Amazons Day 1 文化要素

Amazons Day 1 文化要素

Amazon 的 "Day 1" 心態是一種文化和營運模式,其將客戶置於 Amazon 工作的中心。將 "Day 1" 付諸實務依賴於長期關注、痴迷客戶和大膽創新。

文章 | 閱讀時間 7 分鐘

AWS 全球創新文化主管 Daniel Slater

作者︰Daniel Slater
AWS 全球創新文化主管

Jeff Bezos 在每份年度報告中均附有其 1997 股東信函原文複本。在該 1997 年信函中,Bezos 概述了 Amazon 潛在成功的基本衡量標準,即堅持不懈地關注客戶,在短期公司利潤的基礎上創造長期價值,以及大膽下注。「這是面向網際網路的 Day 1,」Bezos 寫道,「如果執行得當,將使 Amazon.com 受益。」

這些原則,即保持長期關注、竭力滿足客戶及其需求,以及大膽創新來滿足這些需求,二十多年來一如既往,並且以 Amazon 稱之為 “Day 1” 的心態為核心。Day 1 既是一種文化,也是營運模式,其將客戶置於 Amazon 工作的中心。我們竭力深入了解客戶,並從其痛點逆向工作,以迅速發展創新,為他們的生活創造有意義的解決方案。Day 1 即持續的好奇心、敏捷性和實驗。如果透過汲取經驗教訓,我們將能夠勇於面對失敗,這意味著我們可以在未來更好地讓客戶感到驚訝和滿意。


「

Day 1 既是一種文化,也是營運模式,其將客戶置於 Amazon 工作的中心。」


將此與 “Day 2” 心態作比較:公司隨著時間的推移不斷發展,需要調整其方法,以根據規模的增長有效地管理組織。危險在於,在這種情況發生時,決策速度可能會減慢,並且公司的敏捷性可能會降低,隨著客戶將重點轉移至內部挑戰而非外部以客戶為中心的創新,而離客戶越來越遠。

這不會在一夜之間發生;它會逐漸蔓延,並以微小的方式表現出來,而這些方式本身並不會立即引起警示,甚至不會很顯而易見。如果任其發展,Day 2 心態就會顯現出來。當被問到「Day 2 是怎樣的?」時, Bezos 在 2016 年股東信函中回答:「Day 2 是停滯。然後是無關緊要。然後是極度痛苦的衰退。然後是死亡。這就是為什麼務必保持 Day 1。」 為了避免出現 Day 2 文化,公司必須保持高度警惕,始終專注於其客戶,並避免採取妨礙其快速創新能力的做法。

雖然我們不認為 Amazon 的方法是唯一或最好的方法,但許多客戶要求我們分享我們在成長過程中汲取的經驗教訓,以及我們採用的一些機制來確保其始終保持 Amazon 的 Day 1。

關注客戶需求

關注客戶需求

保持敏捷、Day 1 的新創公司心態涉及很多方面。對我們而言,最重要的是 Amazon 文化的根基,即關注客戶需求。

Amazon 具有 16 項領導原則,可用於指導我們每天的行動和決策。雖然沒有正式的命令或等級制度,但首要的領導原則是關注客戶需求,這也並非巧合。其指出:「領導者從客戶入手,然後逆向工作」。「他們努力工作,贏得並維持客戶對他們的信任。雖然領導者會留意競爭對手,但是他們更重視客戶。」

我們從客戶入手,然後從他們的需求逆向工作。透過深入了解他們的經驗和挫敗感,並深刻理解其背後的背景,我們避免了孤立地發明創造,或制定尋找客戶的解決方案。「關於客戶,我喜愛的一件事是他們的不滿,」Bezos 在 2017 股東信函中寫道。「昨天的「驚喜」很快就變成了今天的「普通」。」客戶可提供無窮無盡的想法和創新靈感,他們的需求和慾望將促使您代表他們進行發明創造。

例如,在 AWS,大約 90% 的功能開發直接來源自聆聽我們的客戶需求。另外 10% 源自與客戶的密切接觸,我們可在客戶沒有或無法明確表示這些需求時,代表他們進行發明創造。


「

我們內部在推動下改善我們的服務,在需求來臨之前即增添優勢和功能。我們必須提前降低價格並為客戶增添價值。我們必須先進行發明創造。」

—Jeff Bezos,2012 年股東信函


自公司真正意義上的 Day 1 開始 (Bezos 早期考慮的公司名稱之一是 Relentless.com—在瀏覽器上輸入該地址並看看會將您導向何處!),這種對客戶需求的時刻關注就一直是 Amazon 方法的核心部分。透過維持關注客戶需求的文化,並從客戶的需求出發逆向工作,可以從一開始就更好地為您的創新取得成功做好準備。受客戶需求的啟發,您可能還會願意在更多領域進行創新。您的創新不受在目前環境中如何實現創新的約束,而是受創新規模的大小和客戶滿意程度的限制。

