Criar resiliência na cadeia de suprimentos por meio do desenvolvimento de um ecossistema digital

Quando confrontado com adversidades, como você conseguiu atingir suas métricas operacionais?

Dave Evans: Contamos com a tecnologia para impulsionar nossa eficiência. Porém, não se trata simplesmente de estalar os dedos e deixar a tecnologia fazer todo o trabalho. É necessário que as pessoas criem procedimentos operacionais padrão (POPs) e desenvolvam a tecnologia, que é o que simplifica o fluxo de trabalho. A maneira como descrevo isso para os diretores de aquisição e operações é pensar na equipe que você montou de gerentes de sourcing estratégico, engenheiros de qualidade e especialistas em aquisição. Tenho todas essas pessoas na Fictiv, mas a diferença é que elas têm superpoderes. Se o seu pessoal só consegue lidar com cinco fornecedores porque estão fazendo isso com e-mails e apresentações no PowerPoint, o nosso pode é capaz de lidar com 500. E o motivo dessa capacidade excepcional é a nossa tecnologia. Nesse sentido, a AWS tem sido uma parceira incrível para nós. Essa combinação de softwares e tecnologias digitais agregada a operações de fabricação está totalmente madura e pronta para revolucionar.

No que você se concentra para garantir que você está mostrando resultados para os clientes?

Dave Evans: Não mantemos uma única fábrica. Temos uma rede altamente controlada e gerenciada de parceiros de fabricação que consideramos nosso ecossistema. Esse ecossistema é formado por três componentes. O primeiro é a nossa plataforma (toda a tecnologia que escrevemos, todos os nós que estamos conectando) que é executada na AWS e nos dados. O segundo são os nossos parceiros, que se integram à nossa tecnologia. Quando eles têm capacidade disponível, eles trabalham com a execução propriamente da construção dessa peça de metal ou plástico. O terceiro, que eu considero o mais importante, é o nosso pessoal. O ecossistema é administrado por pessoas como aquelas que monitoram o projeto em termos de fabricação e inspecionam a qualidade do trabalho dos nossos parceiros. Porém, elas têm superpoderes: o alto nível de aproveitamento dos nossos parceiros e da nossa plataforma digital.

Tínhamos um centro de qualidade nos EUA, onde uma equipe conferia todos os produtos antes que eles chegassem aos nossos clientes. Escrevemos SOPs para determinar como fazer isso. Nossa equipe de engenharia usou esse conjunto de processos e o digitalizou: o processo inteiro de qualidade. Eles tiraram fotos, fizeram medidas, extraíram dados e criaram um sistema que nos permitiu fazer tudo digitalmente em um painel, como uma torre de controle de tráfego aéreo. Pensamos que voltaríamos a ter esse centro de distribuição depois que a pandemia desse uma trégua. Porém, percebemos mais entregas no prazo e menos defeitos de produtos com essa implementação de tecnologia do que quando estávamos examinando fisicamente esses aspectos.

Falando em mudanças feitas durante a pandemia e que você pretende manter, o que os líderes precisam fazer para estarem preparados para a próxima crise?

Dave Evans: Durante a pandemia, a agilidade da cadeia de suprimentos passou de um problema funcional para um problema da alta gerência. De uma hora para outra, o CEO, o CFO e os membros do conselho estavam perguntando: ‘Por que a receita não está batendo?’ Os líderes da cadeia de suprimentos estão acordando e dizendo que precisam de melhores recursos de rastreabilidade, transparência e agilidade em seus ecossistemas.

Estamos vendo muitas inovações em um breve período de tempo, o que me deixa superanimado e motivado. Nunca houve um momento melhor para dizer: “Precisamos nos concentrar no digital e impulsionar a verdadeira resiliência na nossa cadeia de suprimentos”. Eu vim da Ford, onde você é sempre uma pequena engrenagem de uma roda imensa, não importa qual seja o seu cargo. Por isso, acho que não importa quem esteja ouvindo, você pode ser um agente de mudanças. Isso é o mais importante: ser um defensor das mudanças.

Como alguém se torna um defensor das mudanças em meio a prioridades conflitantes?

Dave Evans: Existem alguns excelentes whitepapers que se concentram no modelo de valor econômico, por exemplo, em qual é o impacto financeiro para a sua organização ao adotar as tecnologias digitais e implementar a resiliência. Nós orientamos os clientes por esse processo. Perguntamos que tipos de atrasos você está percebendo na sua linha de produção? Qual é o tamanho da sua equipe? Se você migrasse para tecnologias digitais, o quão mais rápido seria possível obter receitas? Até que nível o rendimento do seu produto aumentaria? Podemos ajudar a elaborar esse argumento. Outra coisa em que devemos nos concentrar são as métricas. Que métricas você acredita ser capaz de afetar que sejam importantes para a sua organização? Meus funcionários sabem que, se quiserem colocar em prática um novo projeto, precisam explicar como o investimento aumentará a velocidade ou reduzirá os custos. Estes se tornam parâmetros claros para qualquer pessoa conduzir mudanças organizacionais, desde o membro do departamento de RH que contrata funcionários até o arquiteto-chefe.