La nube para directores ejecutivos (CEO): medir la innovación con una sola métrica

La nube para directores ejecutivos (CEO):

medir la innovación con una sola métrica

Artículo | Lectura de 9 minutos

Adrian Cockcroft, VP de estrategia de arquitectura en la nube de AWS

por Adrian Cockcroft
VP de estrategia de arquitectura en la nube de AWS

¿Cómo sabe si su empresa es realmente innovadora?

¿Cómo sabe si su empresa es realmente innovadora?

Para transformar digitalmente una empresa, por no decir que se convierta en un innovador como Netflix o Amazon, los negocios deben establecer una conexión con los clientes, comprender sus necesidades y responder más rápido que nunca. Las organizaciones más exitosas en la actualidad superan a sus competidores e ingresan a nuevos mercados gracias a una innovación más rápida y eficiente. La capacidad de una empresa para innovar no tiene que ver con la adopción de la tecnología, sino con las personas. Para ser un innovador, es necesario superar los desafíos en cuatro áreas: la cultura, las habilidades, la organización y la administración de riesgos. Si lo hace bien, podrá aprovechar tecnologías como la informática en la nube y el machine learning para innovar. El camino a la innovación ya no es un misterio. Ahora sabemos cómo los líderes liberan el crecimiento a través de la ventaja competitiva, y cómo medirlo. La métrica más importante es el tiempo que tarda una idea innovadora en llegar al cliente. Si su empresa tarda meses, ¿cómo va a competir con una organización que lo hace en días? Por eso es muy importante conocer el tiempo de obtención de valor de cada uno de los equipos de producto. Si el tiempo de obtención de valor es breve, entonces muchos comportamientos y métricas clave van en la dirección correcta. El hecho de que un líder demuestre que se preocupa por reducir el tiempo de obtención de valor proporciona una orientación clara a su organización.


Cita

Hoy, en la era de la volatilidad, no hay otro camino que reinventarse. La única ventaja sostenible que se puede tener sobre los demás es la agilidad, eso es todo. Porque ya nada es duradero, cualquier otra cosa que crees, alguien la replicará”.

—Jeff Bezos, fundador de Amazon


La interrupción no se siente hasta que es demasiado tarde

La palabra “interrupción” hace pensar en una experiencia desagradable. Imaginemos una llamada telefónica interrumpida o que la conexión a Internet falla de repente. Pero cuando se trata de una interrupción en los negocios, los expertos sugieren que la experiencia de ser interrumpido es mucho más difícil de detectar. “Estudiamos 3 600 empresas. De hecho, los famosos casos de empresas o sectores que desaparecen por completo a causa de una interrupción son bastante raros”, dijo Omar Abbosh, director ejecutivo (CEO) de la empresa de medios y tecnología Accenture. “Lo más común es lo que llamamos interrupción compresiva, en la que los flujos de beneficios de las empresas se reducen a lo largo del tiempo… Y ese es un problema gigantesco porque se siente como algo normal”. 

Por mucho que los directores ejecutivos (CEO) teman la aparición de interruptores en su sector, su preocupación debería centrarse en la preparación de su organización para innovar. Hay tres niveles de innovación que ayudan a las empresas a avanzar y ser competitivas: servicios cada vez mejores (los elementos principales), nuevos creadores de valor que llenan vacíos (que abordan los problemas de mercado) y experiencias totalmente nuevas para los clientes que aprovechan las tecnologías emergentes (ofertas inesperadas). Estos son los tipos de innovaciones que otorgan a las empresas ventajas sostenibles, cuotas de mercado y lealtad de los clientes. En todos los casos, el tiempo de creación de valor de su empresa es la métrica clave que predice el éxito empresarial. ¿Es usted un creador o un imitador?

