Neuerfinden einer 50 Jahre alten Unternehmenskultur

Neuerfinden einer 50 Jahre alten Unternehmenskultur

Ein Gespräch mit Su Shan Tan, Group Head of Institutional Banking, DBS

"Banking, wie wir es kennen, ist tot", sagte Su Shan Tan, Group Head of Institutional Banking bei DBS, während ihres TED Talk 2013 dem Publikum. "Wann waren Sie das letzte Mal in einer Bank? Haben mit einem Bankmanager gesprochen? Einen Scheck unterschrieben?" Seitdem ist Su Shan an vorderster Front dabei, das 53 Jahre alte, in Singapur ansässige Institut DBS in eine digitale Bank zu verwandeln. Die Transformation beinhaltete, den Kunden in den Mittelpunkt des Bankerlebnisses zu setzen und Dienstleistungen so nahtlos und intuitiv zu gestalten, dass sie aus dem Leben der Kunden "verschwinden" – von kleinen alltäglichen Aufgaben wie dem Bezahlen von Transportmitteln und Lebensmitteln bis hin zu den großen, wie dem Digitalisieren von Handelsdokumenten während der Pandemie. Und die Arbeit scheint sich zu lohnen. In den vergangenen drei Jahren wurde die DBS von Euromoney, The Banker und Global Finance als "World’s Best Bank" ausgezeichnet. Scott Mullins, Managing Director of Worldwide Financial Business and Marketing Development bei AWS, sprach mit Su Shan über kundenzentrierte Innovation, die Veränderung der Unternehmenskultur und das Feiern von Fehlschlägen.

Joyful Banking ist kein Oxymoron mehr

"Joyful Banking" ist nicht länger ein Widerspruch in sich

Scott Mullins: Wie nutzt die DBS digitale Innovationen, um das Kundenerlebnis im Banking zu verbessern?

Su Shan Tan: In der Vergangenheit hassten die Menschen den Gang zur Bank. Es war schmerzvoll, schlimmer als ein Besuch beim Zahnarzt. Also begannen wir zu überlegen: "Wie können wir diese Reise weniger schmerzhaft gestalten?" So sind wir auf das Konzept des Joyful Banking gekommen. Wir dachten, dass dies ein Oxymoron sein könnte, ein Widerspruch, aber in Wirklichkeit ging es darum, das Kundenerlebnis in den Vordergrund zu stellen und es zu einem glücklichen zu machen. Als wir mit der Entwicklung unserer digitalen Plattform begannen, richteten wir das Human-Centered-Design-Labor ein. Dort ließen wir Kunden kommen und mit unseren neuen Apps spielen. Wir haben beobachtet, ob sie Gegenstände in der Menüleiste finden konnten und ob sie sich aufregen, wenn sie nicht sofort finden, was sie wollen. Der Schlüssel war, herauszufinden, was sie wollten, damit wir die Kundeneinbindung richtig hinbekommen konnten.

Das Geheimnis der digitalen Transformation? Denken Sie so wie die besten Technologieunternehmen der Welt. DBS hat sich vorgenommen:

  • Banktechnologie mit Open Source wie Google zu entwickeln
  • Ausführung wie Amazon (Iteration in Sekunden)
  • Automatisierung wie Netflix nutzen (intuitiv sein)
  • Design wie Apple
  • Ein lernendes Unternehmen wie LinkedIn sein
  • Verbinden wie Facebook

Aus der Grundsatzrede von Su Shan Tan auf dem Singapore FinTech Festival, September 2018

Ein neues Meeting-MOJO schaffen

Ein neues Meeting-MOJO schaffen

Scott Mullins: Sie haben erklärt, dass der schwierigste Teil der digitalen Transformation der DBS die Veränderung der Kultur war. Wie macht man das in einem 53 Jahre alten Unternehmen mit 29 000 Mitarbeitern?

