Comment Volkswagen transforme son procédé de fabrication global sur le cloud

Nihar Patel : Au départ, nous avions 120 sites de fabrication qui produisaient près de 11 millions de véhicules chaque année. Au fil du temps, chacune de ces usines a créé sa propre structure informatique sous-jacente. Dès cet instant, vous acquérez certes l'autonomie au niveau de l'usine, mais vous perdez la cohérence de l'infrastructure informatique qui vous permet de travailler avec toutes les autres usines. Avec la naissance de nouvelles technologies numériques et cloud, nous nous sommes rendu compte que pour effectuer des changements afin de renforcer l'efficacité, nous devions prendre une décision audacieuse.

Nous avons rapidement compris que nous avions besoin de nouveaux partenaires pour nous accompagner, et AWS est un partenaire clé. Notre objectif initial étant nos systèmes de production, nous avons mis en place une architecture appelée DPP, qui signifie plateforme de production numérique. Nous devions ensuite y intégrer le reste de l'entreprise. La logistique, la chaîne d'approvisionnement et les systèmes d'achat nécessitaient tous la même attention. Cependant, nous devions effectuer une preuve de concept avec la plateforme de production. Et c'est là que Frank est entré en jeu.

AWS : Doug, cette démarche est-elle commune à d'autres entreprises ou propre à Volkswagen ?

Doug Bellin : Je crois que beaucoup de grandes entreprises s'efforcent de créer une fois, puis de mettre à l'échelle pour couvrir plusieurs emplacements. En règle générale, les usines ne sont pas construites en tenant compte de la technologie, et la plupart des employés ne sont pas des experts en technologie. Vous devez donc recruter en fonction des nouvelles compétences requises ou faire évoluer des collaborateurs existants, ce qui fait un peu grimper les coûts. Voilà donc l'avantage du partenariat : pouvoir créer un cas d'utilisation et le mettre à l'échelle à l'avenir.

C'est un atout qu'AWS apporte à de nombreux clients. Notre marketplace ne se limite pas qu'aux grandes entreprises ; il inclut aussi les petites entreprises. Nous avons des milliers de solutions déjà existantes, notamment des tableaux de bord OEE (efficacité globale des équipements), des offres de maintenance prédictive, et bien plus encore. Une entreprise peut accéder à notre marketplace, rechercher rapidement la solution qui lui convient, l'implémenter et continuer d'évoluer en s'appuyant sur les capacités d'améliorations continues que chaque usine désire.

AWS : Par où avez-vous débuté la transition ? Comment avez-vous procédé pour choisir les cas d'utilisation et les projets de mission par lesquels commencer ?

Nihar Patel : Nous avions répertorié les éléments auxquels il fallait apporter des solutions efficaces, mais nous avions besoin de mise à l'échelle. Le point de départ a été la plateforme. AWS vous permet de créer une plateforme sur laquelle vous pouvez vous appuyer et vous mettre à l'échelle à travers le monde.

Frank Goeller : Les premières questions auxquelles il fallait répondre étaient : Quel est le but recherché ? Quel est l'objectif à atteindre ? Sans réponses à ces questions, c'est le statu quo, et peu de choses peuvent vraiment changer. Pour commencer, nous avons expliqué pourquoi nous devions remplacer l'ensemble de notre système et de notre infrastructure informatiques, non seulement aux équipes informatiques, mais aussi aux experts en production, car ces derniers doivent comprendre quel en sera l'impact sur les processus existants. Par exemple, avec les processus traditionnels d'assurance qualité, beaucoup de collaborateurs contrôlent les véhicules, les paramètres et plus encore. Avoir des systèmes industriels de reconnaissance d'image qui contrôlent automatiquement ces éléments permet de changer la façon dont les gens travaillent. Il faut donc que ce soit clair dès le départ que ce changement aura lieu. Par ailleurs, déterminez quelles usines serviront de pilotes aux nouvelles idées et quelles usines verront leurs performances s'améliorer de manière significative. Allez-y étape par étape. Élaborez une feuille de route précisant les personnes et les usines qui seront impliquées et les étapes à suivre, de sorte qu'en cas de problème, l'ensemble du système ne puisse pas tomber en panne.

AWS : Bonne idée. Comment êtes-vous parvenus à mobiliser les différentes équipes opposées à ce changement et les rallier à la cause même lorsque les choses ne se passaient pas comme prévu ?

Frank Goeller : Nous y travaillons toujours. Le secret c'est : communiquez, communiquez, communiquez. Nous devons montrer l'impact du changement. Au début, les gens disaient que nous investissions beaucoup d'argent et de ressources avec seulement un impact minime sur la trésorerie. Cela est vrai. Au départ, les résultats ont une portée limitée, mais ils s'amplifient au fil du temps et provoquent plus d'engouement. Le volant d'inertie s'accélère. Vous devez présenter les usines pilotes et l'impact que le changement a eu sur celles-ci. Ensuite, les gens vont commencer à en redemander.

