Alla guida di una trasformazione digitale completa dell'impresa

3M è pioniera dell'innovazione dal punto di vista della scienza dei materiali, con particolare attenzione alla fisica, alla chimica e ai prodotti molecolari. Questa transizione verso il digitale è nata e cresciuta rapidamente in alcune aree, ma si è bloccata in altre. Il mio ruolo è guardare all'intera azienda. Abbiamo analizzato e definito cos'è il "digitale", facendo il primo passo verso il cliente digitale, il prodotto digitale, le operazioni digitali e l'impresa digitale. 

Volevamo definire il significato di ognuna di queste parole. Per quanto riguarda i clienti digitali, in realtà si tratta di come possiamo interagire con i nostri clienti in modo più digitale. Comprendere, acquisire informazioni, utilizzare l'omnicanalità e coinvolgere i numerosi settori dove 3M partecipa e vende. Sono cose diverse. Per quanto riguarda il prodotto digitale, abbiamo osservato approfonditamente vari prodotti della scienza dei materiali, dal lavoro che svolgiamo nel settore dei trasporti fino ai consumatori; molte persone conoscono i marchi Post-it, Command e Scotch. Come effettivamente iniziare a digitalizzare alcuni di questi prodotti fisici?

Quindi passiamo all'altro lato dell'equazione. C'è il lato clienti e prodotti, che, come ho detto, gestisce un'azione proattiva su ciascuno dei gruppi di prodotti, ma abbiamo un gruppo operativo centralizzato, una produzione massiccia in una vasta gamma di Paesi e molte tecnologie diverse. Con la spinta dell'Industria 4.0, molte delle soluzioni alternative che collegano produzione e catena di fornitura e i ricchi set di dati che derivano da tutti questi elementi ci aiutano a essere più intelligenti nelle nostre operazioni. Infine, ancora una volta, le imprese digitali si dedicano molto al back office, ma ci sono moltissime opportunità, sulla scala di 3M, dove applicare il digitale in molti modi. Era molto importante definire il digitale, suddividerlo in queste quattro aree di risultato, perché prima usavamo queste parole di moda a caso ma senza una traiettoria, un'azione proattiva o un focus preciso in ognuna di queste quattro aree.

Quando si inizia a parlare di digitale, le opportunità sono immense. Non solo abbiamo suddiviso le quattro aree di risultato, abbiamo anche fissato un obiettivo EBITDA; non un obiettivo di fatturato, un obiettivo EBITDA entro cinque anni. Ciò si ripercuoterà sia sul lato dei ricavi sia sul lato operativo, dove possiamo ottenere efficienze dal digitale, sia nelle operazioni che nell'impresa. Ciò ha contribuito a fissare un obiettivo relativo a ciò che definiremo all'interno di queste aree di risultato.

Abbiamo, quindi, identificato tre fattori chiave. Uno di questi è la cultura digitale; la cultura spesso deve cambiare. In un'organizzazione che è cresciuta in un certo modo, ha lavorato a un certo ritmo e ha adottato determinati modelli operativi, quando si desidera introdurre il digitale (fluidità digitale, mentalità digitale, velocità digitale), è necessario concentrarsi sulla cultura digitale. Bisogna assegnare le priorità. Non puoi fare tutto e devi lavorare in modo agile per capire cosa funziona e cosa no. In questo modo, ti puoi muovere, fermare, investire di più, investire di più, fermarti. La definizione delle priorità è stata un elemento fondamentale in tal senso.

Per ognuna di queste quattro aree di risultato, volevamo affidare il processo decisionale agli organi decisionali. Per la prima volta abbiamo riunito i dirigenti senior di ciascuna di queste aree in un'unica stanza per discutere e dare priorità ai segnali di domanda che arrivavano da tutto il mondo. Per i clienti digitali, abbiamo tutti i responsabili marketing insieme al leader che guida le operazioni con i clienti a livello centrale. Esaminano tutte le opportunità che si presentano attraverso ognuno dei quattro gruppi aziendali e i team operativi. Quando scommettiamo, lo facciamo con la consapevolezza che i team sostengono tali scommesse. Essenzialmente, prendiamo la decisione di prioritizzare sulla base delle conoscenze acquisite in tutta l'azienda.

