Dan Slater, Programmes d'innovation mondiale, AWS

par Dan Slater, Programmes d'innovation mondiale, AWS

La mentalité « Jour 1 » d'Amazon est une culture et un modèle de fonctionnement qui place le client au centre de tout ce que fait Amazon. La mise en pratique du « Jour 1 » repose sur le maintien d'une orientation à long terme, l'obsession des clients et une innovation audacieuse.


Dans chaque rapport annuel, Jeff Bezos joint une copie de sa lettre aux actionnaires originale de 1997. Dans cette lettre de 1997, Bezos décrit les mesures fondamentales du succès potentiel d'Amazon - se concentrer sans relâche sur les clients, créer de la valeur à long terme plutôt que des profits d'entreprise à court terme, et faire de nombreux paris audacieux. « C'est le Jour 1 pour Internet », écrit Bezos, « et, si nous exécutons bien, pour Amazon.com. »

Ces principes - maintenir une orientation à long terme, être obsédé par les clients et leurs besoins, et innover avec audace pour répondre à ces besoins - sont restés les mêmes depuis plus de deux décennies, et sont au cœur de ce que l'on appelle chez Amazon la mentalité du « Jour 1 ». Jour 1 est à la fois une culture et un modèle de fonctionnement qui place le client au centre de tout ce que fait Amazon. Nous nous efforçons de comprendre profondément les clients et travaillons à l'envers à partir de leurs points douloureux pour développer rapidement des innovations qui créent des solutions significatives dans leur vie. Jour 1 consiste à être constamment curieux, agile et expérimental. Cela signifie être assez courageux pour échouer si cela signifie qu'en appliquant les leçons apprises, nous pouvons mieux surprendre et ravir les clients à l'avenir.


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Jour 1 est à la fois une culture et un modèle de fonctionnement qui place le client au centre de tout ce que fait Amazon. »


Comparez cela à la mentalité du « Jour 2 » : lorsqu'une entreprise se développe au fil du temps, elle doit ajuster son approche pour gérer efficacement l'organisation au fur et à mesure de son évolution. Le danger est qu'à mesure que cela se produit, la prise de décision peut ralentir, et l'entreprise peut devenir moins agile, s'éloignant de plus en plus du client à mesure qu'elle se concentre sur les défis internes plutôt que sur l'innovation externe centrée sur le client.

Cela ne se produit pas du jour au lendemain ; cela peut s'installer progressivement et se manifester de petites manières qui, à elles seules, ne sont pas immédiatement alarmantes, ni même facilement apparentes. Si elle n'est pas maîtrisée, une mentalité du Jour 2 peut se manifester. À la question « À quoi ressemble le Jour 2 ? » Bezos, dans sa Lettre aux actionnaires de 2016, a répondu : « Le jour 2 est la stase. Suivi par la non pertinence. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivi par la mort. Et c'est pourquoi c'est toujours le Jour 1. » Pour éviter la culture du Jour 2, une entreprise doit être hyper-vigilante, rester concentrée sur ses clients et éviter les pratiques qui entravent sa capacité à innover rapidement.

Bien que nous ne croyions pas que l'approche d'Amazon soit la seule ou la meilleure, beaucoup de nos clients nous demandent de partager les leçons que nous avons apprises au cours de notre croissance, ainsi que certains des mécanismes que nous utilisons pour nous assurer que c'est toujours le Jour 1 chez Amazon.

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Obsession sur les clients

Il y a de nombreux aspects du maintien d'une mentalité de start-up agile, de Jour 1. Pour nous, le plus important - la base sur laquelle repose la culture d'Amazon - est l'obsession du client.

Amazon a 14 principes de leadership que nous utilisons pour guider nos actions et les décisions que nous prenons chaque jour. Bien qu'il n'y ait pas d'ordre ou de hiérarchie officiels, ce n'est pas non plus un hasard si le premier principe de leadership est l'obsession du client. « Les dirigeants basent toujours leur travail sur la clientèle et travaillent à l'envers », peut-on y lire. « Ils travaillent d'arrache-pied pour gagner et conserver la confiance de leurs clients. Même si les dirigeants sont vigilants vis-à-vis de leurs concurrents, ils sont davantage attachés à satisfaire leurs clients. »

Nous commençons par le client et travaillons à l'envers à partir de ses besoins. En fouillant dans leurs expériences et leurs frustrations et en comprenant profondément le contexte qui les sous-tend, nous évitons d'inventer de manière isolée ou de produire une solution à la recherche d'un client. « Une chose que j'aime chez les clients, c'est qu'ils sont divinement mécontents », a écrit Bezos dans sa Lettre aux actionnaires de 2017. « La joie d'hier devient rapidement l'ordinaire d'aujourd'hui. » Les clients peuvent fournir des idées et une inspiration sans fin pour innover, et leurs besoins et désirs vous pousseront à inventer en leur nom.