Su Shan Tan: Bei einer Firma, die so alt und so groß ist, muss man neue Rituale schaffen, die jeder befolgen kann. Wir haben beispielsweise Meeting-MOJOs. Der "MO" ist der Organisator des Meetings, der die Verantwortung für ein gutes Meeting trägt, und der "JO" ist der fröhliche Beobachter. Das ist jemand, der sich in der Besprechung umschaut und sagt: "Hey, MO, Sie haben schon viel geredet, und ich denke, Sie sollten auch diejenigen zu Wort kommen lassen, die noch nichts gesagt haben." Dann gibt es noch den "WRECKOON", das ist jemand, der eine Idee kaputt macht. Sie sagen also: "Ich werde hier ein WRECKOON sein", und wir sagen: "Okay, los geht's, machen Sie es kaputt!" So ist es in Ordnung, dumme Fragen zu stellen, dem Chef zu widersprechen, zu experimentieren und zu scheitern. All diese kleinen Rituale veränderten langsam aber sicher die Bankkultur, indem sie die Art und Weise, wie wir denken und arbeiten, veränderten.

Scott Mullins: Wie haben die Veränderungen in der Kultur und der Drang zu mehr Experimenten der DBS geholfen, auf COVID-19 zu reagieren?

Su Shan Tan: Wir waren eine der ersten Banken, die einen COVID-Fall in Singapur hatten. Der erste Schritt war, alle nach Hause und in Sicherheit zu bringen. Anschließend mussten wir uns um unsere Kunden kümmern. Unsere Mitarbeiter und technischen Geschäftspartner haben sich mächtig ins Zeug gelegt und mit Unterstützung der AWS-Cloud in nur sechs Wochen Produkte auf den Markt gebracht, für deren Entwicklung normalerweise ein Jahr erforderlich gewesen wäre. Themen wie Handelsdokumente, die schon immer papierbasiert waren, wurden in Rekordzeit digitalisiert.

Die 3 Schritte der DBS zur digitalen Transformation

  1. Umstellung der Technologie – Wechsel von monolithischen Legacy-Systemen auf Microservices in der Cloud.
  2. Den Kunden in den Mittelpunkt setzen – Daten und Einstellungen wie das Human-Centered-Designlabor der DBS nutzen, um herauszufinden, was Kunden wünschen.
  3. Eine Start-up-Kultur schaffen – Rituale nuzten, um Firmenmeetings aufzubrechen, Ideen zu hinterfragen und Misserfolge zu feiern.

Als China Probleme mit der Unterbrechung des Handels hatte, waren wir einer der ersten, die Optical Character Recognition (OCR) einführten und alle Handelsdokumente digitalisierten, damit medizinische Güter wie persönliche Schutzausrüstung ein- und ausgehen konnten. Es war ein schneller Richtungswechsel. Aber wenn man agil und offen für Experimente ist, geschieht Magie.

 

Sicheres Experimentieren und die Kehrseite des Scheiterns

Sicheres Experimentieren und die Kehrseite des Scheiterns

Scott Mullins: Wie machen Sie es sicherer, zu experimentieren und zu scheitern?

Su Shan Tan: In Singapur haben wir ein Konzept namens "kiasu", was so viel bedeutet wie "Angst zu versagen". Wir dachten darüber nach, wie wir diese tiefe kulturelle Denkweise überwinden könnten und sagten: "Mist, warum feiern wir das Scheitern nicht?" Also haben wir die Auszeichnungen "Dare to Fail" und "Dare to Ask for Money" ins Leben gerufen. Wenn etwas spektakulär gescheitert ist, haben wir das Team gefragt: "Was haben wir daraus gelernt? Wie können wir es beim nächsten Mal besser machen?"

Scott Mullins: Was sind einige Dinge, die Sie versucht haben, die nicht funktioniert haben?

