以客戶為中心的創新勢在必行

將客戶置於一切事務的中心，不僅僅是簡單地了解客戶需求，而是深入了解他們及其需求的背景，具有許多優勢。這將為創新提供無窮無盡的想法和靈感，讓您可以在更多的領域進行探索和發明創造。另一個優勢是，透過領先於客戶的需求，您可以在為他們提供持續價值方面保持相關性。如果您今天不能滿足客戶的需求，他們很快會找到可以做到的其他人

客戶比以往任何時候都擁有更多選擇，能夠快速找到更能滿足其需求的其他產品、服務或解決方案。除了現有的競爭對手之外，不乏公司爭先恐後地填補已確定的差距和機會，以便為客戶提供更好的服務。美國人口普查業務形成統計資料顯示，在 2010 年至 2020 年的十年間，每年新啟動的業務應用程式總數增長了 74%。僅 2021 年前 5 個月，新業務應用程式就比去年同期增長了 72%。2021 年的啟動應用程式總數比 2019 年高出 24%，而自 2010 年以來的年均增長率為 4%。

雖然新冠疫情無疑是新業務推出的驅動因素，但它也強調了商業環境的迅速變化，往往是出乎意料和具有顛覆性的。在當今數位化時代，競爭對手能夠以更低的成本和更少的壁壘快速形成和推出更能滿足客戶需求的服務和產品。

保持領先地位的一種方法是建立一種文化，即堅持不懈地關注客戶，努力贏得並保持客戶的信任，日復一日。為此，需要針對性地培養組織能力和以客戶為中心的創新文化，從而代表客戶主動進行創新。

關注客戶的持久需求，不僅是他們今天的需求，更注重未來持續存在的需求，能夠圍繞對客戶而言最重要的事情進行長期、永續性創新。

Amazon 自身零售業務經驗範例說明了我們如何關注長期的客戶需求。我們圍繞價格、選擇和便利性等持久的客戶需求建立了一個永續性飛輪，我們知道這對客戶現在和 10 年後都很重要。我們首先關注客戶體驗，不斷審視我們可以為客戶提高價值的方法，並推出令客戶驚喜和愉悅的新功能或服務。

持續關注改善端對端客戶體驗，讓尋找、購買和接收產品變得更快、更輕鬆、更便捷，從而帶來更多流量，即新老客戶以及數百萬第三方賣家，可以覆蓋全球數百萬 Amazon 客戶。這反過來又增加了 Amazon 客戶可用的選擇，進一步改善其體驗。同時，它協助我們實現更大的規模和更低的成本結構，讓我們能夠以更低的價格將其傳遞給客戶。這會建立一個閉環、自我維持的飛輪。

這些核心、持久的價值，即價格、選擇和便利，促使我們實現服務創新，如 Prime。我們深知，客戶注重在沒有最低購買要求的情況下，以兩天交付服務更快地交付數百萬件商品。雖然 Prime 在客戶方面取得了成功，但我們並沒有停止創新，仍然不懈地尋找為 Prime 會員不斷增添價值的方法。隨著時間的推移，除了擴大符合 Prime 交付條件的選擇外，我們還為訂閱者增加了福利，例如 Prime Video、Amazon Music、Amazon Photos、Prime Gaming、Prime Reading、Amazon Fresh、Prime Wardrobe、Amazon Pharmacy 等。

乍一看，這些業務似乎是完全脫節的業務，涉及數位媒體、消費品、軟硬零售商品等。從傳統計劃或產品組合管理的角度來看，它們可能沒有意義。但是，由於我們與 Prime 訂閱者保持密切聯繫，並且我們將他們視為客戶，因此使用起來很有意義。Prime 建立在為客戶提供交付優勢的基礎上。將我們的 Prime 客戶視為一個家庭，而不是線上訂購的個人購物者，以及您在家中與好友和家人一起做的事情，例如聽音樂、看電視、家庭聚餐等，將各種優勢同時提供給一個家庭是很有意義的。

當然，我們仍然專注於提高客戶的核心運送優勢，增加 1,000 萬件商品的免費一日送達，以及在價值為 35 USD 的合格訂單中超過 300 萬件商品的當日送達。

透過在我們的零售領域圍繞客戶的持久需求建立閉環飛輪，與客戶保持密切聯繫，並不斷思考他們的需求如何演變，Amazon 將推動持續創新，以讓客戶感到滿意，並助力促進我們的零售增長。

在 Amazon，以客戶為中心並不是一句空話；這是我們創新方法的根本。Amazon 的使命是成為全球最以客戶為中心的公司，而我們 16 項領導方針中的第一項，即客戶至上指出：「領導者從客戶入手，然後逆向操作。他們努力工作，贏得並維持客戶對他們的信任。雖然領導者會留意競爭對手，但是他們更重視客戶。」

