Renforcer la résilience de la chaîne logistique en créant un écosystème numérique

Renforcer la résilience de la chaîne logistique en créant un écosystème numérique

Entretien avec Dave Evans, cofondateur et président-directeur général (PDG) de Fictiv

 Dave Evans, cofondateur et président-directeur général (PDG) de Fictiv

La résilience de la chaîne logistique est devenue un problème pour les cadres dirigeants durant la pandémie. Une aubaine pour Dave Evans, un ingénieur qui a fondé Fictiv en 2013 après des frustrations liées aux longues heures qu’il consacrait au sourcing et à la gestion des fournisseurs pendant qu’il s’occupait du développement de nouveaux produits chez Ford. Sa réponse a été la création d’un écosystème de fabrication numérique capable de fournir des pièces 5 fois plus rapidement que les options de sourcing classiques et de déplacer la production d'un lieu à un autre en un temps éclair. Dans le cadre du podcast AWS Industrial Insights, Dave a récemment expliqué comment cette agilité a profité aux clients de Fictiv en pleine pandémie de COVID-19, entre fermetures d'usines et pénuries de produits.

Écouter l’entretien sur le podcast AWS Industrial Insights

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Pendant la pandémie, l’agilité de la chaîne logistique est passée du stade de problème fonctionnel à un problème de niveau haute direction. Du jour au lendemain, votre président-directeur général (PDG), votre directeur financier et les membres du Conseil d’administration ont commencé à se demander pourquoi le chiffre d’affaires n’augmente pas. » Les responsables de la chaîne logistique se réveillent et déclarent qu’ils ont besoin de plus de traçabilité, de transparence et d’agilité dans leurs écosystèmes. »

Jouer aux échecs avec le virus

Jouer aux échecs avec le virus

Quels sont quelques-uns des défis auxquels vous avez fait face pendant la pandémie, et comment vous les avez relevés ?

Dave Evans : Chez Fictiv, nous écrivons des logiciels qui permettent de connecter les commandes des clients aux capacités de fabrications inutilisées à travers le monde. Imaginez que vous avez une machine dans une usine en Chine ou au Texas qui n’est pas en cours d’utilisation. Comment pouvons-nous permettre à un ingénieur de Honeywell, au Phoenix, de commander des pièces fabriquées sur cette machine non opérationnelle ? Pendant la pandémie, nous avons dû délocaliser 30 % de notre production de la Chine vers les États-Unis, l’Inde ou Taïwan lorsque notre équipe APAC (Asie-Pacifique) a été touchée par le virus. Cependant, en raison de notre écosystème numérique, ce processus s’est déroulé de manière très efficace, avec seulement trois jours de perte de production. Puis, nous avons fait le chemin inverse, lorsque l’équipe APAC a repris du service, et que les États-Unis étaient frappés par la pandémie. Nous avons ramené la production dans la région APAC avec seulement un jour d’interruption de production. Par la suite, le virus a touché l’Inde, où nous avons une importante équipe de production. Nous avons ainsi délocalisé la production de l’Inde vers d’autres régions APAC.

Mettre l’accent sur les hommes plutôt que sur les produits

Mettre l’accent sur les hommes plutôt que sur les produits

En tant que dirigeant, quel état d’esprit avez-vous eu besoin d’atteindre pour obtenir un tel impact ?

Dave Evans : Nombre de mes pairs qui sont aussi des fondateurs d’entreprises parlent des produits, des produits, des produits. Qu’est-ce que je crée ? Comment fabriquer un meilleur produit pour nos clients ? Mon mantra c’est les hommes, les hommes, les hommes. Vos employés créent le produit, et c’est ce produit qui sert au client. Le principe de base de notre entreprise a toujours été le suivant : Comment donner aux collaborateurs les moyens nécessaires afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes maintenant ou dans un an, voire dix ans ?

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J’ai eu maintes fois l’occasion de constater que lorsque les gens comprennent ce qu’ils essaient de changer, ils obtiennent de meilleurs résultats que lorsqu’ils doivent travailler façon industrie 4.0.

