El director de información centrado en el cliente

Transformar el negocio y la cultura de su organización a través del liderazgo en TI.

Para interactuar con los socios empresariales de manera más efectiva, los directores de información (CIO) deben dejar la tecnología a un lado y enfocarse en sus clientes internos y externos. Aprenda cómo lograr un consenso sobre las prioridades y definir de forma precisa los resultados empresariales deseados puede ayudar al director de información a identificar las deficiencias y los excesos en la cartera de TI y definir opciones claras para lograr las capacidades deseadas para la empresa. 

Miriam McLemore, estratega empresarial, AWS

por Miriam McLemore
Estratega empresarial, AWS

Los negocios digitales ahora son la forma habitual de hacer negocios

Datos recientes muestran que el 82 % de los directores ejecutivos tienen un programa de transformación empresarial digital establecido, y esa cifra crece cada vez más. Los ejecutivos y las juntas directivas de todos los sectores buscan iniciativas empresariales digitales que contribuyan a aumentar las ganancias, mitigar la vulnerabilidad ante los competidores disruptivos y ofrecer experiencias diferenciadas a los clientes. Este enfoque en lo digital ha elevado el perfil del director de información. Con un mayor alcance e impacto, el director de información de hoy desempeña un rol fundamental en la aceleración de la innovación digital dirigida por las empresas a nivel organizacional. Con las necesidades de los clientes y del negocio como punto de partida, el director de información puede unificar la TI y el negocio con la nube como una base ágil y adaptativa para los negocios digitales.

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1. Convertirse en un líder de TI centrado en los clientes

Convertirse en un líder de TI centrado en los clientes

Las compañías son cada vez más internacionales. Los productos y servicios se convierten en completamente digitales. A través de todo este proceso, las expectativas de los clientes son cada vez más altas a medida que se empoderan con más información y elecciones.

Tener la capacidad de mantenerse al día con este ritmo de cambio y, al mismo tiempo, responder a las oportunidades e interrupciones del mercado requiere agilidad empresarial. Los líderes de TI que adoptan un enfoque centrado en los clientes pueden crear las condiciones propicias para que esto ocurra.

Cita

Incluso cuando no lo saben, los clientes quieren algo mejor y su necesidad por satisfacerlos hará que lo invente por ellos.

— Jeff Bezos

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Priorizar a los clientes

El director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, ha dicho que los clientes están “siempre maravillosamente insatisfechos”, y que la obsesión por los clientes es clave para las empresas que quieren mantenerse vitales y relevantes en el mercado.

Para el director de información, esto implica que todas las decisiones deben tener en cuenta al cliente, y la mente del cliente siempre cambia. Al combinar una comprensión profunda de aquello que es posible al utilizar la tecnología con una comprensión igual de profunda del negocio, el director de información puede ayudar a transformar la manera en que la compañía define e impulsa el valor.

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Crear alianzas

La colaboración entre el director de información y otros líderes empresariales es clave para el desarrollo de una estrategia empresarial exitosa basada en la tecnología. El director de información y su equipo de liderazgo deben tener una comprensión profunda de las prioridades del negocio para crear una visión de lo que la tecnología puede hacer y el valor que puede impulsar. Los directores de información que están cerca de la empresa son capaces de potenciar los resultados empresariales mediante el uso eficaz de la tecnología.

Participar activamente en la estrategia empresarial se traduce en mejoras directas del rendimiento de la tecnología de la información, ya que permite medir la eficacia de la tecnología y la eficacia empresarial con respecto a los objetivos comunes. Alinearse con las prioridades del negocio también permite al director de información tomar mejores decisiones de inversión y proporciona información sobre cómo sus socios conciben la función y el valor de la tecnología.

Cualquier área que no esté alineada representa la insatisfacción del cliente. Cambiar esa percepción puede requerir que el CIO cambie su mentalidad, la de sus equipos y la de sus socios comerciales.