Lorsque cela se produit, vous êtes sur la bonne voie. Mais si au contraire vous devez exhorter les collaborateurs pour pouvoir lancer un projet pilote, c'est que vous êtes encore à la phase d'incubation. Actuellement, nous sommes entre ces deux phases : certaines usines et marques soutiennent véritablement le projet, tandis que d'autres attendent d'en voir les résultats. Mais je pense que si nous en reparlons dans un an, nous célébrerons un grand succès.

AWS : Pouvez-vous nous raconter des exemples de situations où les choses ne se sont pas passées comme prévu, mais où vous êtes parvenus à rectifier le tir et à en tirer des leçons ?

Frank Goeller : Nous avons connu des moments difficiles, au début, pour mettre en place la formation AWS, en raison d'obstacles d'ordre juridique et administratif. C'était un épisode douloureux, car la formation était disponible, avec d'excellents contenus à l'intention de nos collaborateurs. Mais maintenant tout se passe bien, et plus de 500 employés suivent la formation. Un effectif en constante augmentation.

AWS : C'est super de mettre l'accent sur la formation des collaborateurs avant d'intégrer de nouvelles technologies. Comment s'est opéré le choix des formations ?

Frank Goeller : AWS a été d'une aide précieuse, car elle maîtrise les contenus et les éléments techniques. Nous utilisons les éléments existants d'AWS et les combinons à de nouveaux contenus que nous élaborons. La connectivité et la connexion entre notre environnement de machines et l'environnement virtuel constituaient la première phase de la formation. Nous devions concevoir davantage de contenus. En effet, le nombre d'applications devant aller croissant, les besoins en formation et en renforcement de capacités augmentent également.

AWS : Nihar, pouvez-vous citer des exemples de capacités que Volkswagen s'emploie à développer chez ses employés et expliquer comment l'entreprise entend les y former ?

Nihar Patel : Bien sûr. Les compétences logicielles sont les plus essentielles, car nous voulons mettre davantage le cap sur l'informatique, et il n'y a pas meilleur partenaire qu'AWS en la matière. Nous avons établi des opérations conjointes à Berlin et dans d'autres villes pour réfléchir sur les exigences de codage, de solutions et d'ordre industriel, puis nous travaillons ensemble pour développer l'expertise. Nous avons investi pour renforcer la sensibilisation et la formation sur les logiciels, et créé d'autres partenariats à cet effet. Nous nous appuyons sur notre propre organisation, car nous avons beaucoup de partenaires, notamment MHP, une filiale de Porsche, spécialisée dans le conseil. Nous comptons à présent beaucoup sur cette entreprise pour renforcer nos compétences DevOps. Ce sont des facteurs qui ne font pas partie intégrante de nos opérations normales, mais qui existent désormais dans l'entreprise. Nous développons ces compétences en travaillant conjointement avec AWS et d'autres partenaires, car il s'agit d'une excellente opportunité. Mais nous devons aller vite. En empruntant les parcours habituels, nous aurons beaucoup de retard.

AWS : Bien sûr. Frank, quels enseignements avez-vous tiré en tant que chef de file tout au long de ce défi ? Y a-t-il quelque chose qui vous a surpris ?

Frank Goeller : J'ai fait une toute nouvelle expérience : travailler avec les équipes AWS sur les communiqués de presse ainsi que sur un narratif destiné à notre équipe dirigeante, puis voir comment le narratif a été examiné et amélioré de manière constructive.

L'autre leçon c'est qu'on ne peut jamais trop communiquer pendant un projet aussi important. Vous devez parler à toutes les parties prenantes. Gardez toujours à l'esprit que des informations peuvent être mal comprises. Identifiez et clarifiez toutes les incompréhensions. En tant que chef de file, ceci est un sujet important que vous devez gérer : réunir les personnes qu'il faut et veiller à ce que les services et les parties prenantes restent focalisés sur l'objectif conjoint, car il y a tellement de distractions autour de nous. Le risque que vous perdiez le cap n'est jamais loin. Vous devez veiller à garder l'objectif bien en vue et à ce que les collaborateurs comprennent la démarche pour y arriver. En cas de déviation ou d'obstacle, vous devez aller vers vos équipes pour en parler avec elles. Je consacre 50 % de mon temps à discuter avec les gens, à les réunir et à leur communiquer les bons messages.

AWS : Comment avez-vous choisi le canal de communication adéquat ? Avez-vous décidé de parler de vive voix pour des raisons spécifiques ou utilisez-vous parfois la messagerie électronique ?

