Le directeur informatique centré sur le client

Transformer l'activité et la culture de votre organisation grâce à la direction informatique.

Pour s'engager plus efficacement avec leurs partenaires commerciaux, les directeurs informatiques doivent mettre la technologie de côté et se concentrer sur leurs clients internes et externes. Découvrez comment l'obtention d'un consensus sur les priorités et la définition précise des résultats commerciaux souhaités peuvent aider le directeur informatique à identifier les lacunes et les chevauchements dans le portefeuille informatique et à définir des options claires pour atteindre les capacités souhaitées pour l'entreprise. 

Miriam McLemore, stratège d'entreprise chez AWS

par Miriam McLemore
Stratège d'entreprise chez AWS

L'activité numérique est désormais une activité normale

Des données récentes montrent que 82 % des PDG ont mis en place un programme de transformation de leur activité numérique, et ce chiffre est en augmentation. Les dirigeants et le conseil d'administration de tous les secteurs d'activité se tournent vers les initiatives de commerce numérique pour contribuer à la croissance des bénéfices, atténuer la vulnérabilité face aux concurrents perturbateurs et offrir une expérience client différenciée. L'accent mis sur le numérique a rehaussé le profil du directeur informatique. Avec une portée et un impact accrus, le directeur informatique joue aujourd'hui un rôle essentiel dans l'accélération de l'innovation numérique à l'échelle de l'organisation. En travaillant à rebours à partir des besoins de l'entreprise et des besoins du client, le directeur informatique peut unifier l'informatique et l'entreprise en utilisant le cloud comme base adaptative et souple pour l'activité numérique.

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1. Devenir un leader informatique centré sur le client

Devenir un leader informatique centré sur le client

Les entreprises se mondialisent de plus en plus. Les produits et services deviennent complètement numériques. Dans ce contexte, les attentes des clients sont de plus en plus élevées, car ils disposent d'un pouvoir d'information et de choix accru.

L'agilité opérationnelle est nécessaire pour suivre ce rythme de changement tout en répondant aux opportunités et perturbations du marché. Les responsables informatiques qui adoptent une approche centrée sur le client peuvent créer les conditions nécessaires à cette fin.

Citation

Même s'ils ne le savent pas encore, les clients veulent quelque chose de mieux, et votre désir de satisfaire les clients vous poussera à l'inventer en leur nom.

— Jeff Bezos

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Le client d'abord

Jeff Bezos, PDG d'Amazon, a déclaré que les clients sont « toujours merveilleusement insatisfaits » et que l'obsession du client est la clé pour les entreprises qui veulent rester vitales et pertinentes sur le marché.

Pour le directeur informatique, cela signifie que chaque décision doit être prise en tenant compte du client - et l'esprit du client est en constante évolution. En combinant sa connaissance approfondie des possibilités offertes par la technologie et sa compréhension de l'entreprise, le directeur informatique peut contribuer à transformer la façon dont l'entreprise définit et génère de la valeur.

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Créer des alliances

La collaboration entre le directeur informatique et les autres dirigeants d'entreprise est la clé du développement d'une stratégie commerciale réussie, basée sur la technologie. Le directeur informatique et son équipe de direction doivent avoir une connaissance approfondie des professionnels du monde des affaires afin de se forger une vision de ce que la technologie peut faire et de la valeur qu'elle peut apporter. Les directeurs informatiques qui sont proches de l'entreprise sont en mesure d'améliorer les résultats de l'entreprise grâce à l'utilisation efficace de la technologie.

Le fait d'être activement impliqué dans la stratégie de l'entreprise se traduit par des améliorations directes des performances informatiques, car cela permet de mesurer l'efficacité de la technologie et l'efficacité de l'entreprise par rapport à des objectifs communs. L'alignement des priorités sur l'entreprise permet également au directeur informatique de prendre de meilleures décisions en matière d'investissement, et lui donne un aperçu de la façon dont ses partenaires perçoivent la fonction et la valeur de la technologie.

Tout domaine non aligné représente l'insatisfaction des clients. Il peut être nécessaire que les directeurs informatiques changent leur mentalité, celle de leurs équipes et celle de leurs partenaires commerciaux.