Ver video

“Mantenerse en la altitud correcta y comunicar una visión clara es el trabajo número uno”.

Cita

Los directores de información que están cerca de la empresa son capaces de potenciar los resultados empresariales mediante el uso eficaz de la tecnología.

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Cambiar de mentalidad

A medida que el CIO y su equipo se involucren más profundamente con el negocio, identificarán oportunidades para asociarse con líderes sénior fuera de la TI que se están involucrando más en la estrategia digital, contratando su propio talento técnico y administrando sus propias pérdidas y ganancias digitales.

Un CIO centrado en el cliente acepta esta transición. Busca oportunidades para apoyar y acelerar la alfabetización digital en toda la empresa y para trabajar de manera interfuncional con sus socios comerciales con el objetivo de definir qué significa la palabra “digital” para su organización.

Encuentre un campeón dentro del negocio y trabajen juntos para crear una visión.

Para satisfacer esta mayor demanda de innovación, el CIO debe capacitar a sus equipos para encontrar nuevas formas de innovar en el negocio. Esto requiere que el CIO y el liderazgo de TI se sientan más cómodos con la autonomía. En lugar de definir y controlar la entrega de TI, el CIO debe proporcionar un sentido de propósito a su equipo haciéndolos responsables de la experiencia del cliente. “Desde afuera, la autonomía puede parecer que todos (o todos los equipos) hacen lo que creen que es mejor”, dice Gregor Hohpe, estratega empresarial en AWS. “Pero eso no es autonomía, es anarquía. Para lograr autonomía en lugar de anarquía, necesita un modelo que haga que la autonomía funcione”.

Gregor describe este modelo como un modelo con dos elementos importantes. En primer lugar, los equipos deben trabajar en una estrategia o misión bien definida que les permita distinguir lo “bueno” de lo “malo” a la hora de tomar una decisión. Definir y comunicar tal estrategia dejando espacio para las decisiones del equipo no es trivial. Por lo tanto, las organizaciones con equipos autónomos necesitan más y mejor liderazgo, no menos.

En segundo lugar, los equipos deben operar en una plataforma en común para evitar la diversidad innecesaria. Las plataformas en la nube les permiten a los equipos crear excelentes experiencias para el cliente, ya que facilitan la creatividad y colaboración a la vez que reducen la complejidad accidental.

Cita

Para lograr autonomía en lugar de anarquía, necesita un modelo que haga que la autonomía funcione.

—Gregor Hohpe, estratega empresarial, AWS

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Reposicionar la TI

Cambiar la mentalidad dentro de la TI es el primer paso para cambiar la mentalidad fuera de ella. Liderar con las necesidades comerciales primero ganará la confianza de los socios comerciales clave, lo que permitirá la alineación en la toma de decisiones conjunta, la responsabilidad compartida y cómo se medirán las iniciativas comerciales digitales.
 
Restablecer la forma en que otros líderes ven la función de la TI también requiere que el equipo de liderazgo de la TI cambie su función de gestión a liderazgo. La elaboración de presupuestos, el control, el seguimiento y la supervisión de proyectos de TI que resuelven problemas discretos deben dar paso a equipos de TI líderes de una manera que inspire y cree espacio para la innovación. Al desbloquear la innovación y permitir que esta se dé a gran velocidad, el CIO reposiciona la TI como un socio comercial valioso, en lugar de una barrera.
El líder de TI como líder empresarial primero

“Al desbloquear la innovación y permitir que se dé a gran velocidad, el CIO reposiciona la TI como un socio comercial valioso, en lugar de una barrera”.

Cambiar la mentalidad dentro de la TI es el primer paso para cambiar la mentalidad fuera de ella. 

