CEO 通常會實作一套方針來定義公司的文化、價值觀，以及他們將如何實現企業的長期目標。CEO 負責自上而下引導公司的發展方向，並確定業務的優先事項和關注點，一套指導方針通常有助於表達他們的策略目標，並激勵員工圍繞統一目標開展工作。
這些方針可以採用多種形式：闡明公司長期目標及其渴望實現的願景陳述；定義業務及其關注點的使命；協助公司將路線圖與其策略保持一致的目的陳述。
這些不同形式的方針根據企業將注意力、資源和精力集中在哪里以及集中方式，提供了一種透明和規範的表達方式。公司花費大量時間來思考這些問題。方針傳達了公司所信奉的核心價值觀，以及公司在服務客戶和開展其業務時將遵循的信念體系。
公司的方針需要成為創新文化的基石，也是領導者及其團隊每天可以回顧的試金石，以協助他們快速、大規模地做出更好的決策。他們在將人力資源與最高業務優先事項及其客戶需求相符方面，提供了一致性。
但為了真正有效地促進創新，這些方針不能只是陳述，而是需要運用。這些方針不只是簡單地設立，被動地張貼在公司網站上，以及作為會議室的標語牌，偶爾在公司務虛會和員工全體會議上重新提及。他們需要融入員工所做的每一件事，並讓新員工、團隊及其管理層、CEO 和領導團隊能夠充分利用。方針需要從日常營運到廣泛的公司策略規劃提供決策指導。
在新創公司或小公司，透過一套方針培養這種創新文化會更容易。高層領導、管理層和公司的建設者更容易接觸，而且通常位於更集中的位置。利害關係人有更多機會在同一次會議上聚在一起，在即時做出決策的同時，可以面對面地強化公司的方針。
然而，隨著公司規模的擴大，加強方針變得更加困難。隨著業務的發展和變得更加複雜，以及不同地點和時區的員工數量不斷增加，您很難保持同樣的精力和對方針的重視。隨著業務及其營運的增長，在新創企業或小型企業環境中，通常依賴於公司創始人和資深管理人員的決策程序變得更加重要，並且需要更多時間。如果沒有針對性的工作和正確的機制來協助分發有效、自主的決策，一系列決策可能成為瓶頸，使公司的快速創新能力陷入停滯。
Amazon 也不例外，隨著公司在地域和跨多個不同業務的規模擴張，我們也經歷了自己成長的痛苦。Amazon 之所以能夠保持我們的創新文化，專注於客戶並從他們的需求逆向工作，一個主要原因是我們每天都採用 Amazon 的領導方針。
Amazon 的領導方針
在 Amazon，我們對自己和彼此負責，在日常行動中展示 16 項領導方針。我們的領導方針採用幾個伴隨的句子，不僅描述了其中的含義，而且展示了運用它們的方式。這些方針指導 Amazon 如何處理業務決策，希望我們的領導者以何種方式來領導，以及我們如何將客戶置於我們做出的每個決策的中心。
在這些領導方針中，許多從一開始就存在於 Amazon，尤其是客戶至上這一項。與客戶保持密切聯繫、真正關注他們的需求，以及了解他們背後的背景，這些理念在 Jeff Bezos 1997 年第一封致股東信函中，以及在 Amazon 的使命︰成為地球上最以客戶為中心的公司中所傳達的。
該領導方針指出：「領導者從客戶入手，然後逆向工作」。 確保您與客戶保持密切聯繫並專注於解決他們的問題，這有助於激發您不斷創新，通常是在您可能沒有涉及的領域。在 AWS，我們建置的 90% 是由客戶告訴我們對他們重要的事物所驅動的；其他 10% 則來自可能無法直接表達的事物，但對客戶需求和痛點的深入了解，讓我們能夠開創新的功能和服務，這讓他們感到驚訝和愉悅。
雖然這一領導方針承認需要關注競爭對手和趨勢，但其優先關注客戶的長期需求，並呼籲每天積極工作以贏得並保持客戶信任。
雖然自公司字面意義成立的第 1 天開始，客戶至上的理念就扎根於 Amazon，但隨著時間的推移，其他領導方針也被引入，例如 2015 年增添的學習和保持好奇心。該方針指出「領導者從不停止學習，並不斷尋找各種能提升自我的機會。他們對各種可能性充滿好奇，並身體力行探索真相。」 CEO 的大膽領導有助於定下基調，鼓勵人才嘗試、學習和採用新的方法，來滿足並領先於客戶需求。