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« Staying at the right altitude, and communicating a clear vision, is job one. » (La priorité est de garder la bonne altitude et de communiquer une vision claire).

Citation

Les directeurs informatiques qui sont proches de l'entreprise sont en mesure d'améliorer les résultats de l'entreprise grâce à l'utilisation efficace de la technologie.

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Changer votre mentalité

Lorsque les directeurs informatiques et leurs équipes s'impliquent davantage dans leur entreprise, ils identifient des opportunités de partenariat avec les hauts directeurs en dehors du service informatique qui s'impliquent de plus en plus dans la stratégie numérique. Ils embauchent leurs propres talents techniques et gèrent leurs propres pertes et profits numériques.

Un directeur informatique centré sur les clients adopte cette transition. Le directeur informatique recherche des opportunités de soutien et accélère l'alphabétisation numérique à l'échelle de l'entreprise, et travaille de façon interfonctionnelle avec ses partenaires commerciaux pour trouver la définition du numérique pour leur organisation.

Trouvez un champion au sein de l'entreprise et créez ensemble une vision.

Pour répondre à cette demande grandissante d'innovation, le directeur informatique doit habiliter ses équipes à trouver de nouvelles façons d'innover pour l'entreprise. Cela signifie que le directeur et la direction informatique doivent s'accoutumer à l'autonomie. Au lieu de définir et de contrôler les prestations informatiques, le directeur informatique doit donner à son équipe un objectif en leur donnant la responsabilité de l'expérience client. « D'un point de vue extérieur, l'autonomie peut donner l'impression que chaque personne (ou équipe) fait ce qu'elle pense être le mieux », explique Gregor Hohpe, stratège d'entreprise chez AWS. « Mais ceci est la définition de l'anarchie, et non de l'autonomie. Pour instaurer l'autonomie, et non l'anarchie, vous avez besoin d'un modèle qui favorise l'autonomie. »

Gregor décrit ce modèle comme étant constitué de deux éléments importants. D'abord, les équipes doivent travailler en fonction d'une stratégie ou mission bien définie qui leur permet de distinguer le « bien » du « mal » lorsqu'elles prennent des décisions. Définir et communiquer une telle stratégie tout en laissant de la place pour les décisions de l'équipe n'est pas une mince affaire. C'est la raison pour laquelle les organisations qui ont des équipes autonomes ont besoin d'un leadership plus présent et plus compétent, et non l'inverse.

Ensuite, les équipes doivent opérer sur une plateforme commune de façon à éviter la diversité inutile. Les plateformes cloud permettent aux équipes de créer d'excellentes expériences client en favorisant la créativité et la collaboration tout en réduisant la complexité accidentelle.

Citation

Pour instaurer l'autonomie, et non l'anarchie, vous avez besoin d'un modèle qui favorise l'autonomie.

—Gregor Hohpe, stratège d'entreprise, AWS

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Repositionner l'informatique

Changer la mentalité au sein du service informatique constitue la première étape pour changer la mentalité en dehors du service informatique. En faisant des besoins de l'entreprise une priorité, vous gagnerez la confiance des partenaires commerciaux clés, permettant un alignement sur une prise de décision commune, une responsabilité partagée et la façon dont les initiatives commerciales seront mesurées.
 
Pour redéfinir la façon dont les autres dirigeants perçoivent la fonction du service informatique, le rôle de l'équipe de direction informatique ne doit plus être un rôle de gestion, mais de direction. La budgétisation, le contrôle, le suivi et la surveillance des projets informatiques qui résolvent des problèmes distincts doivent laisser la priorité à la direction des équipes informatiques de manière à inspirer et laisser de la place à l'innovation. En déverrouillant et en accélérant l'innovation, le directeur informatique repositionne le service informatique au rang de partenaire commercial apprécié, et non plus au rang d'obstacle.
Le dirigeant informatique est d'abord un dirigeant commercial

« En déverrouillant l'innovation et en permettant une innovation rapide, le dirigeant informatique repositionne le service informatique au rang de partenaire commercial apprécié, et non plus au rang d'obstacle. »

Changer la mentalité au sein du service informatique constitue la première étape pour changer la mentalité en dehors du service informatique. 