Mentalidad de administración

Se desarrolla como defensa
Se enfoca en el status quo
Controla el gasto y los recursos
Se enfoca en el proyecto

FRENTE A

Mentalidad de liderazgo

Se desarrolla como ofensa
Se enfoca en el crecimiento
Fomenta la innovación
Se enfoca en el cliente
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2. Comunicar su visión

Comunicar su visión

Capacidades empresariales prestadas por la TI

Agilidad
Proceso de comercialización más acotado
Ingresos nuevos o mejorados
Investigación y desarrollo acelerados

Innovación
Experiencias diferenciadas del cliente
Nuevos productos y servicios
Expansión hacia nuevos mercados

Costo
Mayor eficiencia operativa
Flujo de caja mejorado
Transparencia y control de costos

Conectar la TI con el valor empresarial

Los ejecutivos de TI tienen una visión amplia del negocio, así como la capacidad y los recursos para impulsar proyectos de transformación en silos, funciones y divisiones. Este punto de vista le permite al CIO formarse una visión de cómo la TI puede permitir que la empresa participe, compita y crezca.

La TI es compleja, pero la visión no puede serlo: debe conectar directamente la tecnología con el cambio empresarial estratégico. El CIO debe explicar el uso de la tecnología en términos de las capacidades comerciales que se entregarán para mantener el interés y la credibilidad de las partes interesadas.

Una estrategia de nube claramente articulada debe conectar la tecnología emergente, como IA, ML e IoT, con la capacidad de la empresa para ofrecer nuevos productos, ingresar a nuevos mercados o mejorar la experiencia del cliente.

Comunicar el valor empresarial de la nube
Cita

La innovación consiste en utilizar la tecnología adecuada para la oportunidad de negocio adecuada

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Oriente, en lugar de prescribir

La visión del CIO articula el motivo. La forma de entregar esa visión se deriva de los valores fundamentales y las barreras de protección con los que opera la TI. El CIO debe trabajar con su equipo para identificar y documentar estos valores y cómo entregarán valor a los clientes dentro y fuera de la organización. Codificar la obsesión por el cliente de esta manera ayuda al equipo a concentrar el esfuerzo en lo que importa y permite la autonomía dentro de un marco claro. Las barreras de protección son el marco y reemplazan el concepto de puertas al centrarse en habilitar el trabajo en lugar de detenerlo.

Bien enmarcados, los valores y las barreras de protección describirán cómo la TI aborda los problemas, ayudan a tomar decisiones difíciles y compensaciones y orientan (en lugar de prescribir) el trabajo del equipo. Establecer un marco de referencia común ayudará al equipo a eliminar las distracciones y mantenerse enfocado en las prioridades correctas. Los planes cambian; los valores deben ser lo suficientemente duraderos para sobrevivir a numerosas rondas de definición de metas, logros y fracasos. Con una visión clara y una alineación en torno a los valores establecidos, es mucho más fácil establecer metas sobre lo que la organización de TI entregará y cómo medirá el impacto de la TI en el negocio.

La importancia de la claridad

Una visión clara describe cómo la TI brindará valor al negocio y a sus clientes

Principios claros para guiar cómo el equipo trabajará y tomará decisiones

Los objetivos claros miden la TI en términos de impacto en el negocio
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Comience con un producto terminado y trabaje hacia atrás desde allí

En Amazon, nuestra misión es convertirnos en la empresa más centrada en el cliente del mundo, por lo que la gran mayoría de nuestros planes de desarrollo de productos comienzan con una declaración de valor para el cliente. Escribimos un comunicado de prensa como si esa nueva capacidad acabara de lanzarse al mercado, describiendo el producto y respondiendo cualquier pregunta anticipada.

Escribir esta declaración es un ejercicio valioso porque enmarca la tecnología en términos de valor para el cliente y nos enfoca en lo que queremos ofrecer en lugar de lo que podemos hacer con nuestras capacidades actuales. En lugar de elaborar un documento técnico lleno de jerga, esta propuesta de valor de alto nivel, escrita en un lenguaje sencillo, es fácil de entender para una amplia audiencia. Nos alineamos con el resultado, dejando a un lado los detalles de cómo lo conseguiremos.