開放學習、適應和不斷提高以滿足客戶需求的能力，也有助於公司在日益變遷的環境中保持敏捷性。賦予您更強的能力，不僅能夠回應客戶的需求，而且能夠代表他們主動進行創新。
高品質和高速度的決策
正如「領導方針行動偏向」所述，「速度對商業而言至關重要」。 在 2020 re:Invent 重大發表中，AWS 執行長 (在撰寫本文時即將成為 Amazon 執行長) Andy Jassy 指出，對於想要培養發明創新和重新創造文化的公司而言，速度是其八種關鍵要素之一，並且可以持續為客戶創造價值。
「速度並非注定；速度是一種選擇，」賈西說道。「您可以做出這個選擇，必須建立一種緊迫的文化，並且真正想要嘗試…這是您必須一直做的。」
保持行動偏向，並確保其背後的優先級和緊迫性，還需要我們從大處著眼，這是另一項領導方針，它提醒領導者傳達大膽的方向、激發成果，並全面尋找服務客戶的方法。從大處著眼是指，高層領導通常可以在推動創新文化和引領企業以不同方式大膽思考方面產生最大影響的領域。不僅要專注於核心競爭力，還要挑戰現狀、冒險顛覆並突破界限，以創造比當前現實更大的願景。領導者可以協助組織自上而下地思考大局，並鼓勵以客戶為中心的快速創新。
Prime Now 的初始推出，便是運用行動偏向和從大處著眼來推動創新的一個範例。我們深知，客戶重視快速配送，並認為 1 小時內 (或兩小時內免費送貨) 的超快速配送將是一項有吸引力的服務。但是，由於透過我們的網站最佳化訂單和配送的現有限制，為大量客戶可靠地擴展是很困難的。
我們並沒有讓目前的能力阻礙我們從大處著眼。透過專注於客戶重視的數萬種產品，而非整個型錄，並推出以應用程式為基礎的服務來擺脫一些限制，Prime Now 可能是與從 Amazon.com 訂購不同的體驗，但不會改變 Amazon 的核心體驗，並對服務水準和品質保持高標準。它讓我們意識到，從大處著眼，思考如何在短短一小時內向客戶交付產品。我們能夠以非凡的行動偏向來實現，從構思到啟動僅用了 111 天。
從大處著眼和行動偏向並非成功創新的唯一變數；您自然會想要確保自己做出正確的決定。但商業上沒有任何成功保證；事實上，要真正做到創新，需要不斷地實驗、反覆和失敗，等等。
Amazon 對於失敗並不陌生，在推出約一年後，我們停止了 Amazon Fire Phone 的生產，並宣佈損失 1.7 億 USD。但是，我們從 Fire Phone 中獲得的經驗，即建置硬體、與供應商合作等，對我們今天的裝置業務非常有幫助。許多使用 Fire Phone 的人仍在使用 Alexa 和我們的 Echo 系列裝置。為了推動創新文化，需要培養實驗的意願，並允許對不可避免的失敗有容忍度，以及捕捉和運用學習以協助您調整和反覆的結構和嚴謹性。
Amazon 透過運用從大處著眼和行動偏向理念，並為發明創新和隨之而來的失敗和學習留出空間，從而推動以客戶為中心的創新。但是，為了始終如一地實現高速和高品質的決策，行動偏向的另一部分，以及運用另一項領導方針，即深入探討，是非常有幫助的。
行動偏向還指出，「很多決策和行動都可以再做調整，無須進行大量的研究。我們非常重視在經過縝密計算後的風險承擔。」 可逆的決策，即您可以快速啟動、測試，如果發現決策是次優的，可在不產生重大後果的情況下逆轉，這些是您應授權團隊快速做出的決策。從這些決策中學到的東西通常是無價的，如果是錯誤，撤銷的成本也很低。Prime Now 是一項絕佳的可逆決策，因為它以一種不會改變 Amazon.com 提供的核心體驗的方式，在一個地理區域內進行實驗。我們不必為了推出而深入探討每一個方面，我們可以憑藉希望擁有的約 70% 的資訊即可快速推進，測試客戶回應並迅速反覆。
另一方面是不可逆轉的決策，即難以迴旋並回到之前的狀態，需要經過謹慎且有條不紊的深思熟慮來做出。這些決策需要必要的時間深入探討，並確保我們擁有正確的資料、關鍵資訊和謹慎驗證，以便在實作之前為方法提供資訊。
決策大膽正確
藉助使用我們的領導方針，不僅是意識形態學說，而且是決策中的實際工具，Amazon 人能夠做出更快、更高品質的決策。我們需要衡量一項決策，並了解如何最好地平衡深入探討和行動偏向。這是否是透過初始資料獲得資訊的可逆的雙向門，我們可在此獲得行動偏差並進行合理的計算風險？ 或者更像是一扇更難逆轉的單向門，需要更多的深入探討和必要的時間來進一步挖掘詳細資訊，然後再採取行動？