做出高品質、高速度的決策

做出高品質、高速度的決策

維持 Day 1 文化的一個關鍵方面是,公司如何隨著其發展而做出決策。所有公司都竭力做出高品質的決策。但您還需要能夠快速、大規模地做出這些決策。在動態的新創公司環境中,這變得容易得多,因為溝通和公司層級更少。但隨著公司的成長,也會變得越來越複雜。Day 2 文化元素可能開始滲入:層級更多的組織結構、多條核准鏈、達成共識的需求 (或者危險出現,權衡使得創新的影響力降低),甚至領導者需要做出每一個決策。所有這些都使決策陷入癱瘓。

在 Amazon,我們設有一些機制可以協助我們做出正確的判斷,並確保我們做出高品質、高速度的決策。首先是「雙比薩團隊」的概念,這意味著該團隊足夠小,可以容納兩個比薩。保持團隊規模較小還可以賦予他們作為產品及其客戶擁有者的自主權和速度。實際上,這些團隊是分散的小型團隊,由 10 個或更少的人員組成,他們只關注單一服務以及使用該服務的客戶。這種結構最大程度地減少了對矩陣式溝通,或不必要的官僚主義的需求,從而使最貼近客戶需求的人們能夠快速做出決策。

快速做出決策的關鍵

  1. 識別雙向門。 有些決策是單向門,另一些則是雙向門,這意味著其可逆,您可以快速糾正錯誤。
  2. 不要等待所有資料。 如果等到一切都知道,您可能就太慢了。大多數決策只需您希望獲得資訊的 70%。
  3. 不同意並提交。 人們可以不同意,但一旦做出決定,每個人都必須遵守承諾。與設法說服對方相比,這樣可以節省時間。

雙比薩團隊具有擁有權和自主權,因為他們擁有端對端經驗,並且擁有嵌入其中的正確資源來代表客戶快速開發、測試、反覆和擴展,並減少了依賴性。這種單執行緒擁有權將決策權下放到團隊級別,同時也促進了問責制,因為雙比薩團隊擁有明確的章程,並監督對客戶產生最大影響的正確指標和關鍵績效指標 (KPI)。無需維護複雜的系統或解決跨多個業務部門的問題,雙比薩團隊即可代表自己的客戶投入更多的時間和精力進行快速的測試、實驗和創新。

我們在 Amazon 用於協助做出高品質、高速度決策的另一個工具是心態模型,我們稱之為單向門和雙向門。單向門決策是一種具有重大後果且往往無法挽回的決策,設立配送或資料中心就是該決策的一個範例,這需要大量的資本支出、規劃、資源,因此需要深入而仔細的分析。另一方面,雙向門決策的後果有限且可逆:對站點詳細資訊頁面或行動應用程式上的功能進行 A/B 測試就是可逆決策的基本而典型的範例。

當您退後一步,查看所做的決策時,您可能會發現其中大多數是雙向門決策。當我們看到雙向門決策,並且有足夠的證據和理由相信可以為客戶帶來優勢,我們只需簡單地逐步執行即可。您要鼓勵領導者和員工只使用他們希望擁有資料的 70% 來行動,而等待 90% 或更多資料則意味著您的行動太慢了。此外,能夠輕鬆地逆轉雙向門決策,您將降低失敗的成本,並且學習寶貴的經驗教訓,可以將其運用於下一次創新。

接納外部趨勢並抵制代理

在快速的技術創新、不斷變化的法規和管控要求,甚至是計劃外的外部動盪 (例如新型冠狀病毒肺炎) 的驅動下,我們生活在一個持續、不斷變化的世界。比以往任何時候都更重要的是,公司必須拒絕簡單地放棄安全和已知能力,以滿足不斷變化的客戶需求。

傾向於 Day 2 思維的公司可能會發現自己更多地集中關注內部,以最大程度地提高目前利潤率和盈利能力,而非關注目前趨勢並代表新客戶或服務不足的客戶大膽地創新。擁有 Day 1 心態的公司將堅持不斷的反覆和實驗。他們會激發好奇心。他們將接納、探索周圍的外部趨勢並從中汲取靈感。他們將授權其領導者和員工承擔風險,允許失敗是創新的必然結果。