Mentalité de gestion

Jouer sur la défense
Se concentrer sur le statu quo
Contrôler les dépenses et ressources
Axé sur le projet

VS

Mentalité de direction

Jouer sur l'offensive
Se concentrer sur la croissance
Encourager l'innovation
Axé sur le client
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2. Communiquer votre vision

Communiquer votre vision

Capacités opérationnelles du service informatique

Agilité
Délais de commercialisation réduits
Nouveaux revenus, ou amélioration des revenus
R&D accélérées

Innovation
Expériences client uniques
Nouveaux produits et services
Expansion sur d'autres marchés

Coût
Meilleure efficacité opérationnelle
Meilleur flux de trésorerie
Transparence et contrôle des coûts

Connecter le service informatique à la valeur opérationnelle

Les dirigeants informatiques ont une vue globale de l'entreprise ainsi que de la capacité et des ressources derrière les projets de transformation à l'échelle des silos, fonctions et divisions. Ce point de vue permet au directeur informatique d'avoir une vision claire de la façon dont le service informatique peut permettre à l'entreprise de s'engager, de concurrencer et de croître.

L'informatique est complexe, mais la vision ne peut pas l'être. Elle doit connecter directement la technologie au modifications opérationnelles stratégiques. Le directeur informatique doit expliquer l'utilisation de la technologie en termes de capacités opérationnelles à fournir de façon à conserver l'intérêt des parties prenantes et de rester crédible à leurs yeux.

Une stratégie cloud claire doit connecter les technologies émergentes comme l'IA, le ML et l'IoT à la capacité de l'entreprise à proposer de nouveaux produits, entrer sur de nouveaux marchés ou améliorer l'expérience client.

Communiquer les valeurs opérationnelles du cloud
Citation

L'innovation consiste à utiliser la bonne technologie pour la bonne opportunité commerciale

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Guider, et non prescrire

La vision du directeur informatique explique « pourquoi ». La façon de proposer cette vision s'appuie sur les valeurs et les barrières de protection selon lesquels le service informatique travaille. Le directeur informatique doit travailler avec son équipe de façon à identifier et documenter ces valeurs et la manière dont ils apportent de la valeur aux clients au sein et en dehors de l'organisation. Codifier ainsi les obsessions des clients permet à votre équipe de concentrer leurs efforts sur ce qui compte et d'instaurer l'autonomie dans un cadre clair. Les barrières de protection constituent le cadre et remplacent le concept de « portes » en s'attachant à fluidifier le travail plutôt qu'à l'arrêter.

Lorsqu'elles sont bien encadrées, les valeurs et barrières de protection décriront la façon dont le service informatique approche les problèmes, permettront de prendre des décisions difficiles et guideront (plutôt que de prescrire) la façon dont l'équipe travaille. Établir un cadre commun de référence permettra à l'équipe d'éviter les distractions et de rester concentré sur les bonnes priorités. Les plans changent ; les valeurs doivent être suffisamment durables pour survivre à de multiples cycles de fixation d'objectifs, de réussites et d'échecs. Une vision claire et un alignement autour de ces valeurs permettent de fixer plus facilement les objectifs pour ce que le service informatique livrera et la façon dont l'organisation mesurera l'impact du service informatique sur l'entreprise.

L'importance de la clarté

Une vision claire met en évidence la façon dont le service informatique apportera de la valeur à l'entreprise et à ses clients

Des principes clairs guideront la façon dont l'équipe travaillera et prendra des décisions

Des objectifs clairs mesurent le service informatique en termes d'impact opérationnel
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Commencer avec un produit fini... puis avancer à reculons

La mission d'Amazon est de devenir l'entreprise la plus centrée sur le client au monde, c'est pourquoi nous commençons la grande majorité de nos feuilles de route produit par une déclaration de la valeur client. Nous écrivons un communiqué de presse comme si les nouvelles capacités n'existaient pas sur le marché. Nous décrivons le produit et répondons aux questions que nous avons anticipés.