Su Shan Tan: Im Jahr 2014 wollte mein Team künstliche Intelligenz (KI) nutzen, um eine Empfehlungsmaschine für unsere Vermögensverwaltungs-Kunden zu erstellen. Wir haben intern und mit Kunden experimentiert, aber die Maschine dazu zu bringen, Fragen wie "Sollte ich Tesla- oder Apple-Aktien kaufen?" oder "Wohin entwickelt sich der Dollar?" zu beantworten, war schwierig, da die Antworten kontextabhängig sein mussten. Es musste zu dem passen, was der Kunde wollte, und wir wussten nicht, ob die Antworten richtig oder falsch sein würden. Wir haben es nicht auf den Markt gebrachtt, aber wir ließen das Experiment zu, weil das Team so viel über Machine Learning und KI gelernt hat. Dasselbe Team hilft uns jetzt, Machine Learning auf die Datenanalyse anzuwenden.

Sehen Sie sich den TED Talk von Su Shan Tan über die sich verändernde Natur des Bankwesens an
 Sehen Sie sich den TED Talk von Su Shan Tan über die sich verändernde Natur des Bankwesens an

Sehen Sie sich den TED Talk von Su Shan Tan über die sich verändernde Natur des Bankwesens an

Der Mut zu Karrieregesprächen

Der Mut zu Karrieregesprächen

Scott Mullins: Während Ihrer gesamten Karriere haben Sie sich proaktiv für den Erfolg von Frauen in der Bankbranche eingesetzt, unter anderem durch die Gründung der Financial Women's Association of Singapore im Jahr 2001. Welchen Rat würden Sie Frauen geben, die eine Führungsposition anstreben?

Su Shan Tan: Ich würde Frauen ermutigen, ihren Karriereweg mehr zu managen, sich nicht zu scheuen, Gespräche mit ihren Vorgesetzten zu führen wie: "Wie bewähre ich mich?" Was muss ich tun, um die nächste Stufe zu erreichen? Wie kann ich die flexible Arbeitsgestaltung nutzen und trotzdem auf der Karriereleiter bleiben?" Mein CEO und mein Vorstandsvorsitzender sind große Befürworter für Frauen in Führungsrollen. Wir haben mehr Frauen als Männer bei der DBS und einen hohen Anteil von Frauen an der Spitze. Es macht es für Frauen einfacher, beruflich aufzusteigen und gleichzeitig familiären Verpflichtungen nachzukommen. Ich bin also glücklich und dankbar dafür.

 

Informationen zu unseren Gästen

Su Shan Tan
Group Head of Institutional Banking, DBS

Su Shan Tan ist Group Head of Institutional Banking bei der DBS, wo sie auch als President Commissioner für die PT Bank DBS Indonesia tätig ist. Zuvor leitete sie fast ein Jahrzehnt lang das Consumer Banking und Wealth Management bei der DBS. Von 2012 bis 2014 war sie außerdem Mitglied des Parlaments von Singapur. Bevor sie zur DBS kam, war Su Shan bei Morgan Stanley Leiter des Private Wealth Management für Südost-Asien. The Asset ernannte Su Shan kürzlich zu einer der sechs Frauen, die Asiens Bankenbranche prägen werden. Sie ist auch die Gründungspräsidentin der Financial Women's Association in Singapur, einer gemeinnützigen Organisation, die Frauen im Bankwesen fördert und als Mentor unterstützt.

Scott Mullins, Head of Worldwide Financial Services Business Development, AWS

Scott Mullins
Head of Worldwide Financial Services Business Development, AWS

Scott Mullins ist Head of Worldwide Financial Services Business Development bei Amazon Web Services (AWS), wo er für die Entwicklung und Ausführung der strategischen Initiativen von AWS in der Finanzdienstleistungsbranche weltweit verantwortlich ist. Bevor er 2014 zu AWS kam, war Scott in seiner 20-jährigen Karriere im Finanzdienstleistungsbereich unter anderem bei JPMorgan Chase, Nasdaq, Merrill Lynch und Penson Worldwide tätig.

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