El siguiente paso es escribir y responder lo que creemos que serán las preguntas frecuentes (FAQ) que tendrán las partes interesadas clave. El tercer paso es escribir un manual de usuario detallado para explicar cómo funciona una solución; esto le da al lector una mejor idea de la solución o producto final. Todo el proceso comienza con el desafío o la oportunidad para el cliente y funciona hacia atrás desde allí.

  • ¿Cómo nos aseguramos de que les estamos entregando beneficios a los clientes?
  • ¿Cómo nos aseguramos de que el producto hará lo que el cliente necesita?
  • ¿Cómo medimos el valor de cada lanzamiento desde el punto de vista del cliente?
  • ¿Cómo recopilaremos y responderemos a los comentarios de los clientes?

Anatomía de una nota de prensa

Encabezado
Describe y nombra los productos

Subencabezado
Describe el beneficio del cliente en una oración

Introducción
Presenta el producto nuevo y describe lo que hace

Propuesta de valor
Describe cómo el producto beneficia a los clientes

Características
Describe entre 3 y 5 características clave

Lista de verificación: colaboraciones que permiten el éxito

¿Ha comunicado una visión centrada en el cliente al resto de la organización y trabaja de manera constructiva con sus socios comerciales para ofrecer constantemente soluciones que generen valor? Podría ser útil considerar cuántas de las siguientes afirmaciones describen la forma en que su equipo interactúa con el resto de la empresa. 

 
Nuestro sistema de gobernanza está diseñado para fomentar la habilitación rápida de asociaciones con diversas unidades de negocios.
  Hemos desarrollado un modelo operativo conjunto con el equipo comercial.
  Tenemos sólidas alianzas entre pares en todos los niveles del equipo.
  Nuestro equipo tiene una afirmación sorprendente, clara y concisa y la ha compartido con el resto de la organización.
  Comunicamos de manera proactiva nuestra visión a toda la organización. 
  Llevamos a cabo sesiones informativas conjuntas al final de cada lanzamiento de producto. 
  Nuestros equipos tienen autonomía y autoridad sobre su trabajo.
  Creemos que las buenas ideas provienen de cualquier lado. La innovación no se limita a ciertas funciones laborales; es responsabilidad de todos, en todos los departamentos y divisiones. 
  Nos adaptamos temprano y a menudo, lanzando productos viables mínimos para probar nuestras suposiciones.
  Tenemos líderes de nivel C que entienden nuestros objetivos y los apoyan.
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3. Creación de un modelo operativo compartido

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Construir una base para la madurez digital

Al enfocar la aplicación de la tecnología en torno a las necesidades del cliente, el CIO ayuda a impulsar cambios continuos en la cultura a medida que la empresa reconoce el impacto que la TI tiene en la creación de una organización más ágil. Este es un viaje continuo hacia lo que MIT Sloan Management Review describe como “madurez digital”.

Un modelo operativo compartido construido en la nube es un componente crítico de la madurez digital porque reduce o elimina el trabajo de bajo valor, crea flexibilidad en los gastos operativos y libera a la TI para buscar niveles nuevos y más profundos de colaboración con sus socios comerciales.

Alinear capacidades, procesos y fuerza laboral

Los CIO están familiarizados con los problemas que surgen cuando el modelo operativo comercial y el modelo operativo de la TI no están bien alineados. En el pasado, el negocio se enfocaba en entregar productos a los clientes, mientras que la TI, en brindar capacidades tecnológicas y excelencia operativa. El problema con este enfoque es que cada grupo trabajó para obtener diferentes resultados y el negocio y la TI poseían cada uno una parte diferente de la cadena de valor de extremo a extremo que convertía las ideas en productos.

