Cheow Hoe (02:13)：
我們都認為創新是巨大的、突破性的、可以改變世界的，但實際上並非如此，對吧？ 因為數位轉型就是要不斷創新。創新也是挑戰。如何建立一種組織、一種文化，讓人們能夠不斷創新？尤其是在政府環境中，創新是不自然的，官僚主義與繁文縟節盛行。

Tom Soderstrom：
我曾擔任 NASA 噴氣推進實驗室 IT 部門的 Chief Technology and Innovation Officer。我來到 AWS 的目的就是要建立這樣的 Chief Technologist 組織，並且堅信公共部門至少可像商業部門一樣具有創新能力，甚至更為強大。

Cheow Hoe：
一開始最大的挑戰之一就是引進合適的人才。大多數政府本身不具有能力，並將 95% 的專案外包。因此，如果沒有合適的人才及合適的文化，就很難進行創新。因此，我們的第一要務就是從各行各業引進人才，包括私營、各公共部門、新創公司、大公司、小公司的人才，因為我認為多元化才能創造創新文化。

政府本質上是保守的，這在很多方面都會造成問題。因此，如果有人認為你做的事情會顛覆政府的工作模式，沒有人會幫你。這就是為什麼我相信一句醒世箴言：「大處著眼，小處著手，快速行動」。

政府習慣處理大型專案。每項專案動輒耗資一億美元、兩億美元、五億美元。這麼大型的專案失敗時，就會非常引人注目，大眾也會知道。因此，這些專案沒有失敗的機會。但你我都知道，創新就是要失敗。如果你不允許失敗，所有人都會變得非常保守。他們只會將職責外包，祈禱對方有朝一日能完成任務，不管是三年還是五年都可以，因為他們搞不好早就調離這個崗位。我認為這種環境就是阻礙創新的真正原因。

Tom Soderstrom (05:52)：
您如何培養鼓勵實驗的文化？

Cheow Hoe：
其實就是讓人們提出如何解決問題的想法，並給他們兩個限制：少量的資金及很少的時間。而政府的問題恰巧相反。他們有很多錢，也有很多時間，而這些都會導致專案以災難收場。因此，如果有人帶著好點子來找我們，我們可能會給他們 5 萬美元和三個月的時間。請他們做出成效。

我們就這樣做，然後請他們兩三個月後再回來展示一次。如果成效不好，我們就會終結該專案。他們還必須進行事後總結。學到了哪些教訓？ 但更重要的是，如果這個原型或想法有任何發展勢頭，我們就會給他們更多的時間和資金。這就是取得進展的方式。

所以，你要不斷地篩選。起初有 30、40 或 50 個專案，突然間銳減至 10 到 15 個，接著在某個時刻，大概六到九個月後，我們透過實際檢驗，找到值得嘗試的方法他們做出簡化版原型，看起來還不錯。現在，你的工作就是找到願意合作的機構，真正實現想法。這是第三部分，也是非常重要的一部分，因為很多時候，這些黑客松和其他活動的成品都胎死腹中。成果看似不錯，每個人都很滿意，但下一步才是最重要的。你找得到買家嗎？ 你有辦法找到買家嗎？

Tom Soderstrom：
我喜歡你把政府機構當成買家的想法。

Cheow Hoe：
他們必須買帳和支持，也一定要認為這對他們來說有意義。如果他們能找到買家，我們希望該機構能共同資助這些專案。與自己有利益相關時，人們就會更加投入地完成任務。他們成功後，就會把專案真正推廣至其他機構，並將其打磨為可持續發展的產品。

Cheow Hoe (10:06)：
我舉個例子。在眾多負責營運 995 線路的機構中，其中一個機構必須負責調度救護車，提供緊急服務。這些人的壓力真的很大。問題是救護車經常來不及趕到病患位置，因為有 70% 的電話都與心臟驟停相關。你有 10 分鐘的時間。如果你不介入，病患就沒救了。所以我的人員進行了模擬，計算出路程時間，包括高峰時段、非高峰時段等等。我們繪製出地圖，在高峰時段，由於紅綠燈和交通堵塞，10 分鐘只能前進 2 公里或 2.5 公里。根本跑不遠。所以唯一的辦法就是調度成千上萬輛救護車，但這樣負擔太大，對吧？

我們與部門主管談話時，來了一個年輕人，他說：「我們何不以群眾外包方式進行救援工作？」 他說：「我們需要志願者。我們建立起簡單的應用程式，招募志願者、受過紅十字會訓練的的人、醫生、護理人員等等。當他們下班後，如果病患出事地點在附近，我們就會通知他們，讓他們自己決定是否前往協助。」

這是非常簡單的想法。三個人在四個月內完成了這項專案，並以試驗方式推出。我一開始很沮喪，因為只有大概一百名志願者參與。但後來，真的有人因此獲救，還登上報紙版面；如今這個應用程式有大約 13 萬名志願者。因此突然之間，全國各地都有志願者加入，他們可在第一時間介入，在救護車抵達前穩定病患的病情。

