Renforcer la résilience de la chaîne logistique en créant un écosystème numérique

Face à l’adversité, comment êtes-vous parvenu à atteindre vos objectifs opérationnels ?

Dave Evans : Nous comptons sur notre technologie pour renforcer notre efficacité. Mais vous ne pouvez pas vous croiser les bras et laisser la technologie faire le travail. Vous avez besoin de gens pour mettre en place ces procédures opérationnelles normalisées (SOP) et développer la technologie, qui est le facteur qui permet de rationaliser le flux de travail. Voici comment je présente la situation aux responsables de services d’achats et de l’exploitation : imaginez l’équipe de responsables de sourcing stratégique, d’ingénieurs qualité et de spécialistes des achats que vous avez constituée. Chez Fictiv, nous avons ces professionnels, sauf qu’ils ont de super pouvoirs. Si vos employés ne peuvent gérer que cinq fournisseurs parce qu’ils utilisent la messagerie e-mail et PowerPoint, nos équipes peuvent en prendre en charge 500. Et la raison en est notre technologie. AWS est à cet effet un excellent partenaire pour nous. Ce mélange de logiciels et de numérique couplé aux opérations de fabrication crée les conditions de la disruption.

Sur quoi misez-vous pour vous assurer que vous servez vos clients ?

Dave Evans : Nous ne possédons pas la moindre usine de fabrication. Nous disposons d’un réseau hautement approuvé et géré de partenaires de fabrication que nous considérons comme notre écosystème. Cet écosystème compte trois composants. Voici notre plateforme. L’ensemble de la technologie que nous écrivons et des nœuds que nous connectons, s’exécutent sur AWS et les données. Le second composant est constitué de nos partenaires, qui s’intègrent à notre technologie. Lorsqu’ils ont de la capacité disponible, ils exécutent la création proprement dite de telle ou telle pièce métallique ou plastique. Le troisième composant, qui est le plus important à mes yeux, ce sont nos employés. L’écosystème est géré par des professionnels qui s’occupent notamment de la conception de la fabrication et de l’inspection de la qualité du travail de nos partenaires. Ces professionnels ont de super pouvoirs : ils connaissent parfaitement nos partenaires et maîtrisent notre plateforme numérique.

Nous disposions d’un centre de contrôle de la qualité aux États-Unis, où une équipe vérifiait tous les produits avant leur expédition à nos clients. Nous avions des procédures SOP écrites en place pour sous-tendre notre activité. Notre équipe d’ingénierie a ainsi dématérialisé l’ensemble du processus de contrôle de la qualité. Elle a utilisé des photos, des mesures et des données pour créer un système qui nous permettait de travailler en mode entièrement numérique sur un tableau de bord, à l’image d’une tour de contrôle du trafic aérien. Nous envisagions de retourner à ce centre de distribution après la pandémie. Cependant, nous avons enregistré une plus grande accélération des délais de livraison et une plus forte réduction du nombre de vices de produits avec l’implémentation de cette technologie que lorsque nous opérions dans un environnement physique.

S’agissant des changements effectués pendant la pandémie que vous entendez maintenir, qu’est-ce que les dirigeants doivent faire afin d’être parés pour la prochaine crise ?

Dave Evans : Pendant la pandémie, l’agilité de la chaîne logistique est passée du stade de problème fonctionnel à un problème de niveau haute direction. Du jour au lendemain, le président-directeur général (PDG), le directeur financier et les membres du Conseil d’administration ont commencé à se demander pourquoi le chiffre d’affaires n’augmente pas. » Les responsables de la chaîne logistique se réveillent et déclarent qu’ils ont besoin de plus de traçabilité, de transparence et d’agilité dans leurs écosystèmes.

Nous sommes témoins de beaucoup d’innovation, en peu de temps, ce qui m’encourage et me stimule. Jamais le contexte ne s’est révélé aussi propice pour mettre l’accent sur le numérique et renforcer la résilience dans notre chaîne logistique. Je viens de Ford, où on est toujours un petit rouage d’une grosse machine, quel que soit votre titre. Je crois donc que tout un chacun qui m’écoute peut être un agent du changement. C’est là le volet le plus important : être un champion du changement.

Comment devenir un champion du changement face à ces diverses priorités ?

Dave Evans : Il existe d’excellents livres blancs qui traitent du modèle de valeur économique, notamment de l’incidence financière, pour votre organisation, liée à l’utilisation du numérique et à l’implémentation de la résilience. Nous accompagnons les clients dans ce processus. Nous demandons les types de retard qu’ils enregistrent dans leur chaîne de production et la taille de leur équipe. Nous demandons également s’ils sont passés au numérique et dans quel délai ils espèrent améliorer leur chiffre d’affaires. Nous nous renseignons sur leurs objectifs de rendements en produits. Nous pouvons les aider à développer cet argumentaire. Les métriques sont un autre facteur à prendre en compte. Quelles sont les métriques importantes de votre organisation sur lesquelles vous pensez pouvoir peser ? Mes employés savent que pour réaliser un nouveau projet, ils doivent expliquer comment l’investissement permettra d’améliorer la vitesse ou de réduire les coûts. Ces facteurs deviennent ainsi des paramètres clairs sur lesquels chaque employé peut s’appuyer pour stimuler le changement organisationnel, des personnels des RH chargés de l’accueil et de l’intégration des employés à l’architecte en chef.