Il est important d'écrire cette déclaration car elle encadre la technologie en termes de valeur pour le client ; elle nous permet également de nous concentrer sur ce que nous voulons livrer plutôt que sur ce que nous pouvons faire avec nos capacités actuelles. Au lieu d'élaborer un document technique rempli de jargon, cette proposition de valeur de haut niveau, écrite en termes simples, est facilement comprise par un large public. Nous nous alignons avec le résultat, expliquant en détails la façon dont nous le faisons.

La prochaine étape consiste à écrire, et répondre à ce que nous pensons être les questions fréquentes (FAQ) des parties prenantes. La troisième étape consiste à écrire un guide de l'utilisateur détaillé qui explique le fonctionnement d'une solution. Cela permet au lecteur d'avoir une meilleure vue d'ensemble de la solution ou du produit final. Le processus commence par les défis et opportunités clients, puis nous avançons à rebours.

  • Comment être sûr que les clients en tireront des avantages ?
  • Comment être sûr que le produit répondra aux besoins des clients ?
  • Comment mesurer la valeur de chaque lancement du point de vue des clients ?
  • Comment rassembler, et répondre aux commentaires des clients ?

Anatomie d'un communiqué de presse

Titre
Décrit et nomme les produits

Sous-titre
Décrit, en une phrase, les avantages pour le client

Introduction
Présente le nouveau produit et décrit son fonctionnement

Proposition de valeur
Décrit les avantages du produit pour les clients

Fonctionnalités
Décrit entre 3 et 5 fonctions principales

Liste de vérifications : Réussir en devenant partenaire

Avez-vous communiqué une vision centrée sur le client au reste de l'organisation et travaillez-vous de manière constructive avec vos partenaires commerciaux afin de toujours offrir des solutions qui apportent de la valeur ? Vous pourriez peut-être vous demander combien des énoncés ci-dessous décrivent la façon dont votre équipe interagit avec l'entreprise dans son ensemble. 

 
Notre système de gouvernance est conçu pour favoriser l'instauration rapide de partenariats avec diverses unités commerciales.
  Nous avons développé un modèle opérationnel conjoint avec l'équipe commerciale.
  Nous avons de solides associations entre collègues à chaque niveau de l'équipe.
  Notre équipe a une déclaration élévatrice claire et concise et l'a partagé avec le reste de l'organisation.
  Nous communiquons de façon proactive notre vision au reste de l'organisation. 
  Nous organisons des séances de compte-rendu conjointes à la fin de chaque lancement produit. 
  Nos équipes travaille de façon autonome, mais sous autorité.
  Nous pensons que tout le monde peut avoir de bonnes idées. L'innovation n'est pas limitée à certaines fonctions professionnelles ; c'est la responsabilité de tous, peu importe le service ou la division. 
  Nous nous adaptons rapidement et souvent, en lançant des produits minimalement viables afin de tester nos hypothèses.
  Nous avons des dirigeants de niveau C qui comprennent et partagent nos objectifs.
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3. Créer un modèle opérationnel partagé

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Créer une base pour la maturité numérique

En se concentrant sur l'application de la technologie en fonction des besoins des clients, le directeur informatique contribue aux changements constants dans la culture alors que l'entreprise reconnaît l'impact du service informatique sur la création d'une organisation plus agile. C'est un parcours « en cours » vers ce que le MIT Sloan Management Review décrit comme la « maturité numérique ».

Un modèle opérationnel partagé intégré au cloud est un composant essentiel de la maturité numérique, car il réduit ou élimine le travail à faible valeur, crée la flexibilité dans les frais d'exploitation, et libère le service informatique de la recherche de niveaux de collaboration, nouveaux ou meilleurs, avec ses partenaires commerciaux.

Aligner les capacités, les processus et la main-d'œuvre

Les directeurs informatiques savent quels problèmes surviennent lorsque le modèle opérationnel de l'entreprise et celui du service informatique ne sont pas alignés. Auparavant, l'entreprise se concentrait sur la proposition de produits au client ; le service informatique, lui, se concentrait sur la proposition des capacités technologiques et l'excellente opérationnelle. Le problème de cette approche, c'est que chaque groupe poursuivait différents résultats. L'entreprise et le service informatique détenait chacun une pièce de la chaîne de valeur de bout-en-bout qui transformait les idées en produits.

