Manjula Sriram (00:10):
Empezaré con una filosofía que me resulta fundamental: sin errores, no hay innovación. Hay que permitir que las personas cometan errores para dar lugar a la innovación. Si tuviera que retroceder y sacar algo de mi bolso o mochila de errores, encontraría que he cometido muchos. Cuando las personas dejan de cometer errores, la innovación deja de producirse.

Tom Soderstrom:
Por supuesto. ¿Y cómo muestras tu vulnerabilidad? Por ejemplo, yo empezaría por mis errores, y tengo muchos donde elegir. Pero eso hace que esté bien que otras personas cometan errores.

Manjula Sriram:
Aceptar realmente que ha cometido errores, mostrando su lado humano. Cometemos errores todos los días. Tienes que apoyarte en el dolor de ese error.

Tom Soderstrom:
Luego se genera esta cultura de experimentación. En el Laboratorio de propulsión a chorro (Jet Propulsion Laboratory, JPL) de la NASA, construimos un róver de código abierto, y le enseñamos a hablar y a seguirnos mediante el uso de Alexa. Lo estaba presentando ante unas 6000 personas. Dije, “¡Buenos días!” y el robot respondió, mediante la voz de Alexa, “Buenos días”. Luego dije: “Gira a la izquierda”. Totalmente quieto. “Gira a la derecha”. Totalmente quieto. Me sentí devastado. Uno de los líderes se acercó al auditorio y me dijo: “Excelente demostración”. Le respondí: “¿A qué se refiere? No funcionó”. Él contestó: “Funcionó durante aproximadamente un segundo y se atrevió a intentarlo. Atrévete a hacer cosas poderosas”. Creo que eso demuestra a los futuros líderes que está bien, solo hay que experimentar.

Tom Soderstrom:
Una cosa que aprendí a las malas en el JPL fue que hicimos muchos experimentos y, al principio, no teníamos ciberseguridad. Una vez que incluimos la ciberseguridad, los prototipos salían adelante si tenían éxito y no filtrábamos ningún dato. ¿Cómo afronta trabajar con algo tan grande como el espacio y los satélites?

Manjula Sriram:
Es una pregunta muy importante y que debemos responder. El espacio se ha vuelto muy popular en los últimos 18 meses. Fue bastante oscuro durante mucho tiempo, por lo que había seguridad en la oscuridad. Pero ahora ha cambiado. Se ha vuelto muy crítico. Debemos aceptar que tendremos vulnerabilidades de seguridad, pero debemos trabajar en grupo e identificar los riesgos. Es un enfoque basado en el riesgo. Algunas vulnerabilidades de seguridad pueden aceptarse porque el riesgo de que se produzcan no es tan alto.

Tom Soderstrom:
En cuanto al liderazgo, descubrí que teníamos que desarrollar un vínculo personal porque, al principio, el Chief Security Officer y yo teníamos nuestras diferencias. Le decía: “Buenos días, Wes. Recuerda que tu trabajo consiste en proteger mediante la facilitación”. Y él me respondía: “Buenos días, tu trabajo es no traer cosas locas”. Eventualmente nos hicimos amienemigos, lo que creó una cultura de colaboración amistosa.

Manjula Sriram:
Hemos estado incorporando este tipo de características en nuestra organización y seguimos implementando una gran división de los entornos donde residen nuestros productos más importantes y quién puede acceder a ellos. Somos muy cuidadosos con todo eso.

Tom Soderstrom:
El espacio crece a pasos agigantados. La nueva economía espacial supone un costo del 5 % para cada uno de los componentes en comparación con lo que costaban hace 15 años. Y próximamente la industria privada financiará más que el gobierno. Por lo que hay una enorme competencia por ese talento. ¿Cómo atraes talentos? ¿Cómo los capacita?

Manjula Sriram:
Disponemos del programa llamado Orbit Program para recién graduados de la universidad que están interesados en la industria espacial. Obtienen seis meses de experiencia en todos los departamentos. Algunos de ellos irán al centro de operaciones de nuestra red, otros trabajarán con las estaciones espaciales terrestres o con los equipos de productos. Y luego, al final de estos 18 meses, ellos deciden con qué grupo encuentran afinidad y nosotros les proporcionamos ese liderazgo desde allí. También tenemos un programa de pasantías bastante sólido en Iridium. El año pasado, tuvimos alrededor de 49 pasantes. Intentamos contratar a los mejores. Y el espacio en sí es tan innovador que las personas pueden moverse de un departamento a otro. Tenemos programas educativos sólidos.