La transformación digital consiste en llegar a nuevos clientes

La expresión “transformación digital” es la forma en que las empresas se refieren a las actualizaciones tecnológicas, como el traslado a la nube. Sin embargo, existe una interrupción en el modelo de negocio que impulsa dicho cambio. Anteriormente, muchas empresas vendían productos a través de intermediarios. Los productos de consumo a través de tiendas minoristas, las aerolíneas y los hoteles a través de agencias de viajes, los estudios de televisión a través de redes emisoras de televisión. Los fabricantes de coches a través de los concesionarios. Hasta hace poco, las empresas no tenían contacto directo con los consumidores de sus productos. Incluso cuando el contacto directo era posible, la mayoría de los minoristas o las empresas de taxis, por ejemplo, no sabían quién estaba en sus tiendas o coches. La conexión digital con cada cliente es la nueva capacidad que impulsa la transformación digital. Netflix sabe lo que ven sus espectadores, Amazon sabe lo que compran sus clientes. Tesla sabe cómo maneja su coche. Piense en una empresa que fabrica cerraduras para puertas. Envían cajas de metal a una ferretería y esperan que se vendan. Las devoluciones en garantía tienen que reducirse al mínimo, pero podrían utilizarse para detectar problemas en el producto, y el departamento de TI apoya principalmente a los empleados que hacen el diseño y lo fabrican. Pero si la empresa de cerraduras fabrica una cerradura digital para puertas, puede saber cuánto tiempo permanece en la estantería de la tienda antes de ser instalada, puede ver la frecuencia de uso, la duración de la batería y cuándo se reemplaza la cerradura. Para mantenerse en el mercado, la empresa de cerraduras necesita crear un dispositivo electrónico con capacidad de actualización de software, construir un servicio web IoT seguro, crear una aplicación móvil y configurar un lago de datos para poder entender cómo optimizar el producto. Los desarrolladores y el departamento de TI tienen que aprender muchas nuevas tecnologías y ejecutarlas globalmente a escala. Eso es transformación y está impulsada por la necesidad de conectar directamente con los clientes.


Cita

Si ejecuta la innovación del software con el mismo modelo tradicional que el ciclo de innovación de un producto físico, se quedará atrás”.


Para realizar una transformación digital, es necesario admitir mucha innovación, y gran parte de ella es una innovación impulsada por el software. El ritmo de desarrollo de los productos físicos es relativamente lento, por lo que los procesos de desarrollo existentes tienden a ser lentos. Si ejecuta la innovación del software con el mismo modelo tradicional que el ciclo de innovación de un producto físico, se quedará atrás. Los ganadores de la transformación digital están innovando rápidamente para personalizar las experiencias de los clientes, aprovechar los análisis de los clientes, administrar nuevos canales directos con los clientes y adoptar cambios rápidos. Para ello, utilizaron la informática en la nube para respaldar un enorme aumento de la escala y el alcance global de sus operaciones. Esto lo vemos de primera mano porque AWS es un proveedor y socio clave para las mayores y más exitosas transformaciones digitales.

Cuatro obstáculos que impiden la innovación

Cuatro obstáculos que impiden la innovación

Si la gran mayoría de los líderes empresariales están de acuerdo en que su empresa tiene que transformarse digitalmente para sobrevivir, ¿por qué no aceleran los motores de innovación para llegar a ese futuro antes que sus competidores? En realidad, las empresas y los departamentos de TI se encuentran en un acto de equilibrio, en el cual comparten el viejo y el nuevo mundo. En el viejo mundo, los empleados trabajaban con computadoras en sus escritorios, los canales de venta eran en su mayoría indirectos, las fábricas y las cadenas de suministro utilizaban muchos formularios en papel y herramientas sin conexión y el marketing consistía en televisión, radio y publicidad impresa. En el nuevo mundo, las TI crean aplicaciones móviles de productividad para los empleados, y la automatización es omnipresente e integrada. Las fábricas y las cadenas de suministro están conectadas y se instrumentan en detalle para optimizar la calidad y minimizar el trabajo en curso, las ventas y la entrega están conectadas directamente con el usuario final, los productos están en constante comunicación con su proveedor, y la voz de cada cliente se puede escuchar inmediatamente en todo el mundo gracias a las redes sociales. Las TI ya no son solo un centro de costos que apoya a los empleados. La tecnología es ahora la empresa. Cuando trabajamos en las transformaciones digitales de las mayores empresas del mundo, surgen cuatro patrones comunes de obstrucción de la innovación: cultura, habilidades, organización y riesgo.

