por Mark Schwartz, estratega empresarial, AWS

Mark Schwartz, estratega empresarial de AWS, y Paul Hannan, líder tecnológico empresarial del Reino Unido, comparten sus principales consejos para dirigir la transformación exitosa de la nube. Gracias a la experiencia en el asesoramiento a compañías a través de diversos procesos de adopción y transformación de la nube, Mark y Paul abordan la importancia de confiar en el personal y adaptar la cultura.


Cuando Mark Schwartz se convirtió en el director de información del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de los Estados Unidos (USCIS) del Departamento de Seguridad Nacional en 2010, un trabajo que implicaba estar a cargo de 2000 personas y un presupuesto anual de 600 millones de dólares, se preguntó cómo lograr que una organización así de grande funcione.

“El Departamento de TI tenía un ciclo de lanzamiento a la fase de producción de 18 meses, el programa de transformación había incurrido en gastos de mil millones de dólares en un esfuerzo de software que hasta el momento no había generado resultados y había otro proyecto en el que, en los cuatro años previos, 21 personas no habían hecho nada más que recopilar un montón de documentos. Sería justo caracterizar a la organización como una de baja frecuencia, en la que los cambios ocurren a un ritmo muy lento”, afirmó Schwartz ante un público de ejecutivos en la cumbre de AWS que se celebró en Londres en mayo.

Eso sencillamente no era suficientemente bueno para una organización que con frecuencia debe responder a una velocidad vertiginosa ante cambios en las políticas que se anuncian apresuradamente por los políticos.

Sin embargo, todo cambió. Cuando dejó ese cargo en 2017 para convertirse en estratega empresarial en AWS y un autor reconocido de estrategia empresarial, Schwartz y su equipo habían logrado una transformación notable en USCIS. “Algunos de nuestros sistemas se implementaban en la fase de producción tres o cuatro veces al día, en lugar de una vez cada año y medio. Creamos equipos de respuesta rápida con la capacidad cumplir misiones de campo en todo el país y llevamos a cabo hackatones que produjeron nuevas aplicaciones en cada ocasión. Y si lo logramos en el Departamento de Seguridad Nacional, ustedes también pueden lograrlo”, afirmó.

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Incluso aquellos equipos con los procesos más arduos se pueden transformar y dejar de ser obstaculizadores para convertirse en habilitadores de la agilidad. 

Según Schwartz, implementar tecnología en la nube es la parte sencilla, pero se debe tener cuidado con la “parálisis de análisis”. “Es fácil sacar la tarjeta de crédito y poner en marcha algunas máquinas virtuales en la nube”, menciona Schwartz. Pero, cuando se seleccionan tecnologías de desarrollo, personas apasionadas que promueven plataformas de desarrollo de software diferentes, pero esencialmente similares, pueden generar bloqueos debido a la “parálisis de análisis”. Esto representa un enorme desperdicio de tiempo y recursos. ¿Cuál es la respuesta? “No lo permita”. Lance una moneda y siga adelante. Tiene cosas más importantes que hacer.

“Es en el ámbito del proceso en el que la situación se torna más compleja. Los procesos de USCIS, por ejemplo, eran interminables y demasiado burocráticos en casi todas las áreas, con barreras, comprobaciones y requisitos de documentación que parecían incesantes. Sin embargo, Schwartz descubrió que incluso esos equipos con los procesos más arduos se pueden transformar, de modo que dejen de ser obstaculizadores y se conviertan en habilitadores de la agilidad. El secreto está en establecer las metas adecuadas y, tras ello, conceder libertad creativa a los equipos para que sugieran cómo alcanzarlas. “Por ejemplo, teníamos una organización de garantía de la calidad (QA) que concebía que garantizaba la calidad al evitar que los sistemas pasaran a la fase de producción. El líder del equipo de garantía de la calidad incluso se llamaba a sí mismo el Grinch”.

Esto era claramente un problema. El equipo de garantía de la calidad priorizaba la calidad, pero para ellos eso implicaba solicitar montones de documentos completados con el mayor detalle posible y, tras ello, realizar pruebas exhaustivas. Esto implicaba que era imposible lograr tiempos de entrega más rápidos. Por lo tanto, Schwartz modificó los parámetros y las metas de garantía de la calidad. En primer lugar, indicó que la documentación debe ser lo más breve posible para transmitir la información necesaria. “Tras ello, les dije que su trabajo no consistía en evitar que los sistemas de baja calidad pasaran a la fase de producción, sino en garantizar que todo se construyera con un alto nivel de calidad desde el comienzo”, afirmó.


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