沒有單一的答案，因為每項決策都會有所差異。但領導者可以透過授權團隊獨立做出更多雙向門決策來加速創新。透過充分利用我們的領導方針作為決策工具，Amazon 那些關注客戶並最接近其需求的團隊可以在可逆決策方面擁有更多的自主權，並代表他們的客戶不斷進行實驗和發明創新。
Amazon 的領導方針
實現雙向門決策自主性的一個輸出是，它可以協助團隊建立強大的判斷力和良好的直覺，這是另一項領導方針的關鍵組成部分：決策大膽正確。這項領導方針並非要一直正確，而是要培養直覺，並在需要做出決策的時候盡可能正確。它還涉及在您啟動後根據新證據快速做出調整。它讓團隊能夠輕鬆、快速地做出艱難的決策，知道何時向前推進而無需深入調查每一個細節，或者在需要更謹慎和徹底的方法時隨時上報領導層。
實現最佳招聘和發展
在 Amazon，高層領導和建設者每天都在使用 16 項領導方針，作為統一的信念機制和做出快速、高品質決策的工具。領導方針易於分發，可協助引領朝著正確方向發展的思維。我們是否從大處著眼？ 該解決方案是否真正以客戶為中心，並以我們對客戶需要的了解為基礎？ 我們是否充分地深入探討以表明方向，並知道我們正在推動最重要的客戶利益？ 是否存在我們可以透過行動偏向快速推進，以安全地驗證假設和反覆的元素？ 我們是否堅持最高標準，並透過我們正在創造的客戶體驗提高標準？ 我們是否確保決策大膽正確，尋求不同的觀點，並利用正確的資料否定嚴格的假設？
Amazon 的領導方針是絕佳的工具，可以協助我們在公司規模擴大時培養自主決策，並協助領導者超越其現狀。然而，領導方針的運用不僅限於在 Amazon 做出決策。這些方針融入我們的招聘程序中：我們在應徵者面試之前就提供這些方針，並根據他們的決策和解決問題的方式進行評估，來展示出不同的領導方針。使用這些方針為我們互相給予意見反饋建立框架，運用於我們提出的從大處著眼的想法，或者經理和員工之間的成長和發展對話。
透過這種方式，領導方針成為一種常見的術語，有助於在決策困難和復雜的情況下建立對話框架。這些方針強制我們從許多不同的角度看待問題，並在我們需要做出決定時平衡優先事項。此外還為我們提供了一種方式，來質疑和測試假設，培養不同的觀點，並代表我們的客戶提高我們自己的標準。
不僅包括領導方針傳達的內容，還有我們運用這些方針的方式，日復一日，各種方法，使其成為 Amazon 文化結構中不可或缺的一部分。制定公司自己的方針並建立有的放矢、有意義的運用方式，將協助您創建一種與業務一起發展的持久創新文化，並讓您大規模和快速地推動以客戶為中心的創新。
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作者簡介
AWS 全球創新文化主管 Daniel Slater
Dan Slater 負責監管作為 AWS 數位創新團隊的一部分的創新文化，該團隊運用受 Amazon 創新機制 (例如逆向工作) 啟發的方法，協助客戶在 AWS 上開發和交付全新解決方案。Dan 於 2006 年加入 Amazon，推出該公司首批直接針對客戶的數位內容產品。他協助推出 Kindle 裝置和 Kindle 的全球內容市場，以及 Amazon 的自主發佈服務 Kindle Direct Publishing (KDP)。在監管排名前 60 位的貿易出版商的數位業務之後，Dan 負責 KDP 的內容獲取、需求產生和供應商關係。在加入 Amazon 之前，Dan 是 Simon & Schuster 和 Penguin 的高級併購編輯，並負責一間 IT 出版公司 (Vista，現為 Ingenta) 的銷售。Dan 出生於加拿大多倫多，現與妻子和兩個孩子住在西雅圖。他在杜克大學富誇商學院獲得了 MBA 學位，並在康奈爾大學獲得了文學雙學位。
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