Cultura

La cultura es el conjunto de entendimientos y principios de funcionamiento comunes en una organización. Resulta difícil mantener una cultura uniforme en toda la organización. Lleva tiempo crear o cambiar una cultura, y es muy fácil destruirla. Un gran número de organizaciones carecen de principios definidos o crecieron a través de adquisiciones, y tienen una cultura de “tribus enfrentadas” que hace que algunas partes de la empresa sean disfuncionales. La cultura comienza con el director ejecutivo (CEO) y se verá reflejada en quién contrata y promueve, así como en la forma de gestionar los incentivos, los objetivos y la toma de decisiones en toda la organización. La toma de decisiones lenta y centralizada, la escasa confianza y los bucles de retroalimentación ineficaces hunden muchas transformaciones empresariales. Jeff Bezos creó una cultura en torno a los principios de liderazgo y las prácticas de retroalimentación de los clientes en Amazon. Dicha cultura pasó a ser una empresa global grande, de rápido crecimiento y diversa. Reed Hastings optimizó Netflix para conseguir una agilidad extrema al centrarse en un único producto, centralizar el equipo y utilizar una cultura de alta confianza, libertad y responsabilidad para crear una ventaja sostenible difícil de copiar.

Habilidades

La escasez de habilidades suele citarse como un obstáculo para la adopción de nuevas tecnologías. Como el ritmo de la tecnología aumenta, no es práctico pensar en las habilidades como algo fijo que se contrata como parte de la creación de un equipo para ejecutar un proyecto basado en una tecnología específica. Las habilidades tecnológicas son desarrolladas continuamente por equipos de desarrolladores que exploran nuevas tecnologías a medida que surgen y avanzan. Los líderes deben fomentar una cultura de “organización de aprendizaje”, en la que se exploren y compartan nuevas ideas como algo natural. Para que la cultura del aprendizaje funcione, los líderes ofrecen incentivos que estimulan al personal a aprender nuevas habilidades y quedarse cuando adquieren experiencia. Siempre hay un mercado para las habilidades más recientes y valiosas, por lo que el personal tiende a buscar oportunidades mejor pagadas. Un ejemplo ilustrativo es el proceso de compensación anual de Netflix, que paga a sus empleados lo que ganarían si fueran contratados hoy con los conocimientos actuales. Ya que Netflix está deliberadamente a la vanguardia de la tecnología, esto le ayuda a crear y retener una de las organizaciones de desarrollo más experimentadas y cualificadas, la cual también es una de las mejores pagadas. Para más información sobre el enfoque de Netflix en la gestión del talento, lea el libro Powerful de Patty McCord. Pero cuidado: este libro hará que a los responsables de RR. HH. tradicionales les explote la cabeza. Un enfoque más realista podría ser tener un programa de incentivo de habilidades en el que las tecnologías específicas en demanda estén vinculadas a bonificaciones continuas para las personas que tienen o consiguen esas habilidades.

Organización

La organización es el obstáculo más importante que hay que superar en el viaje hacia la transformación digital. Las organizaciones líderes cambiaron de los equipos de proyecto a los equipos de producto. Es un cambio crítico que refleja la nueva realidad de los negocios: los productos deben evolucionar continuamente para seguir vigentes. El trabajo de un equipo de desarrollo es encargarse de la mejora continua del producto. No hay ninguna razón técnica por la que los servicios de software no se puedan actualizar muchas veces al día, pero, en las organizaciones que traspasan los productos de los equipos de desarrollo a los equipos de operaciones, se tarda demasiado. DevOps es un modelo organizativo en el que los equipos de producto desarrollan, implementan y están pendientes de los servicios. El CTO de Amazon, Werner Vogels, publicó un artículo en 2006 en el que llamaba a esto “ejecute lo que se escribió”. En la mayoría de las empresas existe una separación entre los negocios y la organización de desarrollo, algo que no existe en Amazon ni en Netflix. Cada equipo de Amazon Web Services (AWS) es dueño de su propio plan de desarrollo, desarrolla su propio servicio y lo opera. Se les asigna un número de personas, un presupuesto y unos objetivos de crecimiento, y funcionan como una unidad relativamente autónoma. Estos son “equipos de dos pizzas” bastante pequeños y ubicados en el mismo lugar. Los grupos de equipos relacionados entre sí dependen de un director general, quien es el dueño del plan de desarrollo del producto, el desarrollo y las operaciones combinadas, asigna recursos y crea nuevos equipos según sea necesario. Los grupos llegan hasta los VP y VP sénior, que dependen del director ejecutivo (CEO). En AWS no existe el concepto de empresa separada, ya que los jefes de producto forman parte de cada equipo. Las ventas y el marketing son organizaciones separadas, pero incluyen sus propios equipos de desarrollo para crear herramientas internas, organizadas de la misma manera. Un beneficio adicional de los equipos basados en productos es que administran de forma natural su propia deuda técnica en lugar de acumularla, y no crean el tipo de bloqueo operativo que se produce cuando un proyecto es entregado por un equipo que pasa inmediatamente a otros proyectos.

