Crear resistencia en la cadena de suministro mediante la creación de un ecosistema digital

Al enfrentarse a alguna adversidad, ¿cómo ha sido capaz de lograr sus métricas operativas?

Dave Evans: para posibilitar nuestra eficiencia dependemos de la tecnología. Pero no es que simplemente chasqueamos los dedos y la tecnología hace todo el trabajo. Se necesitan personas para crear esos procedimientos operativos estándar (SOP) y desarrollar la tecnología, que es lo que transmite el flujo de trabajo. La forma en la que se lo describo a los jefes de compras y operaciones es la siguiente: piense en el equipo que construyó de administradores de abastecimiento estratégico, ingenieros de calidad y especialistas de adquisición. En Fictiv cuento con ese equipo, pero la diferencia es que tiene superpoderes. Si su equipo solo puede administrar cinco proveedores porque lo hace por correo electrónico y PowerPoint, el nuestro puede lidiar con 500. Y la razón por la cual pueden hacerlo es nuestra tecnología. AWS ha sido un socio fabuloso para nosotros en esta cuestión. Esta unión de software y operaciones de fabricación digital es propicia para la alteración.

¿En qué se enfoca para asegurarse de satisfacer a los clientes?

Dave Evans: no contamos con ninguna planta de fabricación. Tenemos una red altamente capaz y administrada de socios de fabricación que forman parte de nuestro ecosistema. Ese ecosistema cuenta con tres componentes. El primero es nuestra plataforma, toda la tecnología que desarrollamos, todos los nodos que conectamos, que se ejecutan en AWS y los datos. El segundo son nuestros socios que se integran con nuestra tecnología y cuando tienen la capacidad disponible, llevan a cabo la creación de la parte de metal o plástico. El tercero y más importante es nuestro equipo. El ecosistema está al mando de personas como las que monitorean el diseño para fabricar e inspeccionar la calidad del trabajo de nuestros socios. Pero tienen superpoderes; tienen la influencia de nuestros socios y plataforma digital.

Teníamos un centro de calidad en los EE. UU. donde un equipo podía verificar todos los productos antes de que estuvieran a disposición de nuestros clientes. Teníamos SOP escritos sobre cómo hacerlo. Nuestro equipo de ingenieros tomó ese conjunto de procesos y digitalizó el proceso de calidad en su totalidad. Tomó fotografías, mediciones, datos y creó un sistema que nos permitió hacerlo todo de manera digital en un panel, como una torre de control de tráfico aéreo. Pensamos que volveríamos a tener el centro de distribución una vez que terminara la pandemia. Sin embargo, vimos mejores resultados en los tiempos de entrega y menos defectos en los productos gracias a la implementación de esa tecnología que cuando los revisábamos físicamente.

Hablando de los cambios realizados durante la pandemia que intenta mantener, ¿qué necesitan los líderes para estar preparados para la próxima crisis?

Dave Evans: durante la pandemia, la agilidad de la cadena de suministro pasó de ser un asunto funcional a un asunto de alto nivel. De repente, el CEO, CFO y miembros de la junta se preguntaban, “¿Por qué no se están viendo ingresos?” Los líderes de la cadena de suministro se están despertando y dicen que necesitan mayor trazabilidad, transparencia y agilidad en sus ecosistemas.

Vemos mucha innovación en un breve periodo de tiempo que me entusiasma y me anima muchísimo. Nunca fue fácil decir: “Necesitamos enfocarnos en lo digital y tener una cadena de suministro resistente”. Vengo de Ford, donde siempre se es un pequeño engranaje en una rueda gigante, sin importar el título. Pienso que no importa quién esté escuchando, cualquiera puede ser un agente de cambio. Eso es lo más importante: ser un defensor del cambio.

¿Cómo se convierte en un defensor del cambio entre múltiples prioridades?

Dave Evans: existen documentos técnicos increíbles que se enfocan en el modelo de valor económico, así como también en el impacto del dólar en la organización que adopta lo digital e implementa la resistencia. Les hacemos ver eso a los clientes. Preguntamos qué tipos de retrasos ve en las líneas de producción. ¿Cuán grande es su equipo? Si cambió a lo digital, ¿con qué rapidez pudo obtener ganancias? ¿Cuánto aumentaría el rendimiento de su producto? Podemos ayudar a construir ese argumento. Otro aspecto en el cual centrarse son las métricas. ¿Cuáles son las métricas que le importan a su organización que cree que puedan verse afectadas? Mis empleados saben que si quieren realizar un nuevo proyecto, deben explicar cómo la inversión aumentará la velocidad o ahorrará costos. Estos se vuelven parámetros claros para cualquier persona que impulsa un cambio organizativo, desde la persona de RR. HH. que incorpora empleados hasta el arquitecto principal.