Reinventar una cultura corporativa de 50 años

Reinventar una cultura corporativa de 50 años

Una conversación con Su Shan Tan, Jefe de Grupo de Banca Institucional, DBS

“La banca tal y como la conocemos está muerta”, afirmó Su Shan Tan, jefa de grupo de banca institucional de DBS, durante su charla TED en 2013. “¿Cuándo fue la última vez que fue a un banco? ¿Cuándo habló con el gerente de un banco por última vez? ¿Hace cuánto tiempo no firma un cheque?” Desde entonces, Su Shan ha liderado la transformación de DBS, una entidad con 53 años de antigüedad y con sede en Singapur, para convertirla en un banco digital. Parte de la transformación ha consistido en priorizar al cliente en la experiencia bancaria y hacer que los servicios sean tan fluidos e intuitivos que “se integren” en la vida de los clientes, desde tareas cotidianas como el pago del transporte y los víveres hasta las más importantes, como la digitalización de los documentos comerciales durante la pandemia. Y el trabajo parece dar frutos. En los últimos tres años, DBS ha sido reconocido como “Mejor Banco del Mundo” por Euromoney, The Banker y Global Finance. Scott Mullins, director general de desarrollo de negocios financieros y marketing de AWS a nivel mundial, habló con Su Shan sobre la innovación centrada en el cliente, el cambio de la cultura de una empresa y el aprovechamiento de los fracasos.

La banca alegre ya no es un oxímoron

“La banca alegre” ya no es un oxímoron

Scott Mullins: ¿Cómo DBS utiliza la innovación digital para mejorar la experiencia bancaria de los clientes?

Su Shan Tan: Antes, la gente odiaba ir a los bancos. No era una experiencia agradable, era peor que ir al dentista. De modo que comenzamos a pensar: “¿Cómo podemos hacer que la experiencia resulte menos desagradable?” Así es como se nos ocurrió el concepto de banca alegre. Pensamos que podría ser un oxímoron, pero en realidad se trataba de priorizar la experiencia del cliente y conseguir que esta fuera agradable. Cuando empezamos a crear nuestra plataforma digital, creamos el laboratorio de diseño centrado en el ser humano, en el que los clientes venían a probar nuestras nuevas aplicaciones. Observamos si podían encontrar elementos en la barra del menú y si se enfadaban si no encontraban lo que querían de inmediato. La clave era averiguar lo que querían, para así lograr una adecuada inmersión del cliente.

¿El secreto de la transformación digital? Pensar como las mejores empresas tecnológicas del mundo. DBS se propuso:

  • Crear tecnología bancaria mediante código abierto como Google
  • Ejecutar como Amazon (iterar en segundos)
  • Utilizar la automatización como Netflix (lograr una experiencia intuitiva)
  • Diseñar como Apple
  • Ser una organización de aprendizaje como LinkedIn
  • Conectar como Facebook

De la ponencia de Su Shan Tan en el Festival FinTech de Singapur, septiembre de 2018

Creación de una nueva dinámica para las reuniones, MOJO

Creación de una nueva dinámica para las reuniones, MOJO

Scott Mullins: Ha dicho que la parte más difícil de la transformación digital de DBS ha sido cambiar la cultura. ¿Esto cómo se logra en una empresa de 53 años con 29 000 empleados?

Su Shan Tan: Con una empresa tan antigua y tan grande, hay que crear nuevos rituales que cualquiera pueda seguir. Por ejemplo, tenemos una dinámica para las reuniones que denominamos MOJO. “MO” se refiere al organizador de la reunión, por sus siglas en inglés, quien está a cargo de garantizar que la reunión sea buena; “JO” se refiere al observador alegre, por sus siglas en inglés. Se trata de alguien que examina la reunión y dice: “MO, ha hablado demasiado, y creo que debería dar la palabra a la gente que aún no ha dicho nada”. También contamos con el rol de “DESTROZADOR”, alguien que destroza una idea. Así que usted dice: “voy a actuar como destrozador”, y nosotros decimos: “bien, aquí vamos, destroce la idea”. Esto hace que esté bien hacer preguntas tontas, no estar de acuerdo con el jefe y experimentar y fracasar. Todos estos pequeños rituales cambiaron lenta pero eficazmente la cultura del banco al modificar nuestra forma de pensar y trabajar.

Scott Mullins: ¿Cómo ayudaron los cambios en la cultura y el impulso a una mayor experimentación a que DBS respondiera ante la COVID-19?

Su Shan Tan: Fuimos uno de los primeros bancos en tener un caso de COVID en Singapur. El primer paso consistió en que todos volvieran a casa y estuvieran a salvo. Tras ello, tuvimos que ocuparnos de nuestros clientes. Nuestro personal y nuestros socios tecnológicos trabajaron arduamente y lanzaron, con el apoyo de la nube de AWS, en tan solo seis semanas, productos que normalmente habrían tardado un año en desarrollarse. Cosas como los documentos comerciales, que solían presentarse en papel, se digitalizaron en un tiempo récord.