Quelles sont les sources courantes des données des organisations ?
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4. Découvrir la « pensée produit »

De nombreux dirigeants informatiques passent une grande partie de leur carrière à planifier, exécuter et gérer les projets. La pensée produit est une transition de l'approche, du partenariat et de la structure des équipes qui permet au service informatique de se concentrer sur les résultats pour les clients.

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La « pensée projet » traditionnelle fonctionne comme suit :

  • Un employé de l'entreprise a une idée.
  • Une étude de cas est créée pour financer l'idée.
  • L'idée est ensuite financée et a la priorité, puis une équipe est rassemblée pour livrer le projet.
  • Le dirigeant informatique rassemble une équipe, définit l'étendue, accepte un échéancier, crée un plan, puis livre le projet.
  • Il examine les éléments suivants : l'exactitude de l'échéancier, si le projet a été réalisé dans les temps et si le budget a été respecté.
  • Le travail est confié au support, puis l'équipe du projet est dissolue.

Une approche projet consistant à confier le travail à différentes équipes augmente la dette technique, car l'expertise et les connaissances de la première équipe doivent être réapprises par les équipes qui seront chargées de la prochaine mise à jour ou amélioration. Ce changement d'équipes peut également endommager le partenariat avec le client.

Citation

Passer de la pensée projet à la pensée produit est essentiel pour devenir une entreprise plus centrée sur le client.

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Équipes concentrées sur les produits

« La pensée produit, quant à elle, est complètement différente, car elle est axée sur les résultats, tandis que la pensée projet est axée sur la production. »

Lorsque le directeur informatique se concentre sur les résultats, il se concentre forcément sur le client. Il libère l'organisation des contraintes d'un plan et permet à son équipe d'émettre des hypothèses, de mener des expériences, d'apprendre et de s'adapter au besoin. Les valeurs et barrières de protection clés de l'équipe la guident dans la prise de décision et lui permettent de rester concentrer sur le défi du client qu'ils essaient de résoudre.

Lorsque les équipes sont concentrées sur le produit, nous apportons le travail aux équipes. Au lieu d'ajouter des équipes au travail, apportez le travail aux équipes.

Les équipes ont une mission et le directeur informatique leur donne la capacité de décider comment remplir cette mission par eux-mêmes, en possédant et exécutant les projets comme une petite entreprise. Les équipes de développement axées sur le produit sont libres de se concentrer sur les résultats, plutôt que sur la plateforme et la gouvernance. Elles testent et itèrent, mesurant leur réussite en fonction des résultats et la valeur opérationnelle que leur produit génère. Le travail est itératif car il y a toujours des améliorations à apporter et de nouveaux concepts à explorer.

Les projets créent des problèmes

1. Transferts
2. Fonctions supplémentaires
3. Modification des tâches
4. Ré-apprentissage
5. Défauts
6. Retards
7. Travail à moitié fait

VS

Les produits créent de la valeur

  • Expertise approfondie dans le domaine
  • Amélioration de la productivité et du rendement
  • Amélioration de la qualité
  • Amélioration de la connexion au travail et de l'impact sur l'entreprise
  • Réduction des risques grâce à l'itération
  • Plus d'innovations
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Créer des produits minimalement appréciables

Les équipes en charge des produits se concentrent sur le développement de petits lots, et non d'importantes mises à jour. Les grandes entreprises ont souvent de longs cycles de livraison qui s'étalent sur une année, avec de longues phases d'analyses, de conception, de développement et de tests avant qu'un produit ne soit commercialisé et confié au support. Ces longs cycles sont financés en grands lots, les fonds étant totalement consommés tout au long du projet.
 
Mais, à la fin de ce cycle, lorsque l'application est enfin en production, l'entreprise sait-elle si le produit répond aux besoins du marché, et si son investissement a été rentable ? Cette approche comporte des risques importants associés au produit et s'il correspond au marché, ainsi qu'aux coûts de l'opportunité.
 