¿Cuáles son las fuentes habituales de los datos de la organización?
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4. Cambiar al pensamiento de producto

Muchos líderes de la TI pasan gran parte de sus carreras planificando, ejecutando y administrando proyectos. El pensamiento de producto es un cambio en el enfoque, la asociación y la estructura del equipo que permite a la organización de TI centrarse en los resultados del cliente.

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El pensamiento de proyecto tradicional funciona de la siguiente manera:

  • Alguien en el negocio tiene una idea.
  • Se crea un caso empresarial para financiar la idea.
  • Luego se financia y prioriza, y se reúne a un equipo para entregar el proyecto.
  • El líder de TI reúne un equipo, define el alcance, acuerda un cronograma, crea un plan y entrega el proyecto.
  • Mide qué tan preciso fue el cronograma, si el proyecto se mantuvo dentro del cronograma y si se cumplió con el presupuesto.
  • El trabajo se entrega a soporte y luego se disuelve el equipo conformado para el proyecto.

Un enfoque de proyecto de traer equipos al trabajo aumenta la deuda técnica, ya que la experiencia y el conocimiento que el equipo ha reunido deben volver a aprenderse por quien realice la próxima actualización o mejora. Este cambio en los equipos también puede dañar la asociación con el cliente.

Cita

Pasar del pensamiento de proyecto al pensamiento de producto es un paso crítico para centrarse más en el cliente.

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Equipos enfocados en el producto

“El pensamiento de producto, por el contrario, es fundamentalmente diferente, porque se centra en el resultado, mientras que el pensamiento de proyecto se centra en el proceso”.

Cuando el CIO se centra en los resultados, se centra inherentemente en el cliente. Libera a la organización de las limitaciones de un plan y, en cambio, permite que el equipo plantee hipótesis, experimente, aprenda y se adapte según sea necesario. El equipo puede confiar en sus valores fundamentales y barreras de protección para guiar las decisiones y mantenerlas enfocadas en el desafío del cliente que están tratando de resolver.

Cuando los equipos se centran en el producto, aportamos trabajo a los equipos. En lugar de llevar equipos al trabajo, lleve el trabajo al equipo.

A los equipos se les asigna una misión, y el CIO los empodera para que decidan cómo ejecutarla por sí mismos, siendo dueños de los proyectos y llevándolos a cabo como una pequeña empresa. Los equipos de desarrollo centrados en el producto son libres de centrarse en la entrega de resultados en lugar de la plataforma y la gobernanza. Prueban e iteran, midiendo su éxito en función de los resultados y el valor empresarial que crea su producto. El trabajo es iterativo porque siempre hay mejoras para hacer y nuevos conceptos para explorar.

Los proyectos crean problemas

1. Traspasos
2. Característica adicionales
3. Intercambio de tareas
4. Reaprendizaje
5. Defectos
6. Retrasos
7. Trabajo hecho en parte

FRENTE A

Los productos crean valor

  • Experiencia más profunda en la materia
  • Productividad y rendimiento mejorados
  • Calidad mejorada
  • Mejor conexión con el trabajo y el impacto empresarial
  • Riesgo reducido a través de la iteración
  • Mayor innovación
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Crear productos que gusten y que sean mínimos

Los equipos de productos se centran en el desarrollo de lotes pequeños, no en grandes actualizaciones. Las grandes empresas a menudo tienen largos ciclos de entrega que se llevan a cabo en el transcurso de un año, con largas fases de análisis, diseño, desarrollo y prueba antes de lanzar un producto y entregarlo a soporte. Estos ciclos largos también tienden a financiarse en lotes grandes, cuyos fondos se agotan a lo largo del proyecto.
 
Solo al final de este ciclo, cuando la aplicación finalmente está en producción, la empresa descubre si el producto se ajusta a las necesidades del mercado y si la inversión ha valido la pena. Este enfoque conlleva riesgos significativos relacionados con el ajuste del producto y el mercado, así como los costos de oportunidad.
 