Los tres pasos de DBS para la transformación digital

  1. Reformar la tecnología: pasar de sistemas heredados monolíticos a microservicios en la nube.
  2. Poner al cliente en el centro: utilizar datos y entornos como el laboratorio de diseño centrado en el ser humano de DBS para averiguar qué quieren los clientes.
  3. Cree una cultura de empresa emergente: utilizar rituales para dinamizar las reuniones de la empresa, cuestionar las ideas y aprovechar los fracasos.

Cuando China tuvo problemas relacionados con la interrupción del comercio, fuimos uno de los primeros en introducir el reconocimiento óptico de caracteres (OCR) y digitalizar todos los documentos comerciales para que los suministros médicos, como los equipos de protección personal, pudieran entrar y salir. Fue un cambio rápido. Pero si se es ágil y se está abierto a la experimentación, ocurre la magia.

 

Experimentación segura y las ventajas de los fracasos

Experimentación segura y las ventajas de los fracasos

Scott Mullins: ¿Cómo se consigue que sea más seguro experimentar y fracasar?

Su Shan Tan: En Singapur, existe un concepto llamado kiasu, que significa miedo al fracaso. Reflexionamos sobre cómo podíamos superar esa mentalidad cultural arraigada y dijimos: “Vaya, ¿por qué no aprovechamos los fracasos?” Por ello, creamos los premios Atrévete a fallar y Atrévete a pedir dinero. Ante los fracasos rotundos, preguntamos al equipo: “¿Qué hemos aprendido de ello? ¿Cómo podemos mejorar la próxima vez?”

Scott Mullins: ¿Nos podría compartir un ejemplo de algo que se haya intentado y no haya funcionado?

Su Shan Tan: En 2014, mi equipo quería utilizar la inteligencia artificial (IA) para crear un motor de recomendaciones para nuestros clientes de gestión de patrimonio. Experimentamos internamente y con clientes, pero conseguir que la máquina respondiera a preguntas como “¿debo comprar acciones de Tesla o de Apple?” o “¿hacia dónde va el dólar?” era difícil porque las respuestas se debían ajustar al contexto. Se debían ajustar a lo que el cliente quería, y no sabíamos si las respuestas serían correctas o incorrectas. No lo implementamos para los clientes, pero permitimos que el experimento se llevara a cabo porque el equipo aprendió mucho sobre el machine learning y la IA. Ese mismo equipo nos ayuda ahora a aplicar el machine learning al análisis de datos.

Vea la charla TED de Su Shan Tan sobre la naturaleza cambiante del sector bancario
 Vea la charla TED de Su Shan Tan sobre la naturaleza cambiante del sector bancario

Vea la charla TED de Su Shan Tan sobre la naturaleza cambiante del sector bancario

El valor de tener conversaciones sobre la carrera profesional

El valor de tener conversaciones sobre la carrera profesional

Scott Mullins: A lo largo de su carrera, ha sido proactiva a la hora de ayudar a las mujeres a tener éxito en el sector bancario, por ejemplo al fundar la Asociación de Mujeres Financieras de Singapur en 2001. ¿Qué consejo daría a las mujeres que aspiran a ser líderes?

Su Shan Tan: Animaría a las mujeres a gestionar más su carrera profesional, a no tener miedo de mantener conversaciones con sus superiores del tipo: “¿Cómo es mi rendimiento? ¿Qué debo hacer para pasar al siguiente nivel? ¿Cómo puedo recurrir a los acuerdos de trabajo flexible y a la vez avanzar profesionalmente?” El director ejecutivo y el presidente de la empresa son grandes defensores del liderazgo femenino. Tenemos más mujeres que hombres en DBS y una alta proporción de mujeres en los cargos más altos. Esto facilita que las mujeres avancen en sus carreras a la vez que logran un equilibrio entre sus compromisos laborales y familiares. Así que soy afortunada y me siento agradecida por ello.

 

Acerca de nuestros invitados

Su Shan Tan
Jefe de Grupo de Banca Institucional, DBS

Su Shan Tan es jefa de grupo de banca institucional en DBS, donde también ejerce de presidenta comisionada de PT Bank DBS Indonesia. Anteriormente dirigió la banca de consumo y la gestión de patrimonios en DBS durante casi una década. De 2012 a 2014, también fue miembro del Parlamento de Singapur. Antes de trabajar en DBS, Su Shan fue jefe de gestión de patrimonios privados de Morgan Stanley para el sudeste asiático. The Asset nombró recientemente a Su Shan como una de las seis mujeres que probablemente darán forma al sector bancario de Asia. También es la presidenta fundadora de la Asociación de Mujeres Financieras de Singapur, una organización sin ánimo de lucro que ayuda a desarrollar y orientar a las mujeres en el sector bancario.

Scott Mullins, jefe de desarrollo de negocios de servicios financieros a nivel mundial, AWS

Scott Mullins
Jefe de desarrollo de negocios de servicios financieros a nivel mundial, AWS

Scott Mullins es el jefe de desarrollo de negocios de servicios financieros a nivel mundial de Amazon Web Services (AWS), donde es responsable de liderar el desarrollo y la ejecución de las iniciativas estratégicas de AWS en el sector de los servicios financieros en todo el mundo. Antes de comenzar a trabajar en AWS en 2014, Scott trabajó durante 20 años en el sector de los servicios financieros y ocupó cargos en JPMorgan Chase, Nasdaq, Merrill Lynch y Penson Worldwide.

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