Par exemple, chez AWS, environ 90 % des fonctionnalités développées proviennent directement de l'écoute des besoins de nos clients. Les 10 % restants proviennent du fait que nous sommes suffisamment proches de nos clients pour pouvoir inventer en leur nom lorsqu'ils n'expriment pas, ou ne peuvent pas exprimer, leurs besoins.


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Nous sommes motivés en interne pour améliorer nos services, en ajoutant des avantages et des fonctionnalités, avant d'avoir à le faire. Nous baissons les prix et augmentons la valeur pour les clients avant d'avoir besoin de le faire. Nous inventons avant de devoir le faire. »


Cette obsession implacable des clients est au cœur de l'approche d'Amazon depuis le Jour 1 de la création de la société (l'un des premiers noms que Bezos a envisagé pour la société était Relentless.com, tapez cela dans votre navigateur et voyez où cela vous mène !) En maintenant une culture obsédée par le client et en travaillant à rebours des besoins de vos clients, vos innovations sont mieux préparées pour réussir dès le départ. En vous inspirant des besoins de vos clients, vous vous ouvrirez probablement à l'innovation dans bien plus de domaines que vous ne l'auriez fait autrement. Vos innovations ne sont pas limitées par la manière dont vous pouvez les réaliser dans votre environnement actuel, mais plutôt par leur ampleur et par le plaisir qu'elles peuvent procurer à vos clients.

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Prendre des décisions de haute qualité et à grande vitesse

Un aspect essentiel du maintien d'une culture du Jour 1 est la façon dont une entreprise aborde la prise de décision au fur et à mesure de sa croissance. Toutes les entreprises s'efforcent de prendre des décisions de haute qualité. Mais vous devez également être capable de prendre ces décisions rapidement et à grande échelle. C'est beaucoup plus facile dans un environnement de démarrage dynamique - il y a moins de couches de communication et de hiérarchie d'entreprise à parcourir. Mais à mesure qu'une entreprise se développe, elle tend aussi à devenir plus complexe. Des éléments de la culture du Jour 2 peuvent commencer à s'infiltrer : des structures organisationnelles plus stratifiées, des chaînes d'approbation multiples, la nécessité d'obtenir un consensus (ou tout aussi dangereux, un compromis qui rend les innovations moins percutantes), ou même la nécessité pour les dirigeants de jouer un rôle dans chaque décision prise. Tous ces éléments paralysent le processus décisionnel.

Chez Amazon, nous disposons de quelques mécanismes qui nous aident à faire preuve de bon jugement et à prendre des décisions de haute qualité et à grande vitesse. Le premier est le concept des « équipes à deux pizzas », qui signifie que l'équipe est suffisamment petite pour être nourrie de deux pizzas. Le fait de garder des équipes de petite taille leur donne également l'autonomie et la rapidité nécessaires pour agir en tant que propriétaires de leur produit et de ses clients. Dans la pratique, il s'agit de petites équipes décentralisées de 10 personnes ou moins qui se concentrent sur un seul service et sur les clients qui l'utilisent. Cette structure minimise le besoin de communication matricielle ou de bureaucratie inutile, permettant une prise de décision rapide par les personnes qui sont les plus proches des besoins de leurs clients.

Les équipes à deux pizzas favorisent l'appropriation et l'autonomie, car elles sont propriétaires de l'expérience de bout en bout et disposent des ressources nécessaires pour développer, tester, itérer et étendre leurs activités au nom de leurs clients rapidement et avec moins de dépendances. Cette propriété unique pousse la prise de décision au niveau de l'équipe, tout en favorisant la responsabilité, car les équipes à deux pizzas ont une charte claire et un contrôle sur le bon ensemble de métriques et d'indicateurs clés de performance qui ont le plus d'impact pour leurs clients. Sans avoir besoin de maintenir des systèmes complexes ou de résoudre des problèmes dans plusieurs secteurs d'activité, les équipes à deux pizzas peuvent consacrer plus de temps et d'énergie à tester, expérimenter et innover rapidement pour le compte de leurs propres clients.

Les clés d'une prise de décision rapide

  1. Reconnaître les portes à double sens. Si certaines décisions sont à sens unique, d'autres sont à double sens, c'est-à-dire qu'elles sont réversibles et que vous pouvez corriger les erreurs rapidement.
  2. Ne pas attendre que toutes les données soient disponibles. Si vous attendez de tout savoir, vous êtes probablement trop lent. La plupart des décisions ne nécessitent qu'environ 70 % des informations que vous aimeriez avoir.
  3. Désaccord et engagement. Les gens peuvent être en désaccord, mais une fois la décision prise, tout le monde doit s'y engager. Cela permet d'économiser du temps par rapport à l'obligation de se convaincre les uns les autres.