這並不容易。這需要高管們勇敢地樹立榜樣,創造正確的文化和環境,以促進實驗並接受失敗。正如 Bezos 在他的 2016 股東信函所寫的那樣,「保持 Day 1 需要您耐心實驗、接受失敗、播下種子、保護樹苗,並在看到客戶滿意時加倍努力。」

它還需要您與客戶保持密切聯繫,而不是讓程序阻礙交付以客戶為尊的成果。在經歷了成長的公司中,趨勢是建立程序以協助規模和超出視線範圍的業務管理。雖然良好的程序可能高效且有效,但公司需要注意最佳化程序的 Day 2 趨勢,而非確保仍在為客戶帶來正確的結果。


「

如果您不注意,程序就可能成為事情…您不再關注成果,只是確保您正確地執行了程序。程序並非問題。總是值得一問,我們掌控程序還是程序掌控我們? 在 Day 2 公司中,您可能會發現是後者。

—Jeff Bezos,2016 年股東信函


使用彙總資料的範例。報告可能顯示大型企業的平均穩定增長,但資料的極度彙總性質可能掩蓋了影響大量客戶的潛在趨勢和驅動因素。例如,以意見回饋形式出現的客戶軼事或故障單中出現的使用案例,由於與資料顯示的對立而顯得異常。在這些情況下,值得深入了解那些異常和軼事,並確保在對客戶尚未產生大規模影響之前,員工能夠迅速將問題上報並糾正根本原因。

務必保持 Day 1

務必保持 Day 1

公司要經歷成長並保持創新並不容易。成長和大規模營運的本質會增加額外的複雜性,並且隨之而來的自然趨勢是減慢速度。對於企業而言,透過代表客戶創新,使其迅速適應迅速變化的外部環境,以及滿足客戶不斷變化的需求至關重要。

為此,公司需要積極抵禦 Day 2 心態:專注於短期目標或程序,而非讓客戶滿意的成果;允許等級制和官僚主義傳播,而非賦予自主權以及快速的實驗和決策權;擔心失敗並牢牢抓住現有功能,而非考慮可能的問題。

透過保持 Day 1 文化,即關注客戶需求,可以實現高品質和高速度的決策,並且使員工和領導者都保持好奇心,進行實驗並允許失敗和隨之而來的經驗,這是一種競爭優勢,而非要不惜一切代價避免的風險,公司能夠更好地利用其成長,而不是因此放慢腳步。更適合引領前沿創新。

正如 Bezos 在 2016 股東信函中寫道:

「

那麼,您是否只關注決策品質,還是也注意決策速度? 世界趨勢對您有利嗎? 您是代理的犧牲品,還是讓其為您服務? 最重要的是,您是否讓客戶滿意? 我們可以擁有大型公司的範圍和能力,也可以擁有小型公司的精神和內心。但我們必須選擇它。」

Day 1 心態

專注於客戶

專注於客戶

高品質、高速度的決策

高品質、高速度的決策

新功能開發實驗

新功能開發實驗

接納失敗

接納失敗

靈活的組織結構

靈活的組織結構

擁有自己創造的小型團隊

擁有自己創造的小型團隊

優先考慮長遠、持續價值

優先考慮長遠、持續價值

Day 2 心態

專注於內部挑戰

專注於內部挑戰

官僚主義、基於共識的決策

官僚主義、基於共識的決策

投資於根深蒂固的功能

投資於根深蒂固的功能

恐懼失敗

恐懼失敗

深層次的組織結構

深層次的組織結構

具有大量相依性的大型團隊

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優先考慮即時、短期價值

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作者簡介

AWS 全球創新計劃主管 Daniel Slater

AWS 全球創新文化主管 Daniel Slater

Dan Slater 負責監管作為 AWS 數位創新團隊的一部分的創新文化,該團隊運用受 Amazon 創新機制 (例如逆向工作) 啟發的方法,協助客戶在 AWS 上開發和交付全新解決方案。Dan 於 2006 年加入 Amazon,推出該公司首批直接針對客戶的數位內容產品。他協助推出 Kindle 裝置和 Kindle 的全球內容市場,以及 Amazon 的自主發佈服務 Kindle Direct Publishing (KDP)。在監管排名前 60 位的貿易出版商的數位業務之後,Dan 負責 KDP 的內容獲取、需求產生和供應商關係。在加入 Amazon 之前,Dan 是 Simon & Schuster 和 Penguin 的高級併購編輯,並負責一間 IT 出版公司 (Vista,現為 Ingenta) 的銷售。Dan 出生於加拿大多倫多,現與妻子和兩個孩子住在西雅圖。他在杜克大學富誇商學院獲得了 MBA 學位,並在康奈爾大學獲得了文學雙學位。

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