Affrontare i cambiamenti con la cultura della fiducia

Chris Hennesey (00:06):
Cerco in tutti i modi di incoraggiare i clienti a intensificare il livello di comunicazione e di gestione del cambiamento durante questi periodi di crisi, soprattutto attraverso una trasformazione digitale. Lo faccio perché molte persone si preoccupano della necessità di evolvere nelle proprie competenze. Più riesci a comunicare l'intento e lo scopo di ciò che stai facendo, e a dipingere il quadro di ciò che potrebbe essere il futuro, più le persone saranno entusiaste del cambiamento. Ciò potrebbe persino avvenire anche in un contesto in cui si intravedono poche prospettive. Ho notato che molte aziende desiderano aumentare la capacità di sviluppo IT, ma anche accrescere l'efficienza delle operazioni. Gli operatori, quindi, si chiedono cosa aspettarsi per il futuro. Penso che le aziende debbano bilanciare tutti gli aspetti delle proprie attività. Comunicare ed essere aperte e dirette con i clienti, così come avere tempi di consegna adeguati, è uno schema che funziona bene per la trasformazione dei clienti.

Mark Schwartz (00:53):
Ho sentito parlare molto di frozen middle, ovvero quei dirigenti di medio livello che non sono disposti a cambiare, indipendentemente da ciò che accade. Ne sento parlare spesso da parte dei CIO, e probabilmente ha a che fare con il tipo di comunicazione di cui parlavi. Come rispondi a questa domanda? Che cosa ne pensi?

Jake Burns (01:18):
Beh, penso che possa esistere un frozen middle. Così come potrebbe esserci un frozen top e un frozen bottom. Giusto? Conosco tutti questi scenari, ma avendo ascoltato il punto di vista di Chris non posso che essere d'accordo sulla comunicazione. Penso che ci si concentri molto su certi tipi di comunicazione, non su altri, giusto? Proprio come ci si concentra su certi tipi di fiducia e non su altri, giusto? Quindi penso che fidarsi dei propri leader sia fondamentale, ma la fiducia accordata prescinde dai semplici buoni propositi dei leader, giusto? Quest’ultima è il tipo di fiducia a cui facciamo riferimento: "confido nel fatto che non mi licenzierà?" Ma ci si fida anche delle persone competenti.

(01:53):
Ho fiducia in questa persona come leader? Ho fiducia che questa persona possa dirigere l'azienda, che possa guidarci nel superamento di questa trasformazione? Perché c'è bisogno di una leadership molto diversa per riuscirci. Giusto? Quindi è importante ottenere entrambi i tipi di fiducia. Per cui, quando si comunica, bisogna chiarire quali saranno i percorsi di carriera del team nel corso di questa trasformazione. Se l'obiettivo è trattenere tutti, è necessario comunicarlo con sicurezza, così come bisogna specificare il perché della trasformazione. Perché desidero avervi tutti con me? Perché credo che sia possibile rivedere le proprie competenze, per svolgere un lavoro probabilmente più interessante di quello attuale.

(02:37):
Giusto? Chi esegue il rack e lo stack dei server, per esempio, non sa perché lo fa, ma conta i giorni che mancano alle vacanze e così via. Finché non riesce a diventare ingegnere del cloud, un ruolo più vicino al nostro business. In realtà quella persona sta costruendo cose. Ora però svolge un lavoro molto più appagante e ha davanti a sé un percorso di carriera con un obiettivo ben preciso. Ha più valore sul mercato e un lavoro più soddisfacente in generale. Quindi, comunicare queste cose e stabilire quel tipo di fiducia con le persone penso che sia molto importante.