Un autre outil que nous utilisons chez Amazon pour aider à prendre des décisions de haute qualité et à grande vitesse est un modèle mental que nous appelons portes à sens unique et à double sens. Une décision à sens unique est une décision qui a des conséquences importantes et souvent irrévocables - la construction d'un centre d'exécution ou de données est un exemple de décision qui nécessite beaucoup de dépenses d'investissement, de planification, de ressources, et qui exige donc une analyse approfondie et minutieuse. Une décision à double sens, en revanche, est une décision qui a des conséquences limitées et réversibles : Le test A/B d'une fonctionnalité sur une page de détail d'un site ou d'une application mobile est un exemple basique mais élégant de décision réversible.

Lorsque vous prenez du recul et que vous examinez les décisions que vous prenez, vous constaterez peut-être que la plupart d'entre elles sont des décisions à double sens. Lorsque nous voyons une porte de décision à double sens, et que nous avons suffisamment de preuves et de raisons de croire qu'elle pourrait apporter un avantage aux clients, nous passons simplement à travers elle. Vous voulez encourager vos dirigeants et vos employés à agir avec seulement 70 % des données qu'ils aimeraient avoir - attendre 90 % ou plus signifie que vous êtes probablement trop lent. Et grâce à la possibilité d'inverser facilement les décisions à double sens, vous réduisez le coût de l'échec et vous pouvez en tirer des leçons précieuses que vous pourrez appliquer à votre prochaine innovation.

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Nous vivons dans un monde en constante évolution, sans relâche, qui se caractérise par une innovation technologique rapide, des exigences changeantes en matière de réglementation et de gouvernance, et même des bouleversements externes non planifiés comme COVID-19. Il est plus crucial que jamais que les entreprises résistent au simple fait de se replier sur leurs compétences sûres et connues au détriment de la satisfaction des besoins changeants des clients.

Une entreprise encline à la pensée du Jour 2 peut se trouver davantage concentrée en interne sur l'optimisation des marges et de la rentabilité actuelles au lieu de prêter attention aux tendances actuelles et d'innover avec audace pour le compte de clients nouveaux ou mal desservis. Une entreprise avec une mentalité de Jour 1 insistera sur l'itération et l'expérimentation constantes. Elle encouragera la curiosité. Elle adoptera, explorera et s'inspirera des tendances extérieures qui l'entourent. Et elle donnera à ses dirigeants et à ses employés les moyens de prendre des risques, en étant permissive face à l'échec, conséquence inévitable de l'innovation.

Cela n'est pas facile. Il faut que les dirigeants donnent courageusement l'exemple depuis le sommet, en créant la culture et l'environnement adéquats pour nourrir l'expérimentation et accepter l'échec. Comme l'écrit Bezos dans sa lettre aux actionnaires de 2016, « Pour rester dans le Jour 1, il faut expérimenter patiemment, accepter les échecs, planter des graines, protéger les jeunes pousses et doubler la mise lorsque vous voyez les clients se réjouir. »

Il vous faut également rester proche du client, et ne pas laisser le processus vous empêcher d'obtenir des résultats axés sur le client. Dans les entreprises qui ont connu une croissance, la tendance est de construire des processus pour aider à gérer une entreprise à l'échelle et au-delà de la ligne de vue. Si de bons processus peuvent être très efficaces et performants, les entreprises doivent tenir compte de la tendance du Jour 2 qui consiste à optimiser le processus plutôt que de s'assurer qu'il produit toujours les bons résultats pour les clients.


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Si vous n'êtes pas attentif, le processus peut devenir l'objet...Vous cessez de regarder les résultats et vous vous assurez simplement que vous faites le bon processus. Le processus n'est pas l'objet. Il est toujours utile de se demander si le processus nous appartient ou si c'est nous qui lui appartenons. Dans une entreprise de Jour 2, vous pourriez trouver que c'est le deuxième cas. »


Un exemple vient de l'utilisation de données agrégées. Les rapports peuvent montrer une croissance moyenne régulière dans une grande entreprise, mais la nature même des données agrégées peut masquer les tendances et les facteurs sous-jacents qui affectent un nombre significatif de clients. Par exemple, une anecdote de client sous forme de commentaire ou un cas d'utilisation survenu dans un ticket de dépannage peut sembler être une aberration étant donné son opposition à ce que les données montrent. Dans ces cas, il est utile de se plonger dans ces aberrations et anecdotes et de s'assurer que les employés font rapidement remonter les problèmes et que les causes racines sont corrigées avant qu'elles n'aient un impact sur vos clients.