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Tom Soderstrom:
Una de las cosas que hicimos en JPL que tuvo éxito fue incorporar a los pasantes, ya que rejuvenecieron la organización. Sin embargo, necesitábamos tener proyectos en los que pudieran formar parte y empezar trabajar.

Manjula Sriram:
Tenemos un programa llamado Uplinks. Se lleva a cabo con la nueva generación del equipo que tiene menos experiencia. Y es una oportunidad para nosotros, como miembros sénior, de aprender cómo quieren que se los dirija, cómo quieren que se los lidere. Es una oportunidad para que aprendan de nuestra experiencia. Es un momento personalizado, nos sentamos, elegimos los temas y discutimos sobre ellos. Cogemos un libro y lo leemos juntos. Se trata de una forma de incorporar la diversidad de pensamiento. También está el hecho de que la diversidad es una idea que abarca muchas cosas, ¿verdad?

Tom Soderstrom:
Una de las cosas que notamos cuando hablamos con líderes de todo el mundo es que emergen todas estas tecnologías nuevas, pero existe una infraestructura de personas que se resiste al cambio. ¿Cómo incorpora la nueva tecnología en su organización?

Manjula Sriram:
Tienes que pensar en las tecnologías nuevas. Todos tienen miedo de que repercutan en su puesto, en lo que saben hasta hoy, en cómo es su trabajo. Nosotros, como líderes, tenemos que entender esa inseguridad y darles la oportunidad de mejorar sus habilidades. Esa es la pieza clave: asegurarnos de darles la oportunidad de mejorar sus habilidades. Es posible que elijan tomar un camino diferente, y uno les brinda la oportunidad de hacerlo. Ninguna decisión es una mala decisión en un escenario de este tipo. Queremos mejorar las habilidades de las personas, darles la oportunidad de capacitarse, ofrecerles proyectos y motivarlos.

Tom Soderstrom:
¿Cómo se logra la sinergia, la camaradería y la productividad en estos equipos globales?

Manjula Sriram:
Tengo una notita pegada en mi portátil. Dice: “Ojos que ven, corazón que siente”.

Es tan simple como el lenguaje corporal, lo que dice de ti si te sientas con los brazos cruzados. Tal vez tengas frío, pero en una videollamada pueden hacer pensar a los demás: “No quiere escuchar lo que quiero decir”. Hay que pensar en las pequeñas cosas. El lenguaje corporal se vuelve muy importante. Tengo un equipo en la India, Iridium tiene equipos en Londres, tenemos equipos en todo el mundo. Es muy importante tratar de entender el lenguaje común, tratar de entender las diferencias culturales y, al mismo tiempo, respetarlas.

Tom Soderstrom:
¿Hay algún consejo que pueda darle a las personas que tienen un equipo global? “¿Deberías hacer esto y no aquello?”

Manjula Sriram:
No asuman. Uno de los puntos clave es preguntar. Si está pensando en algo, debería plantear la pregunta. Un ejemplo muy simple: estábamos intentando hacer un informe y yo lo quería en formato HTML, mientras la otra persona pensaba que me lo iban a dar en formato PDF. Era una pregunta muy sencilla. Pude haber dicho: “Lo quiero en formato HTML”.

El otro consejo es asumir que la pregunta es solo la pregunta. Por ejemplo, puede venir y decirme: “Así es como hago las cosas”. Podría decir: “¿Por qué lo has hecho de esta manera?” Uno puede suponer que estoy cuestionando su juicio al intentar resolver un problema, pero solo le estoy preguntando: “¿Por qué lo has hecho de esta manera?” Si nos limitamos a hacer esa pregunta, creo que muchas de las diferencias globales desaparecen.

Tom Soderstrom:
Una de las cosas que descubrimos es que, para tener una buena experiencia de IA generativa, es necesario contar con una estrategia de datos buena y práctica. ¿En qué punto se encuentra?

Manjula Sriram:
En realidad, estamos en las primeras etapas de nuestro proceso de datos. Tenemos tantos datos, si quieres almacenarlos en silos. Tengo datos de telemetría que contienen información de los satélites. Tengo datos de facturación que indican cómo el cliente utiliza la información. Tengo otros tipos de datos que me informan cómo reaccionar si algo le pasa a mi satélite. Y, hoy en día, calcular esos números nos lleva días, no horas. Por lo tanto, el proceso en el que nos encontramos hoy es el de poder centralizar esos datos. Centralizar los datos, modernizarlos y crear modelos de IA en torno a ellos. Creo que deberíamos centrarnos más en la IA y asegurarnos de que las personas sepan cómo entrenar y desarrollar los modelos.