Un enfoque más centrado en el cliente es realizar lanzamientos más pequeños de las características suficientes con mucha más frecuencia. Estos “productos que gustan y que son mínimos”, como se les llama a menudo, son lo que construimos en Amazon, de acuerdo con nuestro compromiso con la obsesión por el cliente.

Los “productos exitosos con el mínimo esfuerzo” (MLP) son los nuevos productos viables mínimos (MVP)

  • Actualizaciones frecuentes y pequeñas
  • Impulsadas por pequeños ciclos de financiamiento “inicial” en lotes
  • Cada lanzamiento ofrece nuevo valor
  • El valor empresarial se mide luego de cada lanzamiento

Hacer lanzamientos más pequeños y más frecuentes permite que la TI entregue productos que estén alineados con las necesidades de sus clientes a medida que evolucionan. La iteración rápida ayuda al equipo a confirmar que el producto está en el camino correcto y que dará el resultado deseado. También lo ayuda a establecer prioridades: cualquier cosa más allá de construir el producto que le interesa al cliente es un gasto general. Este es el arte de maximizar la cantidad de trabajo que no se hace.

Cita

Cualquier cosa más allá de construir el producto que le interesa al cliente es un gasto general.

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5. Crear una cultura centrada en el cliente

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Dos claves para impulsar un cambio sostenible son centrarse en la diversidad y aceptar el fracaso. La diversidad de pensamiento crea un entorno que desafiará el status quo y aceptar el fracaso reduce el riesgo de probar cosas nuevas.

“Ser líder significa eliminar barreras y obstáculos para el equipo. En lugar de gobernar y obstaculizar, brinde protección dentro de la cual el equipo pueda operar”.

Guiar al equipo a través del cambio

El cambio es un proceso, un viaje, no un destino, como dice el viejo adagio. El cambio también es difícil. Las fuerzas de la inercia, los procesos establecidos, la resistencia cultural y la infraestructura existente arrastran a las organizaciones de regreso al status quo.

El CIO puede guiar a la organización a través de este cambio predicando con el ejemplo, en lugar de simplemente dirigiendo. Modelar la centralidad del cliente con socios comerciales alienta al equipo de TI a hacer lo mismo, y adoptar un enfoque empático para comprender los desafíos de otras áreas del negocio permite al equipo hacer lo mismo. Los líderes que son consistentes y están enfocados pueden inspirar cambios a gran escala en toda la empresa.

 
Liderar al equipo a través del cambio
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Refleje la diversidad de sus clientes en su fuerza laboral

Los principios y acciones de diversidad e inclusión son fundamentales para crear equipos de alto rendimiento centrados en el cliente. Cultivar la diversidad es una estrategia poderosa para la era digital. Construir un equipo que refleje con precisión la amplitud de la base de clientes de una empresa conduce a mejores conocimientos y soluciones de productos, ya que las culturas de trabajo inclusivas y diversas mantienen un mayor nivel de innovación. Según un estudio de gestión del talento de Bersin/Deloitte, las empresas que ocupan los primeros puestos en su escala de madurez de diversidad e inclusión (“las empresas que consideran el liderazgo y la inclusión como un sello distintivo de su estrategia de talento”) tienen 1,8 veces más probabilidades de estar preparadas para el cambio y 1,7 veces más probabilidades de que sean líderes en innovación en sus mercados.

A menudo, el mejor talento proviene de lugares inesperados. Particularmente en el clima actual, donde el talento tecnológico es difícil de atraer y retener, el CIO debe buscar cualidades, no solo competencias. No hay sustituto para la curiosidad, el deseo de construir (y romper) cosas y el verdadero enfoque en el cliente.

Por supuesto, nadie quiere fallar. Pero si realmente quiere inventar, debe estar dispuesto a tomar riesgos medidos y aceptar los fracasos a lo largo del camino. 

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Acepte las lecciones que vienen con el fracaso

El fracaso rara vez se considera positivo o aceptable. Pero el fracaso proporciona las mejores lecciones. Enseña más que el éxito y es más memorable.

