队带到工作中。不是将工作带到团队中,而是将团队带到工作中。

团队将被赋予一项任务,首席信息官将授权团队自主决定如何执行该任务,像小企业一样负责和运营项目。以产品为中心的开发团队可以自由地专注于交付成果,而不是平台和治理。他们可以进行测试和迭代,根据结果和产品创造的商业价值来衡量他们的成功。这项工作将反复进行,因为总是需要进行改进和探索新概念。

项目产生的问题

1.交接
2.额外功能
3.任务切换
4.重新学习
5.缺陷
6.延迟
7.工作部分完成

对比于

产品创造的价值

  • 更深入的主题专业知识
  • 提高生产力和吞吐量
  • 质量提高
  • 加强与工作和业务影响的联系
  • 通过迭代降低风险
  • 加强创新
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创造最简可爱产品

产品团队专注于小批量的开发,而不是大规模的更新。大型企业的交付周期通常很长,可能历时一年之久,在产品发布并移交给支持部门之前,有很长的分析、设计、开发和测试阶段。这些漫长的周期往往也需要大量资金,导致整个项目过程中资金消耗殆尽。
 
只有在这个周期结束,应用程序最终投入生产时,企业才能发现产品是否符合市场需求,以及其投资是否得到回报。这种方法带来了与产品和市场匹配以及机会成本相关的重大风险。
 
较为频繁地发布较小型的版本是一种更为以客户为中心的方法,只要提供足够的功能即可发布。这些通常称为“最简可爱产品”,是我们在 Amazon 所构建,旨在遵循我们对客户至上的承诺。

“最简可爱产品”—MLP 是新的 MVP

  • 频繁的小型更新
  • 由少量“初创公司”资金支持周期推动
  • 每次发布都会带来新的价值
  • 在每次发布后衡量商业价值

更小、更频繁的发布允许 IT 在发展过程中提供与客户需求一致的产品。快速迭代有助于团队确认产品处于正确的轨道上,并能提供预期的结果。这还有助于确定优先级:除了构建客户关心的产品之外,其他都是开销。这是一种最大化未完成工作量的艺术。

引述

除了构建客户关心的产品之外,其他都是开销。

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5.创建以客户为中心的文化

Portrait of a smiling blonde businesswoman formal dressed. Isolated on dark textured background.

推动可持续变革的两个关键分别是关注多样性和接受失败。思想的多样性创造了敢于挑战现状的环境,接受失败可以降低尝试新事物的风险。

“成为领导者意味着要为团队消除障碍和阻力。这不是在治理和把关,而是在团队运作中创建防护机制。”

引导团队完成变革

古语有云,变革是一个过程,这是一段旅程,而不是一个终点。变革也充满艰难。惯性的力量(既定的流程、文化阻力和现有的基础设施)都会把企业拖回现状。

首席信息官可以通过以身作则,而不仅仅是指导,来引导企业完成这一变革。与业务合作伙伴一起建立以客户为中心的模式,就可以鼓励 IT 团队也建立同样的模式,采取同理心的方法来理解其他业务领域的挑战,就可以让团队也采取同样的方法。始终如一、专注的领导者可以在整个企业中激发大规模的变革。

 
带领团队完成变革
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在员工队伍中体现客户的多样性

多样性和包容性原则和行动对于构建高绩效、以客户为中心的团队至关重要。培养多样性是数字化时代一项强有力的策略。构建一个能够准确反映公司客户群广度的团队将带来更好的产品洞察和解决方案,包容性和多样性的工作文化可以支持更高水平的创新。根据 Bersin/Deloitte 的一项人才管理研究,多样性和包容性成熟度最高的公司,也就是“将领导力和包容性视为其人才策略标志的公司”,在其市场上做好变革准备的可能性高出 1.8 倍,成为创新领军者的可能性高出 1.7 倍。

最优秀的人才往往来自最意想不到的地方。特别是在当今难以吸引和留住科技人才的环境下,首席信息官更应该注重人才的素质,而不仅仅是能力。好奇心、创造(和颠覆)事物的欲望以及真正的以客户为中心是无可替代的。

当然,没有人愿意失败。但是,如果真的想要发明创新,就必须愿意承担一定的风险,并接受失败。 

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接受失败带来的教训

很少有人认为失败是积极的,或者是可以接受的。但失败提供了最宝贵的经验。失败比成功教人更多,更令人难忘。

如果团队害怕犯错,就会避免冒险,这样就会导致一直维持现状。失败会激励创新,好奇会促进发现。打造创新文化必然伴随着失败。管理失败是一种平衡行为:首席信息官需要创造一种不必担心失败的环境,同时知道何时进行干预。

正确的技术基础能够准确地实现数字化业务计划,因为可以降低失败的成本。一个有效的云运营模式可以实现安全、低成本的实验。可以探索想法,如果失败就关闭,如果成功就纵向扩展。

谈论失败并不容易,但团队需要确信失败是可以接受的,并在出现问题时帮助他们找到经验。当然,没有人愿意失败。但是,如果真的想要发明创新,就必须愿意承担一定的风险,并接受失败。我在 Amazon 工作最喜欢的一点是,这里拥有一种真正接受失败和学习价值的文化。

清单:IT 团队的文化

团队是否拥有所需的技术、流程和支持,以利用数字化转型的所有可能性来实现客户价值? 下面的陈述中有多少条符合您的团队?

我们制定了客户价值陈述,总是从客户的角度出发回溯工作。
我们的发展路线图根据客户的内部和外部需求而确定。
  我们认为失败是创新的必要组成部分;我们从小事做起,做实验,不断迭代。
  我们实行持续发展,而不是死守预先规定的范围和时间表。
  我们在每次冲刺结束时提供定期反馈。
  我们尽可能地实现自动化,而不是手动流程。
  我们关注外部趋势,利用数据实现更深层次的商业智能;我们能够跟上不断的变化。
  每个团队都可以访问按需自助云基础设施。
  我们的开发人员理解并负责其所创建服务的日常运营。
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最后的一些想法

首席信息官正在对 IT 组织进行重大调整,以应对数字化业务的需求和机遇。
 
为了更有效地与业务合作伙伴交流,首席信息官必须把技术放在一边,专注于他们的内部和外部客户。就优先次序达成一致意见,并与业务合作伙伴一起精确定义所需的业务结果,将有助于首席信息官识别 IT 组合中的差距和重叠,并可以为实现业务所需的功能定义明确的选项。

随着客户对价值和体验的期望不断提高,公司需要确保自身足够灵活,以保持始终走在颠覆力量的前沿。首席信息官在帮助企业发展文化、运营模式和数字化业务基础作为实现持续创新的手段方面发挥着不可或缺的作用。

关于作者

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Miriam McLemore,
AWS 企业战略家

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作为 AWS 的企业战略家,Miriam McLemore 致力于向高级领导、董事会成员和监管机构展示,向 AWS 过渡是一种健全、安全的信托策略,可以积极改变他们的业务。在加入 AWS 之前,Miriam 曾担任可口可乐旗下公司的首席信息官。 

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