該領導方針有幾個核心概念，可以協助 Amazon 推動和維持其以客戶為中心的文化。「逆向工作」的首要概念是，這既是一種思維模型，也是一種創新機制，使我們所做的一切都以客戶為中心。逆向工作涉及透過深入思考您的客戶、他們面臨的持續問題，以及他們的長期需求來啟動創新程序。

我們深信，以客戶為中心的創新工作可確保我們不會孤立地進行創新，也不會僅為他們自己而建置技術或服務。我們與客戶保持密切聯繫，並專注於我們了解的他們會長期看重的要素 (例如，我們零售業務的價格、選擇和便利；效能、安全、特性和功能的廣度和深度，以及 AWS 雲端服務性價比)。透過深入探討這些需求背後的背景和情況，我們能夠更好地做出回應，並預測我們代表客戶進行發明創造時會給客戶帶來驚喜和愉悅的內容。

舉例來說，我們在 AWS 上建置的 90% 的內容，都是由客戶告訴我們對他們而言很重要的事務所驅動。例如 Amazon SageMaker，這是一項最全面的機器學習 (ML) 服務，可協助準備、建置、訓練和快速部署高品質 ML 模型。數以萬計的客戶 (如 NFL、3M、General Electric、T-Mobile 和 Vanguard) 喜愛 Amazon SageMaker 的 ML 開發整合功能，讓這項服務成為 AWS 歷史上增長最快的服務之一。他們也喜愛其反覆運作的速度。去年是我們連續第二年在 12 個月內新增了 50 多項新功能。我們透過積極徵求客戶的意見回饋，以及我們可以為他們建置的內容來實現。

頻繁的請求有助於讓機器學習的資料準備更簡易。這對於需要從不同來源和多種格式收集正確資料的客戶來說很難；規範化資料以將其正確合併到 ML 模型中；為預測模型演算法選擇和轉換最相關的特徵，甚至組合不同的特徵，所有這些都很困難並且需要很多時間。然後，在跨資料集套用轉換之前，您需要查詢遺失的資料或極端值，以查看您的特徵工程是否有效。

客戶詢問我們是否有更好的方法。根據這些意見回饋，我們去年推出了 Amazon SageMaker Data Wrangler，這是為 ML 準備資料的最快方式。客戶只需將 Data Wrangler 指向其 AWS 或第三方資料存放區，並且 DataWrangler 提供 300 多次切換和轉換，可以自動識別傳入的資料，建議要套用的正確轉換，從而輕鬆地以簡單的方式組合或建立複合功能主控台，讓您能夠在 SageMaker Studio 中輕鬆預覽和驗證轉換，然後輕鬆地將其套用至整個資料集。就為機器學習節省的資料準備時間而言，這為客戶帶來了巨大變革。

雖然 90% 的產品、功能和服務源自客戶的請求，而我們其他 10% 的創新源自客戶可能無法表達的需求，但透過與客戶保持密切聯繫並堅持不懈地關注他們的需求，我們能夠在字裡行間獲取洞察，並代表客戶進行發明創造。

例如，沒有人要求我們做出 2014 年推出的 Echo。但我們有一個願景，即智慧語音控制裝置如何讓您獲取資訊、天氣、新聞、聽音樂，成為與各種智慧家居裝置相容的控制中心等，所有這些都完全無需手動操控，這將成為家庭的寶貴個人助理，讓使用者的生活更輕鬆。七年後，除了發佈多代 Echo 裝置、帶智慧顯示器的 Echo Show、汽車專用 Echo Auto、Echo Loop 和 Echo Frames 等可穿戴裝置，以及一系列配件外，Echo 系列裝置是 Amazon 上最受歡迎的產品之一。

以客戶為中心的方法不僅僅是 Amazon 和 AWS 獨有的。我們並非唯一聲明客戶至上重要性的公司。支援 Amazon 以客戶為中心的創新因素不僅僅是對客戶的執著關注，以及根據其需求逆向工作。如果您已經建立以客戶為中心的創新文化，並採用正確的機制來保持以客戶為中心，那麼專注於客戶的良好意願只會產生有意義的、一致的業務成果。

Amazon 培養以客戶為中心的文化所採用的一些方式包括：

1.大膽、自上而下的領導 – 大膽、有遠見的領導從高層開始，讓公司的每個人都擁有同樣的精神。創新能夠帶來榜樣力量 – 願意對由客戶需求驅動的想法大膽下注；有勇氣在公司核心競爭力之外承擔預計風險和進行發明創造；撒播許多種子，並有足夠的耐心來培育。這種耐心的一部分即接受許多實驗會失敗，這就是實驗的本質。但是，如果將從失敗中獲得的經驗分享並重新運用於未來以客戶為中心的發明創造，將有助於更好地為未來的想法提供資訊，並為後續創新奠定基礎以取得更大的成功。