Frank Goeller : Dans l'idéal, j'aurais opté pour des échanges en petits groupes, afin que les gens puissent se parler en face en face pour mieux discuter du sujet. Mais avec le coronavirus, nous avons énormément eu recours à la messagerie électronique, qui est le moyen de communication que je préfère le moins, parce que cela peut créer beaucoup d'incompréhensions. Mieux vaut parler de vive voix et en face à face. Je suis un adepte des petites sessions d'ateliers. Le sprint est une méthode très agile : une journée de travail très intense, et le tour est joué. Des réunions d'une demi-heure où on aborde 20 sujets en un jour ne sont pas si efficaces. Je pense qu'en se concentrant sur un seul sujet, on a un impact maximum.

AWS : Effectivement. Vous avez mentionné beaucoup de processus sur lesquels Amazon collabore avec les partenaires et les clients. Doug, pouvez-vous expliquer un peu cela, à commencer par le volant d'inertie ?

Doug Bellin : Il y a quelques années, Jeff Bezos a lancé le concept de volant d'inertie en examinant le processus de création de la valeur d'amazon.com. Il sait que meilleure sélection rime avec augmentation de la clientèle. Voilà les deux éléments du volant d'inertie. Ensuite, avec davantage de clients et une meilleure sélection, il peut baisser les prix. Puis la réduction des prix permet d'accroître la clientèle, ce qui entraîne l'augmentation du nombre de vendeurs, ainsi de suite. Comment attirer davantage de clients dans ce facteur du volant d'inertie ? À travers le marketing, la sensibilisation et en simplifiant la collaboration avec vous en tant qu'entreprise.

Nous avons considéré le processus de fabrication et les capacités encore plus élevées de la même façon : si vous offrez quelque chose de mieux à vos utilisateurs, ils voudront rester chez vous et acheter davantage de vos produits, etc.

AWS : Frank, vous avez également évoqué les communiqués de presse. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

En général, les segments ingénierie et production étaient isolés. Nous souhaitions améliorer notre planning de production et nos capacités, et savoir comment ces informations de production devaient en retour faciliter la conception de la production. Nous essayons de travailler à rebours, ce qui nécessite entre autres la capacité de rédiger un communiqué de presse exactement comme cela se fait pour le Wall Street Journal ou le New York Times. Je ne dis pas que nous allons leur envoyer notre communiqué de presse, mais si vous élaborez un document sur lequel tout le monde est d'accord, alors vous avez un plan de projet. Notre problème c'est x, et nous l'avons résolu à l'aide de y. C'est une façon unique d'examiner les solutions, les offres et les capacités en interne, une façon qu'un client n'adopterait en principe pas. Vous définissez l'identité du client et, parfois, comme VW, vous pouvez avoir trois ou quatre niveaux différents de clients dans la même organisation : un travailleur de ligne, un gestionnaire d'usine et l'acheteur du véhicule, par exemple.

AWS : Regardons cinq à dix ans dans le futur. Quel est le principal conseil que vous donneriez à une entreprise de fabrication industrielle qui fait face aux mêmes problèmes ?

Nihar Patel : Vous devez avoir des objectifs audacieux, qui reposent sur des éléments probants. Notre ambition est de créer le volant d'inertie décrit précédemment par Doug, en travaillant avec des partenaires spécialisés dans les systèmes intelligents, mettre en œuvre une preuve de concept chez VW et la transposer rapidement dans le reste du secteur. C'est important de garder le cap. Nous savons qu'il y a une demande pour un référentiel particulier de solutions IoT, et qu'il doit y avoir un moyen simple d'y accéder. Nous savons, en tant que client, ce que nous voulons. Je pense qu'il est essentiel de prendre en compte l'état d'esprit du client et de l'aligner sur les objectifs audacieux. Ensuite, communiquez considérablement en interne avant d'aller vers les parties prenantes extérieures, tout en veillant à ce que les règles de gouvernance appropriées soient en place. Vous devez ensuite rassembler des collaborateurs et organisations compétents afin d'atteindre ces objectifs. Il se peut que vous puissiez quelque peu travailler en solitaire, mais pour aller loin, vous devez travailler collaborer avec d'autres personnes. C'est un marathon.

AWS : C'est une excellente perspective. Frank, pouvez-vous nous donner votre principal conseil ?

Frank Goeller : J'aime la métaphore du marathon. Ce ne sont ni les chaussures ni le pantalon ni les lunettes qui vous font gagner, mais l'équipe qui vous entoure et vous-même, vos performances personnelles et votre formation. C'est pareil pour tout projet de transformation. Ce n'est ni la technologie que nous utilisons ni l'innovation que nous pouvons apporter à la transformation qui comptent. Mais ce sont les personnes et l'équipe qui l'implémentent. C'est un énorme défi, car avec beaucoup de collaborateurs, nous devons sélectionner les employés qui peuvent développer une dynamique suffisamment forte pour accompagner le projet plusieurs années durant. Pour remplacer entièrement le réseau, nous avons besoin de beaucoup de compétences, que nous ne pouvons mobiliser qu'en plaçant les gens qu'il faut à la place qu'il faut.