Les métriques sont préférables aux tendances

Pouvez-vous citer quelques-unes des stratégies que vous avez mises en place pour inciter les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes ?

Dave Evans : À la création de l’entreprise, nous sommes posés la question de savoir ce que nous essayions de changer ? À cet effet, nous avons mis en place deux métriques simples : faire les choses à une vitesse 100 fois plus rapide et au dixième du coût. Ces métriques opérationnelles sont simples, mais elles ont un énorme impact sur la façon dont vous servez vos clients, les domaines technologiques dans lesquels vous investissez et la manière dont vous établissez votre réseau partenaires.

Comment cela est-il possible ?

Dave Evans : Imaginons que nous souhaitons conquérir un nouveau pays ou investir dans une technologie donnée. La première question que se pose mon équipe est : « Serons-nous en mesure de faire les choses 100 fois plus vite que la solution traditionnelle ? » ou « Cette technologie nous permet-elle d’atteindre les résultats au dixième du coût classique ? » J’ai eu maintes fois l’occasion de constater que lorsque les gens comprennent ce qu’ils essaient de changer, ils obtiennent de meilleurs résultats que lorsqu’ils doivent travailler façon industrie 4.0. Tout compte fait, nous sommes responsables de la fourniture de pièces pour équiper les avions, les dispositifs médicaux et les véhicules autonomes. Nous avons un niveau élevé de responsabilité, ainsi que des métriques claires qui nous permettent d’honorer nos engagements.

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Le principe de base de notre entreprise a toujours été le suivant : Comment donner aux collaborateurs les moyens nécessaires afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes maintenant ou dans un an, voire dix ans ? »

Une plateforme de création de professionnels hautement chevronnés

Une plateforme de création de professionnels hautement chevronnés

Face à l’adversité, comment êtes-vous parvenu à atteindre vos objectifs opérationnels ?

Dave Evans : Nous comptons sur notre technologie pour renforcer notre efficacité. Mais vous ne pouvez pas vous croiser les bras et laisser la technologie faire le travail. Vous avez besoin de gens pour mettre en place ces procédures opérationnelles normalisées (SOP) et développer la technologie, qui est le facteur qui permet de rationaliser le flux de travail. Voici comment je présente la situation aux responsables de services d’achats et de l’exploitation : imaginez l’équipe de responsables de sourcing stratégique, d’ingénieurs qualité et de spécialistes des achats que vous avez constituée. Chez Fictiv, nous avons ces professionnels, sauf qu’ils ont de super pouvoirs. Si vos employés ne peuvent gérer que cinq fournisseurs parce qu’ils utilisent la messagerie e-mail et PowerPoint, nos équipes peuvent en prendre en charge 500. Et la raison en est notre technologie. AWS est à cet effet un excellent partenaire pour nous. Ce mélange de logiciels et de numérique couplé aux opérations de fabrication crée les conditions de la disruption.

Sur quoi misez-vous pour vous assurer que vous servez vos clients ?

Dave Evans : Nous ne possédons pas la moindre usine de fabrication. Nous disposons d’un réseau hautement approuvé et géré de partenaires de fabrication que nous considérons comme notre écosystème. Cet écosystème compte trois composants. Voici notre plateforme. L’ensemble de la technologie que nous écrivons et des nœuds que nous connectons, s’exécutent sur AWS et les données. Le second composant est constitué de nos partenaires, qui s’intègrent à notre technologie. Lorsqu’ils ont de la capacité disponible, ils exécutent la création proprement dite de telle ou telle pièce métallique ou plastique. Le troisième composant, qui est le plus important à mes yeux, ce sont nos employés. L’écosystème est géré par des professionnels qui s’occupent notamment de la conception de la fabrication et de l’inspection de la qualité du travail de nos partenaires. Ces professionnels ont de super pouvoirs : ils connaissent parfaitement nos partenaires et maîtrisent notre plateforme numérique.