Riesgo

Con frecuencia se menciona el riesgo como una de las razones por las que se bloquea la innovación. Cuando nos adentramos en comprender cómo influye el riesgo en la toma de decisiones, vemos que la junta directiva es la principal impulsora de la tolerancia al riesgo y el perfil de conformidad de una empresa. La junta directiva se encarga de la supervisión financiera del director financiero y representa los intereses de los accionistas en materia de capitalización e inversión. Uno de los principales riesgos a los que se enfrenta una empresa es perder la ventaja competitiva por falta de innovación, pero la estrategia de innovación a largo plazo de muchas empresas suele estar bloqueada por el miedo al riesgo a corto plazo. Las juntas directivas suelen estar estructuradas en varios comités con diferentes preocupaciones y perfiles de riesgo. La política de compensación global de una empresa es también una preocupación de la junta. Esto afecta al grado de flexibilidad que tiene una empresa con las opciones sobre acciones, las primas y los incentivos. Si se propone un programa de incentivos por habilidades, es probable que necesite el apoyo de la junta directiva. El riesgo de aumentar los costos salariales se compensa con la promesa de mejorar la retención de los empleados y los resultados empresariales de la innovación. Las políticas de compensación de empresas innovadoras como Amazon y Netflix tienen una proporción relativamente grande de compensación basada en acciones, y ninguna bonificación en efectivo. Así se crean incentivos a más largo plazo para los empleados. Las juntas directivas también son responsables de la sucesión de los ejecutivos, pero puede que no den prioridad a la competencia técnica en la selección del liderazgo de la empresa. Ahora que la tecnología se está convirtiendo en un elemento central de la definición de empresa, las juntas directivas comienzan a abordar esta carencia. Las empresas innovadoras dirigidas por sus fundadores, como Amazon, Netflix e incluso CapitalOne, suelen tener una visión a más largo plazo y un mayor apoyo de la junta directiva a la inversión y la innovación.

Tres pasos para la innovación

Tres pasos para la innovación

Durante ocho breves años (entre 2010 y 2018), un total de 151 empresas desaparecieron de la lista Fortune 500, lo que representa un volumen de negocio mayor que en los 50 años anteriores juntos. ¿Por qué? Porque la tecnología redefinió el potencial de la experiencia del cliente, y solo un pequeño número de empresas redefinió su enfoque hacia los clientes. Entender cómo interrumpir digitalmente los modelos de empresa es quizá la parte más fácil del viaje. Pero estar preparado y ser capaz de cambiar es otra cosa. No obstante, los patrones de preparación comienzan a resultar familiares. Combinan la velocidad operativa, la capacidad distribuida y una inteligente estrategia en la nube.

Tiempo de obtención de valor

El tiempo de obtención de valor es una nueva métrica crítica para la innovación. Cuando sus equipos se dedican a trabajar, ¿cuánto tiempo tarda ese trabajo en crear valor para el cliente? Para la mayoría de las empresas, el tiempo de obtención de valor se mide en meses. Para algunas, se mide en días. Para los interruptores, los creadores de la categoría, puede medirse en minutos. Estas empresas pueden darse cuenta de una oportunidad para mejorar la experiencia de sus clientes cuando llegan al trabajo, actualizan el software y lo implementan antes del almuerzo. Centrarse en el tiempo de obtención de valor obliga a llevar a cabo cambios más pequeños y progresivos que son fáciles de probar, implementar y revertir, y que reducen enormemente el riesgo. No hay economía de escala en el software, los cambios más pequeños son mejores, y las organizaciones más innovadoras utilizan la tecnología de entrega continua para optimizar el tiempo de obtención de valor.

La tendencia a intentar crear una arquitectura de TI común definida de forma centralizada también se convirtió en un antipatrón. Las organizaciones innovadoras optimizan su capacidad para evolucionar y explorar nuevas tecnologías a medida que aparecen. Esto se vuelve complicado, pero la práctica recomendada es crear una organización de aprendizaje que comparta lo que sabe y reduzca la deuda técnica a medida que avanza.