2.廣泛分佈的以客戶為中心的信念體系 – 要真正在公司邊緣啟發以客戶為中心的創新，需要建立一種以客戶為中心的文化。這需要在團隊和一線培養自主權，以便建設者與客戶保持密切聯繫，讓他們能夠自由地快速進行實驗，以滿足客戶的需求。以客戶為中心的創新文化分散了對推動創意的技術、工具、資料和洞察的觸及。這種文化可讓公司內的任何人提出創新的想法，與利害關係人分享，並根據意見回饋和實驗對其進行改進。團隊需要獲得快速失敗的明確許可，以及嚴謹地記錄、分享學習成果，並將其融入下一個創新實驗。

3.以客戶為中心的創新實用機制 – 建設者需要擁有適當的工具來測試和擴展創新想法。在 Amazon，機制可協助我們快速做出高價值、高速的決策，同時讓客戶成為我們創新工作的中心，這種機制是一種將輸入轉化為輸出、將良好意願轉化為有意義的行動和成果的全面、閉環程序。我們的領導方針即這些機制的範例，作為決策指南並確保我們始終以客戶為中心。其他機制，例如我們的敘述文化和我們對 PRFAQ 文件的使用 (包括預期解決方案的一頁新聞稿、我們期望客戶和內部利害關係人提出的常見問答集，以及提供端對端客戶體驗概觀的視覺效果)，可協助實現創新的民主化，任何級別的任何人都可以使用 PRFAQ 文件來提出想法。在 Amazon 的許多其他機制中，這些有助於建設者快速採取行動，以一致和不斷實驗的方法為客戶進行創新。

以客戶為中心的創新文化的另一個核心要素是，確保您的建設者能夠使用適當的工具來收集、分析和利用客戶資料。這將協助您擷取客戶意見回饋以為創新提供資訊、即時識別和分析趨勢，以及更深入地了解您的客戶，以便您代表他們進行發明創造。

有幾個需要考慮的向量，包括擷取廣泛多樣的資料來代表客戶的端對端體驗，確保資料品質和衛生，以及擁有適當的工具和分析來協助區分訊號和雜訊。對於許多企業而言，最具挑戰性的部分通常是最後一個要素，即產生最具影響力的分析洞察，以讓客戶了解最重要的內容，以及作為組織應優先關注的重點和資金。

建立將資料視為差異化資產的資料驅動型組織，是啟發以客戶為中心的創新的一個關鍵要素。憑藉適當的資料，您可以識別並改進程序和效能，以推動更出色的客戶體驗、加深客戶參與度，並透過更快的決策實現更高的業務效率。這有助於建設者更快地從創意轉向創新實驗。

要衡量的「適當」輸入指標和 KPI，自然而然地取決於您的客戶、業務和產品的獨特性質。但是，根據我們在 Amazon 的經驗提出的兩個建議是：1) 確保圍繞業務的輸入和輸出擷取資料；2) 用定性軼事和意見回饋補充定量資料。

您想要衡量和追蹤與您的業務輸出 (例如銷售、營收、利潤、生產、訂閱、銷售率、NPS 等) 有關的資料。但是，您應盡可能多地關注輸入資料，這些資料為您業務的潛在驅動因素 (例如效率、生產力、客戶行為和參與度、轉化率等) 提供策略洞察。這些輸入指標是您的營運和業務更可控的方面，了解其如何影響您的輸出有助於做出更好的決策。

與輸入和輸出資料一樣，擷取客戶軼事和意見回饋也至關重要。定性意見回饋通常更難檢測。但它提供了平衡的多樣性和廣度資料，並檢查彙總指標可能隱藏的趨勢和改進領域。例如，查看季度銷售資料，您可能會看到持續穩定的增長率。鑑於持續的季度增長，最近的一些客戶軼事可能會被視為極端值而被忽略。但是，以客戶為中心的方法會查看資料和軼事的分歧之處，並深入探究軼事以對其進行驗證。這樣做可以指出您需要修復的缺陷，然後再影響更大的客戶群。它甚至可能會發掘新的使用案例或客戶群，您可以圍繞這些使用案例或客戶群推動新的業務創新和增長。

成為資料驅動型組織，即擷取和分析業務中範圍廣泛且最重要的輸入和輸出的組織，並建立強大的「客戶心聲」資料集，將有助於更快地做出決策。它將繼續關注影響客戶的正確指標和趨勢，並協助您培養以客戶為中心的資料和分析能力，從而更好地為創新決策提供資訊。

為您的企業建立客戶心聲，這是一種有的放矢分析方法，將客戶置於您一切事務的核心，讓您能夠專注、不懈地監控、反覆和持續改進客戶體驗。它支援以客戶為中心的創新文化，能夠更敏捷、更高效地回應客戶的需求，並更好地協助您代表他們主動進行發明創造。