Bisogna renderla molto visibile: anche se potrebbe sembrare un po' aziendale, abbiamo creato un'iniziativa di cultura digitale. Abbiamo coinvolto CHRO, responsabili della tecnologia di ogni gruppo di ricerca e sviluppo e uno dei presidenti dei gruppi aziendali per assicurarci che ci fosse anche un elemento commerciale. Poi abbiamo coinvolto un gruppo eterogeneo di dirigenti senior per identificare realmente quali fossero i flussi di lavoro di cui dovevamo occuparci. Perché, dal tuo punto di vista, la tecnologia è la parte più facile, esiste da molto tempo. Ora è un Rinascimento perché utilizziamo vecchie tecnologie, ma le stiamo inserendo in un'azienda.  Ma è la cultura che deve cambiare.

Il 78% delle trasformazioni digitali non riesce a causa della cultura, quindi se non affronti la questione, non andrai mai oltre le presentazioni in PowerPoint. Abbiamo creato questa struttura, creato flussi di lavoro dall'alto. Poi ho organizzato incontri a tutti i livelli dell'organizzazione e ho avviato un'alleanza digitale. Alcuni gruppi volevano chiamarlo esercito di Silente, ad altri piaceva Alleanza Ribelle. Ovviamente, quando entri nei team digitali trovi fan di Star Wars e Harry Potter. Il vero obiettivo è comprendere alcune delle sollecitazioni e delle criticità all'interno dell'organizzazione. C'è un supporto al livello più alto, poi si inizia a creare inerzia nei responsabili, i veri guerrieri digitali, quindi bisogna collegare questi due elementi. È stato davvero emozionante. E non dirò su quale lato dell'equazione mi piace di più giocare.

In 3M, proprio la cultura dell'innovazione con cui sono nati e cresciuti: prendere l'innovazione dal centro e spingerla verso l'esterno offrendo un valore incredibile ai clienti e ai prodotti che immettono sul mercato; tutto questo era già parte della cultura. Semplicemente non era parte della cultura digitale. Ho potuto fare affidamento su questo per riuscire a propagare quel progresso con elementi digitali. Hanno un elemento culturale integrato del 15%. Tutti in azienda hanno il 15% del tempo da dedicare agli elementi di innovazione che li appassionano. Ne sono venuto a conoscenza, l'ho letto, ho parlato con i leader che hanno davvero portato avanti questa iniziativa con successo in tutta l'organizzazione e l'hanno integrata nella cultura digitale. 

E ora che lavoriamo con AWS, sfruttando appieno questa piattaforma, abbiamo completato migliaia di ore di formazione e fatto davvero salire di livello l'organizzazione. Questo accade quando fornisci l'opportunità e il percorso: verranno selezionate le persone che cresceranno e riusciranno ad accelerare. Se costringi tutti a entrare, non otterrai valore. Quando abbiamo aperto queste possibilità, abbiamo creato profili e percorsi digitali, per tutti da marketing a ricerca e sviluppo e IT, e abbiamo reso tutto più divertente con i tag: è stato incredibile vedere quante migliaia di dipendenti hanno partecipato. E AWS ha delle lezioni e una struttura eccezionali su cui abbiamo potuto contare.

Ma devi anche iniettare il pensiero esterno. Un esempio calzante: dopo un anno e mezzo ho sfidato l'intera organizzazione, perché dobbiamo passare all'azione. Ci saranno persone che lasceranno l'organizzazione. Sta succedendo a livello globale. Per 3M, si tratta di fare in modo di raccontare la propria storia efficacemente e passare all'azione, coinvolgendo talenti esterni che magari hanno lavorato in un'altra azienda per molto, molto tempo. E poi, a causa delle grandi dimissioni, potrebbe essere un'ottima opportunità di assunzione. Ho sfidato l'organizzazione a non stare sulla difensiva, cercando soltanto di proteggere ciò che abbiamo. Bisogna dare alle persone l'opportunità di partecipare a questi entusiasmanti programmi, condividerli e formarle.

La comunicazione costante è fondamentale. Ci sono venti contrari in arrivo, sfide relative alla catena di approvvigionamento e alle materie prime. C'è frastuono in tutto l'ecosistema, come mai prima. Una trasformazione è un viaggio e i leader di tutta l'organizzazione devono assicurarsi che per i team, mentre stiamo affrontando le interruzioni probabilmente più estreme per le aziende, forse il percorso cambierà, ma l'attenzione, la direzione e il perché devono restare chiari.