Solución nativa en la nube a escala

La escala significa tener una capacidad globalmente distribuida y optimizada para desarrollar y ejecutar aplicaciones a gran escala en la nube. Disponer de una arquitectura nativa en la nube para las aplicaciones ofrece a la empresa la máxima flexibilidad para la escala, la optimización de costos y la disponibilidad permanente. Los recursos en la nube, como el almacenamiento, la potencia de cómputo y el software, deben ser autoservicio, de modo que no haya retrasos en el aprovisionamiento de recursos para desarrollar o ejecutar aplicaciones. Los recursos en la nube deben ser muy utilizados, lo que significa que, cuando no están en uso, no hay ningún cargo, ya que los recursos no utilizados se apagan. Digamos que un recurso del centro de datos tiene una utilización media del 10 % desde que se instala hasta que se retira unos años después. Un recurso elástico en la nube asignado solo cuando se necesita tiene una utilización media del 40 % para soportar la misma carga de trabajo, y el ahorro neto es la necesidad de una cuarta parte de la capacidad. Si la carga de trabajo se optimiza, el costo de operación disminuye de inmediato, a diferencia de los costos del centro de datos que se fijan al inicio. El beneficio de escala de la arquitectura nativa en la nube es que los recursos pueden ser tan grandes (o tan pequeños) como la empresa necesite en cualquier momento, en cualquier parte del mundo.

Migración estratégica

A través de los últimos años, cada vez más organizaciones han decidido que operar centros de datos no es una ventaja competitiva para su empresa, y a medida que los edificios de los centros de datos llegan al final de su vida útil, se consolidan y trasladan las cargas de trabajo estratégicas a la nube. Se sustituyen algunas cargas de trabajo por productos basados en SaaS, otras se trasladan sin cambios, pero las cargas de trabajo más estratégicas y críticas para el negocio necesitan contar con una planificación de continuidad del negocio o con opciones de recuperación de desastres (DR). En el caso de los sectores regulados, las normas de conformidad implican una visita anual de los auditores en la que se debe demostrar que las aplicaciones pueden realizar conmutaciones por error entre los centros de datos. Un proceso costoso, estresante, lento y en gran medida manual. En caso de que se produzca un error real en el centro de datos, rara vez va bien, y hay muchas historias de desastres, a pesar de toda la inversión obligatoria en redundancia. En los últimos años, líderes del sector como Amazon y Netflix, y empresas emergentes como Gremlin Inc. desarrollaron prácticas de “ingeniería del caos” que prueban continuamente que las estrategias de mitigación de errores son eficaces. La automatización y estandarización de la nube ofrece la oportunidad de crear patrones comunes de DR estándar que pueden ser producidos y probados de forma fiable, y la oportunidad de pasar de las temibles pruebas anuales de DR a la resiliencia continua automatizada. Además, observamos un movimiento similar para la política de seguridad, que pasa de las auditorías ocasionales a la conformidad continua automatizada basada en registros a prueba de manipulaciones que capturan todo lo que ocurre en la nube. La alta tasa de cambio asociada a las organizaciones innovadoras significa que las auditorías manuales anuales para DR y la conformidad no son útiles, y que se necesitan la conformidad y la resiliencia continuas y automatizadas. El resultado final es que las cargas de trabajo estratégicas en la nube, con una arquitectura adecuada, son más robustas y el impacto empresarial de los errores es mucho menor.


Cita

No hay economía de escala en el software, hacer muchos cambios más pequeños es mejor y las organizaciones más innovadoras utilizan la tecnología de entrega continua para optimizar el tiempo de obtención de valor”.


Para terminar, son necesarios muchos cambios para realizar una transformación digital o una migración a la nube y para adoptar nuevas tecnologías en general, pero el factor de éxito más importante es que la innovación rápida se consigue al realizar el cambio en muchos incrementos pequeños, en una organización basada en el producto que se centra en reducir el tiempo de creación de valor.

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Acerca del autor

Adrian Cockcroft, VP de estrategia de arquitectura en la nube de AWS

Adrian Cockcroft, VP de estrategia de arquitectura en la nube de AWS

Adrian tiene una larga carrera de trabajo en la vanguardia de la tecnología y le fascina lo que sucederá después. En su puesto en AWS, Cockcroft se centra en las necesidades de los clientes nativos de la nube y “todo incluido”, y dirige el equipo de desarrollo de la comunidad de código abierto de AWS.

¿Tiene preguntas sobre su estrategia en la nube?

Puede encontrarlo en LinkedIn @AdrianCockcroft o en Twitter @adrianco

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