Cuando los equipos temen cometer errores, evitan correr riesgos y, al hacerlo, mantienen el status quo. El fracaso estimula la innovación; la curiosidad alimenta el descubrimiento. Crear una cultura de innovación viene con el fracaso. Gestionar el fracaso es un acto de equilibrio: el CIO necesita crear un entorno en el que sea seguro fallar y, al mismo tiempo, saber cuándo intervenir.

La base tecnológica adecuada permite las iniciativas de negocios digitales precisamente porque reduce el costo del fracaso. Un modelo operativo en la nube efectivo permite una experimentación segura y de bajo costo. Las ideas se pueden explorar, dejar de lado si fallan y desarrollarse si dan resultado.

No es fácil hablar sobre el fracaso, pero los equipos necesitan la seguridad de que está bien fracasar y ayudar a encontrar las lecciones cuando las cosas van mal. Por supuesto, nadie quiere fallar. Pero si realmente quiere inventar, debe estar dispuesto a tomar riesgos medidos y aceptar los fracasos a lo largo del camino. Una de mis cosas favoritas de trabajar en Amazon es que es una cultura que realmente acepta el fracaso y el valor del aprendizaje.

Lista de verificación: la cultura de su equipo de TI

¿Sus equipos cuentan con la tecnología, los procesos y el soporte que necesitan para brindar valor al cliente, utilizando todas las posibilidades de la transformación digital? ¿Cuántas de estas afirmaciones describen a su equipo?

Tenemos una afirmación de valor para el cliente y siempre comenzamos trabajando hacia atrás desde el cliente.
Nuestro plan de desarrollo está definido por las necesidades del cliente, tanto internas como externas.
  Vemos el fracaso como una parte necesaria de la innovación; comenzamos poco a poco, experimentamos e iteramos continuamente.
  Practicamos el desarrollo continuo en lugar de apegarnos a un alcance y cronograma predefinidos.
  Proporcionamos comentarios regulares al final de cada sprint.
  En lugar de procesos manuales, automatizamos tanto como sea posible.
  Observamos las tendencias externas y explotamos los datos para una inteligencia comercial más profunda; nos mantenemos al día con el cambio constante.
  Cada equipo tiene acceso a la infraestructura de nube de autoservicio bajo demanda.
  Nuestros desarrolladores comprenden y son responsables del funcionamiento diario de los servicios que crean.
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Comentarios finales

Los CIO están realizando ajustes significativos en la organización de TI para responder a las demandas y oportunidades del negocio digital.
 
Para interactuar con los socios empresariales de manera más efectiva, los directores de información deben dejar la tecnología a un lado y enfocarse en sus clientes internos y externos. Obtener consenso sobre las prioridades y definir con precisión los resultados comerciales deseados con sus socios comerciales ayudará al CIO a identificar las deficiencias y los excesos en la cartera de TI y definir opciones claras para lograr las capacidades deseadas para la empresa.

A medida que aumentan las expectativas de valor y la experiencia de los clientes, las empresas deben asegurarse de que son lo suficientemente ágiles para adelantarse a las fuerzas de la disrupción. El CIO tiene un papel integral que desempeñar para ayudar a la organización a desarrollar su cultura, modelo operativo y base comercial digital como un medio para permitir la innovación sostenida.

Acerca del autor

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Miriam McLemore,
estratega empresarial de AWS

¿Tiene preguntas sobre su estrategia en la nube? Puede encontrarla en LinkedIn y Twitter como @MiriamMcLemore.

Como estratega empresarial en AWS, Miriam McLemore se compromete a mostrar a los líderes sénior, miembros de la junta y reguladores cómo la transición a AWS es una estrategia fiduciaria sólida y segura que puede transformar positivamente su negocio. Antes de unirse a AWS, Miriam se desempeñó como directora de información corporativa en The Coca-Cola Company. 

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