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C'est toujours le Jour 1

Il n'est pas facile pour une entreprise de connaître la croissance et de rester innovante. La nature même de la croissance et de l'exploitation d'une entreprise à grande échelle engendre une complexité supplémentaire, et avec elle, une tendance naturelle au ralentissement. Il est essentiel pour l'entreprise de s'adapter rapidement à des environnements externes en évolution rapide et aux besoins en constante évolution de ses clients en innovant en leur nom.

Pour ce faire, une entreprise doit se prémunir avec zèle contre les mentalités du Jour 2 : se concentrer sur des objectifs ou des processus à court terme plutôt que sur les résultats qui font plaisir aux clients ; laisser la hiérarchie et la bureaucratie s'étendre plutôt que de donner des pouvoirs d'autonomie et d'expérimentation et de prise de décision rapides ; craindre l'échec et s'ancrer autour des capacités existantes plutôt que de voir grand sur ce qui peut l'être.

En conservant une culture du jour 1 - obsédée par le client, qui permet une prise de décision rapide et de haute qualité, et qui donne aux employés et aux dirigeants le pouvoir de rester curieux, d'être expérimentaux, et de permettre l'échec et l'apprentissage qui en découle comme un avantage concurrentiel plutôt qu'un risque à éviter à tout prix - l'entreprise est mieux à même de tirer parti de sa croissance plutôt que d'en être ralentie. Et elle est mieux à même de mener l'innovation au premier plan.

Comme l'a écrit Bezos dans sa lettre aux actionnaires de 2016 : « Alors, vous êtes-vous contenté de la qualité des décisions, ou êtes-vous aussi attentif à la vitesse de décision ? Les tendances mondiales sont-elles pour vous des vents contraires ? Êtes-vous la proie de mandataires ou sont-ils à votre service ? Et surtout, faites-vous plaisir à vos clients ? Nous pouvons avoir la portée et les capacités d'une grande entreprise et l'esprit et le cœur d'une petite. Mais nous devons le choisir. »

La mentalité du Jour 1

Centré sur les clients

Centré sur les clients

Des décisions de haute qualité et à grande vitesse

Des décisions de haute qualité et à grande vitesse

Expériences pour incuber de nouvelles capacités

Expériences pour incuber de nouvelles capacités

Accepter les échecs

Accepter les échecs

Des structures d'organisation souples

Des structures d'organisation souples

De petites équipes qui possèdent ce qu'elles créent

De petites équipes qui possèdent ce qu'elles créent

Donne la priorité à la valeur durable et à long terme

Donne la priorité à la valeur durable et à long terme

La mentalité du Jour 2

Centré sur les défis internes

Centré sur les défis internes

Des décisions bureaucratiques, basées sur le consensus

Des décisions bureaucratiques, basées sur le consensus

Investit dans des capacités bien établies

Investit dans des capacités bien établies

Craint l'échec

Craint l'échec

Des structures organisationnelles profondément étagées

Des structures organisationnelles profondément étagées

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De grandes équipes avec de nombreuses dépendances

Donne la priorité à la valeur immédiate et à court terme

Donne la priorité à la valeur immédiate et à court terme

À propos de l'auteur

Dan Slater, responsable de la culture de l'innovation, Programmes d'innovation mondiaux, AWS

Dan Slater, Programmes d'innovation mondiale, AWS

Dan Slater supervise la culture de l'innovation en tant que membre de l'équipe d'innovation numérique d'AWS qui utilise des méthodologies inspirées des mécanismes d'innovation d'Amazon (par exemple, travailler à l'envers) pour aider les clients à développer et à fournir de nouvelles solutions sur AWS. Dan a rejoint Amazon en 2006 pour lancer les premières offres de contenu numérique directement destinées aux clients de la société. Il a contribué au lancement de l'appareil Kindle et des marchés de contenu mondial de Kindle, ainsi que du service d'auto-édition d'Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Après avoir supervisé l'activité numérique des 60 premiers éditeurs professionnels, Dan a dirigé l'acquisition de contenu, la génération de la demande et les relations avec les fournisseurs pour KDP. Avant Amazon, Dan était rédacteur en chef des acquisitions chez Simon & Schuster et Penguin, et dirigeait les ventes d'une société d'édition informatique (Vista, maintenant Ingenta). Né à Toronto, au Canada, Dan vit à Seattle avec sa femme et ses deux enfants. Il a obtenu son MBA à la Fuqua School of Business de l'Université de Duke, et a obtenu une double licence à l'Université de Cornell.


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