Tom Soderstrom：
對於發想者來說，這是多麼美妙的事情。

Cheow Hoe：
他現在還是團隊的一員。很年輕的開發人員。資歷不深。其實，他是團隊中資歷最淺的人員。所以，我認為價值在於你傾聽別人的意見，資歷深的人通常不會有好主意。「接地氣」的年輕人才更有連結感。

Tom Soderstrom：
因此，真正重要的是要愛上問題，而不是解決方案，因為問題始終存在。我們很常發現原本的問題和解決方案，都會被更好的解決方案取代。

Cheow Hoe：
改善部分非常有趣。這款應用程式一開始非常簡易，只有單一功能。後來我們意識到標記新加坡的 AED 裝設地點。所以，我們準確標出機器的位置，方便志願者找到設備。最讓我震驚的一項改善是，他們在應用程式上新增 995 按鈕。我問：「為什麼你們要這麼做？」 跟使用者有關，對吧？ 他們發現在應用程式撥打 995 電話，比進入電話應用程式更好。你知道為什麼嗎？ 打電話的時候，人們會很慌張，還會報錯地址。

所以，對我來說，這些想法很重要，因為你可以從小處著手，然後逐步完善想法。這就是敏捷開發的意義所在。這不是讓你明天早上建構一款大型應用程式，然後花費 5,000 萬美元。

Cheow Hoe (17:29)：
雲端是一趟旅程。雲端不是終點。在第一次開始雲端之旅時，我們做了非常簡單的事情。我們整合了所有未分類的內容網站，並建立了商業雲端。為什麼？ 因為沒有人會說不。因為這不是敏感資訊，而是公共資訊。再來是下一組工作負載。這才是棘手的地方。這些資訊包含了客戶資料或公民資料等。此時，隱私就成了問題。後來，我們發展出政府和商業雲端 (GCC)，本質還是商業雲端，但在上面設置了三到四項限制。其中一項是必須將資料儲存在新加坡，但這很簡單。我們也只會使用新加坡地區的資料。

這些資料之所以在新加坡，是因為雲端的挑戰之一是完全缺乏透明度。因此，如果資料不在新加坡，比如說資料儲存在東京。發生狀況時，該資料受到哪裡的法律管轄？ 這是很大的問題。但如果資料在新加坡，就受到新加坡法律管轄。因此，如果有人想控告政府侵犯隱私權等其他行為，即適用新加坡法律。因此，這是非常重要的考量因素，並不是我們對資料過分猜疑。這與治理和法律的適用性，以及對資料保護的法律限制有關。

我們的第二個必要行動是，確保大眾了解，大多數政府目前仍採用地端系統，而面向客戶的部分可能在雲端中。所以問題是，該如何確保通訊安全？ 第三點對我們來說非常重要，我們仍有許多供應商，很多供應商都不是原生雲服務提供者。那麼，你該如何確保每次實作都有安全基線？ 因為身為雲端從業人員，你我都知道，雲端安全最嚴峻的挑戰就是設定錯誤。如果設定不當，任何事情都有可能發生。因此，我們將其打造成政府和商業雲端。這樣我們就能將下一批工作負載轉移至商業雲端上。涉及高敏感資料和重要任務的工作負載則更加困難了。我們還是需要另一層的保護措施。更高的透明度、更強的復原能力、生存能力和安全，對吧？

Tom Soderstrom：
每個政府都面臨完全相同的問題。

Cheow Hoe：
如今，新加坡已將 70% 左右的工作負載轉移至雲端。基本上，沒有任何政府能達到同等水平。因為我們非常認真對待此事。這也就是大處著眼，小處著手。一開始很簡單，規模也很小，但在後來不斷發展。

Tom Soderstrom (24:05)：
現在，如果您要給其他政府領導者一些建議，對於這些未來領導者和現任領導者，您有什麼建議？

Cheow Hoe：
數位化之旅或雲端之旅等等，都是重大承諾。這不是一年內就能完成的事情。因此，政府必須許下承諾，也必須獲得高層領導的支持。如果沒有這些因素，失敗的機率就很高。這是第一件事情，對吧？ 非常重要。我認為第二件事情就是，您需要建立起能力。現今，大多數政府的確不具備這種能力；如果你的領導者、管理者或人員不具備這種能力，你就無法做決定，因為技術相當複雜。在前進的道路上，我們一定要知道本質和形式的區別。

Tom Soderstrom：
是啊。所以，我認為這些是所有人的第一要務，也是我們從一開始就努力達成的目標之一。

Cheow Hoe：
我認為領導者不應該是管理者。不要管理。而是採取行動。你必須與團隊合作，你必須實際行動。因為純粹行政管理的成效非常有限。因此，你一定要事必躬親，因為這展現出了責任感和承諾，我認為這些都非常重要。