Une approche plus centrée sur les clients consiste à livrer en petits lots, plus régulièrement, avec juste assez de fonctions permettant la commercialisation. Ces « produits minimalement appréciables », comme ils sont souvent appelés, sont ce que nous faisons chez Amazon, tout en respectant notre engagement envers l'obsession des clients.

« Produit minimalement appréciable » — Les MLP sont les nouveaux MVP

  • Petites mises à jour régulières
  • Alimenté par des cycles de financement « start-up » de petits lots
  • Chaque version apporte une nouvelle valeur
  • La valeur opérationnelle est mesurée après chaque version

Développer de plus petites et plus fréquentes versions permet au service informatique d'offrir des produits alignés avec les besoins changeants du client. L'itération rapide permet à l'équipe de confirmer que le produit est sur la bonne voie et qu'il apportera les résultats souhaités. Elle permet également à l'équipe de prioriser : tout ce qui va au-delà la création du produit et qui importe au client constitue des frais généraux. C'est là tout l'art de maximiser la quantité de travail non-effectuée.

Citation

Tout ce qui va au-delà la création du produit et qui importe au client constitue des frais généraux.

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5. Créer une culture centrée sur le client

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Se concentrer sur la diversité et accepter les échecs constituent deux éléments clés permettant de favoriser un changement durable. La diversité des pensées crée un environnement qui mettra au défi le statu quo et l'acceptation des échecs réduit les risques impliqués lorsqu'il s'agit d'essayer de nouvelles choses.

« Être un leader signifie retirer les barrières et obstacles pour votre équipe. Au lieu de gouverner et de cloisonner, vous créez des barrières de protection dans le cadre desquelles votre équipe opère. »

Guider l'équipe au travers le changement

Le changement est un processus, un parcours, et non une destination, comme le dit le dicton. Le changement est également difficile. Les forces d'inertie (processus établis, résistance culturelle et infrastructure existantes) entraînent de nouveau les organisations vers le statu quo.

Le directeur informatique peut guider l'organisation à travers ce changement en guidant par l'exemple, plutôt qu'en dirigeant simplement. La modélisation de l'orientation client avec les partenaires commerciaux encourage le service informatique à faire de même, et à adopter une approche pour comprendre les défis des autres domaines de l'entreprise donne à l'équipe l'autorisation de faire de même. Les dirigeants cohérents et concentrés peuvent inspirer le changement à l'échelle de l'entreprise dans son ensemble.

 
Guider l'équipe au travers le changement
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Refléter la diversité de vos clients au sein de votre main-d'œuvre

Les principes et actions de diversité et d'inclusion sont essentielles à la création d'équipes performantes et axées sur les clients. Cultiver la diversité est une stratégie efficace dans l'ère du numérique. Créer une équipe qui reflète correctement tous les clients d'une entreprise génère de meilleures informations produits et solutions, car les cultures professionnelles inclusives et diversifiées permettent un haut niveau d'innovation. Selon une étude sur la gestion des talents de Bersin/Deloitte, les entreprises tirent parti de leur échelle de maturité de la diversité et de l'inclusion ; « les entreprises qui considèrent le leadership et l'inclusion comme essentiels à leur stratégie de gestion des talents » sont 1,8 fois plus susceptibles d'être prêtes pour le changement et 1,7 fois plus susceptibles d'être des leaders de l'innovation sur leur marché.

Bien souvent, les meilleurs talents viennent d'endroits improbables. Cela s'applique particulièrement aujourd'hui, où les talents technologiques sont difficiles à attirer et à fidéliser, le directeur informatiquement doit rechercher des qualités, et pas seulement des compétences. Les meilleures des qualités sont la curiosité, un désir de créer (et casser) des choses, et la véritable orientation client.

Bien sûr, personne ne veut échouer. Mais, si vous voulez réellement inventer, vous devez être prêt à prendre des risques mesures et à accepter les échecs. 