Nous disposions d’un centre de contrôle de la qualité aux États-Unis, où une équipe vérifiait tous les produits avant leur expédition à nos clients. Nous avions des procédures SOP écrites en place pour sous-tendre notre activité. Notre équipe d’ingénierie a ainsi dématérialisé l’ensemble du processus de contrôle de la qualité. Elle a utilisé des photos, des mesures et des données pour créer un système qui nous permettait de travailler en mode entièrement numérique sur un tableau de bord, à l’image d’une tour de contrôle du trafic aérien. Nous envisagions de retourner à ce centre de distribution après la pandémie. Cependant, nous avons enregistré une plus grande accélération des délais de livraison et une plus forte réduction du nombre de vices de produits avec l’implémentation de cette technologie que lorsque nous opérions dans un environnement physique.

Devenir un agent du changement

Devenir un agent du changement

S’agissant des changements effectués pendant la pandémie que vous entendez maintenir, qu’est-ce que les dirigeants doivent faire afin d’être parés pour la prochaine crise ?

Dave Evans : Pendant la pandémie, l’agilité de la chaîne logistique est passée du stade de problème fonctionnel à un problème de niveau haute direction. Du jour au lendemain, le président-directeur général (PDG), le directeur financier et les membres du Conseil d’administration ont commencé à se demander pourquoi le chiffre d’affaires n’augmente pas. » Les responsables de la chaîne logistique se réveillent et déclarent qu’ils ont besoin de plus de traçabilité, de transparence et d’agilité dans leurs écosystèmes.

Nous sommes témoins de beaucoup d’innovation, en peu de temps, ce qui m’encourage et me stimule. Jamais le contexte ne s’est révélé aussi propice pour mettre l’accent sur le numérique et renforcer la résilience dans notre chaîne logistique. Je viens de Ford, où on est toujours un petit rouage d’une grosse machine, quel que soit votre titre. Je crois donc que tout un chacun qui m’écoute peut être un agent du changement. C’est là le volet le plus important : être un champion du changement.

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Mes employés savent que pour réaliser un nouveau projet, ils doivent expliquer comment l’investissement permettra d’accroître la vitesse ou les économies de coûts. »

Comment devenir un champion du changement face à ces diverses priorités ?

Dave Evans : Il existe d’excellents livres blancs qui traitent du modèle de valeur économique, notamment de l’incidence financière, pour votre organisation, liée à l’utilisation du numérique et à l’implémentation de la résilience. Nous accompagnons les clients dans ce processus. Nous demandons les types de retard qu’ils enregistrent dans leur chaîne de production et la taille de leur équipe. Nous demandons également s’ils sont passés au numérique et dans quel délai ils espèrent améliorer leur chiffre d’affaires. Nous nous renseignons sur leurs objectifs de rendements en produits. Nous pouvons les aider à développer cet argumentaire. Les métriques sont un autre facteur à prendre en compte. Quelles sont les métriques importantes de votre organisation sur lesquelles vous pensez pouvoir peser ? Mes employés savent que pour réaliser un nouveau projet, ils doivent expliquer comment l’investissement permettra d’améliorer la vitesse ou de réduire les coûts. Ces facteurs deviennent ainsi des paramètres clairs sur lesquels chaque employé peut s’appuyer pour stimuler le changement organisationnel, des personnels des RH chargés de l’accueil et de l’intégration des employés à l’architecte en chef.

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À propos de notre invité

Dave Evans, cofondateur et PDG de Fictiv

Dave Evans
Cofondateur et président-directeur général (PDG), Fictiv

En tant que PDG de Fictiv, Dave Evans dirige la vision de l’entreprise afin de simplifier la fourniture de capacités de fabrication et de chaînes logistiques de calibre mondial aux innovateurs. Avant de créer Fictiv, Dave était la première recrue du laboratoire d’innovations de la Silicon Valley de Ford, et travaillait au sein de la Division mondiale de la recherche et de l’ingénierie avancée de la multinationale. Dave est titulaire d’une licence en génie mécanique de l’Université Stanford.

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