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Tirer des leçons de chaque échec

L'échec est rarement considéré comme positif, ou même acceptable. Les leçons les plus précieuses viennent de l’échec. Il nous apprend davantage que le succès et est plus mémorable.

Lorsque les équipes craignent de faire des erreurs, elles ne prennent pas de risques, et entretiennent donc le statu quo. L'échec stimule l'innovation ; la curiosité alimente la découverte. La création d'une culture de l'innovation est accompagnée d'échecs. La gestion des échecs est complexe : le directeur informatique doit créer un environnement où l'échec n'est pas grave, tout en sachant à quel moment intervenir.

La bonne base technologique favorise les initiatives numériques, précisément car cela réduit les coûts des échecs. Un modèle opérationnel efficace dans le cloud permet une expérimentation sûre et peu coûteuse. Les idées peuvent être explorées, arrêtées si elles échouent, et amplifiée si elles réussissent.

L'échec n'est pas un sujet facile à aborder mais les équipes doivent être confortées dans l'idée que l'échec n'est pas grave, et tirer des leçons lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu. Bien sûr, personne ne veut échouer. Mais, si vous voulez réellement inventer, vous devez être prêt à prendre des risques mesures et à accepter les échecs. L'une des choses que je préfère dans mon travail chez Amazon, c'est que la culture de l'entreprise accepte réellement l'échec et la valeur de l'apprentissage.

Liste de vérifications : La culture de votre équipe informatique

Vos équipes ont-elles la technologie, les processus et le support dont elles ont besoin pour apporter de la valeur au client, en utilisant toutes les possibilités de la transformation numérique ? Combien de ces énoncés décrivent votre équipe ?

Nous avons une déclaration de valeur client, et travaillons toujours à reculons à partir du client.
Notre feuille de route de développement est définie par les besoins des clients, que ce soit en interne ou en externe.
  Nous considérons l'échec comme une partie nécessaire à l'innovation ; nous commençons petit, expérimentons et itérons continuellement.
  Nous exerçons le développement continu au lieu d'adhérer à une portée et un calendrier prédéfinis.
  Nous fournissons un retour régulier, à la fin de chaque cycle.
  Nous automatisons autant que possible les processus manuels.
  Nous examinons les tendances externes et exploitons les données pour une intelligence opérationnelle approfondie ; nous suivons le rythme du changement constant.
  Chaque équipe a accès à une infrastructure cloud à la demande et en libre-service.
  Nos développeurs comprennent et sont responsables des opérations quotidiennes des services qu'ils créent.
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Conclusion

Les directeurs informatiques apportent des ajustements considérables au service informatique pour répondre aux exigences et opportunités des activités numériques.
 
Pour s'engager plus efficacement avec leurs partenaires commerciaux, les directeurs informatiques doivent mettre la technologie de côté et se concentrer sur leurs clients internes et externes. Obtenir un consensus sur les priorités et définir précisément les résultats commerciaux souhaités avec ses partenaires commerciaux aidera le directeur informatique à identifier les lacunes et les chevauchements dans le portefeuille informatique et à définir des options claires pour atteindre les capacités souhaitées pour l'entreprise.

Alors que les attentes des clients en termes de valeur et d'expérience ne cessent de croître, les entreprises doivent s'assurer qu'elles sont suffisamment agiles pour garder une longueur d'avance sur les perturbations. Le directeur informatiquement joue un rôle important lorsqu'il s'agit d'aider l'organisation à faire évoluer sa culture, son modèle opérationnel et la base des activités numériques comme moyens de permettre une innovation continue.

À propos de l'auteur

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Miriam McLemore,
Stratège d'entreprise chez AWS

Vous avez des questions sur votre stratégie cloud ? Retrouvez-la sur LinkedIn et Twitter @MiriamMcLemore.

En tant que stratège d'entreprise, Miriam McLemore a pour rôle de montrer aux dirigeants principaux, membres du conseil d'administration et régulateurs comment la transition vers AWS est une stratégie fiduciaire sûre qui peut transformer de façon positive leur entreprise. Avant de rejoindre AWS, Miriam était directrice informatique, Corporate, chez The Coca-Cola Company. 

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