Il cloud per i CEO:

Per trasformare digitalmente un'impresa, diventare perturbatori come Netflix o Amazon, le aziende devono connettersi con i propri clienti, comprendere le loro esigenze e rispondere più rapidamente che mai. Le organizzazioni di maggior successo di oggi battono la concorrenza ed entrano in nuovi mercati innovando in modo più rapido ed efficiente. La capacità di un'impresa di innovare non riguarda l'adozione della tecnologia, ma le persone. Essere innovatore richiede di superare le sfide in quattro aree: cultura, competenze, organizzazione e gestione del rischio. Fallo per bene e sarai in grado di sfruttare tecnologie come il cloud computing e il machine learning per innovare. Il percorso verso l'innovazione non è più un mistero. Sappiamo come i leader stanno sbloccando la crescita attraverso il vantaggio competitivo e sappiamo come misurarlo. Il parametro più critico è il tempo impiegato da un'idea innovativa per raggiungere un cliente. Se la tua azienda impiega mesi, come puoi competere con un'organizzazione che invece lo fa in pochi giorni? Questo è il motivo per cui è di fondamentale importanza conoscere il time-to-value per ciascuno dei tuoi team di prodotto. Se il time-to-value è breve, molti comportamenti e parametri chiave stanno andando nella giusta direzione. In qualità di leader, dimostrare che ti interessa ridurre il time-tovalue fornisce una guida chiara alla tua organizzazione.

La parola "rottura" evoca un'esperienza sconvolgente. Immaginiamo una telefonata interrotta o una connessione internet che si interrompe improvvisamente. Ma quando si tratta di rottura nel business, gli esperti suggeriscono che l'esperienza è molto più difficile da rilevare. "Abbiamo studiato 3.600 aziende. Casi famosi di aziende o industrie che scompaiono completamente a causa di rotture sono in realtà piuttosto rari", ha affermato Omar Abbosh, CEO di Media and Technology di Accenture. "Molto più comune è ciò che chiamiamo interruzione compressiva; dove i flussi di profitto delle aziende si riducono nel tempo…. E questo è un problema enorme perché in realtà sembra normale." 

Per quanto i CEO temono che si verifichino delle rotture nel loro settore, la preoccupazione potrebbe essere posta in modo migliore sulla prontezza della loro organizzazione a innovare. Vediamo tre livelli di innovazione che aiutano le aziende ad andare avanti e rimanere competitive; servizi incrementalmente migliori (la posta in gioco), nuovi creatori di valore che colmano le lacune (affrontando i problemi del mercato) ed esperienze del cliente completamente nuove che sfruttano le tecnologie emergenti (offerte inaspettate). Questi sono i tipi di innovazioni che garantiscono alle imprese vantaggi sostenibili, quote di mercato e fedeltà dei clienti. In ogni caso, il time to value della tua azienda è la metrica chiave che predice il successo aziendale. Eri un creatore o un replicatore?

La frase "trasformazione digitale" è diventata una scorciatoia aziendale per gli aggiornamenti tecnologici come il passaggio al cloud. Tuttavia, c'è una rottura nel modello di business che sta guidando questo cambiamento. Molte aziende vendono da sempre prodotti tramite intermediari: prodotti di consumo tramite negozi al dettaglio, compagnie aeree e hotel tramite agenzie di viaggio, studi televisivi tramite reti di emittenti televisive, le case automobilistiche tramite concessionarie. Fino a poco tempo fa, le aziende non avevano una connessione diretta con i consumatori dei loro prodotti. Anche dove era possibile un contatto diretto, la maggior parte dei rivenditori o delle compagnie di taxi, ad esempio, non sapevano chi fosse nei loro negozi o nelle loro auto. La connessione digitale a ciascun cliente è la nuova capacità che guida la trasformazione digitale. Netflix sa cosa stanno guardando gli spettatori, Amazon sa cosa stanno acquistando i suoi clienti. Tesla sa come guidi la sua macchina. Pensa a un'azienda che produce serrature. Mandano scatole di metallo a un negozio di ferramenta e sperano che vengano vendute. I resi in garanzia devono essere ridotti al minimo, ma potrebbero essere utilizzati per individuare problemi nel prodotto e il loro reparto IT ha supportato principalmente i dipendenti che si occupavano di progettazione e produzione. Ma se l'azienda di serrature realizza una serratura connessa, può dire per quanto tempo rimane sullo scaffale del negozio prima di essere installata, può vedere quanto spesso viene utilizzata, quanto dura la batteria e quando la serratura viene sostituita. Per rimanere competitiva, l'azienda di serrature deve creare un dispositivo elettronico con capacità di aggiornamento del software, creare un servizio Web IoT sicuro, creare un'applicazione mobile e configurare un data lake in modo che possano capire come ottimizzare il prodotto. I loro sviluppatori e il reparto IT devono apprendere molte nuove tecnologie ed eseguirle su scala globale. Questa è la trasformazione ed è guidata dalla necessità di connettersi direttamente con i clienti.

Per passare attraverso una trasformazione digitale, è necessario supportare molta innovazione, e gran parte di essa è innovazione guidata dal software. Il ritmo di sviluppo dei prodotti fisici è relativamente lento, quindi i processi di sviluppo esistenti tendono ad essere lenti. Se esegui la tua innovazione software nello stesso modello tradizionale di un ciclo di innovazione del prodotto fisico, rimarrai indietro. I vincitori della trasformazione digitale hanno innovato rapidamente per personalizzare le esperienze dei clienti, sfruttare l'analisi dei clienti, gestire nuovi canali diretti per i loro clienti e abbracciare cambiamenti rapidi. Hanno utilizzato il cloud computing per supportare un enorme aumento della scala e della portata globale delle loro operazioni. Lo vediamo in prima persona perché AWS è un fornitore e partner chiave per le trasformazioni digitali più grandi e di maggior successo.

La cultura è l'insieme delle intese comuni e dei principi operativi in un'organizzazione. È difficile mantenere una cultura coerente all'interno di un'organizzazione. Ci vuole tempo per costruire o cambiare una cultura ma è molto facile da distruggere. Molte organizzazioni mancano di principi mirati o sono cresciute attraverso acquisizioni e hanno una cultura delle "tribù in guerra" che rende disfunzionali parti del business. La cultura inizia con il CEO e si rifletterà in chi assume e promuove, nonché nel modo in cui si gestiscono gli incentivi, gli obiettivi e il processo decisionale all'interno dell'organizzazione. Processi decisionali lenti e centralizzati, scarsa fiducia e cicli di feedback inefficaci fanno crollare molte trasformazioni aziendali. Jeff Bezos ha creato una cultura intorno ai principi di leadership e alle pratiche di feedback dei clienti in Amazon. Questa cultura si è trasformata in un'impresa globale ampia, in rapida crescita e diversificata. Reed Hastings ha ottimizzato Netflix per un'estrema agilità concentrandosi su un singolo prodotto, centralizzando il team e utilizzando una cultura di libertà e responsabilità altamente affidabile per creare un vantaggio duraturo difficile da copiare.

La mancanza di competenza è spesso citata come fattore che blocca l'adozione di nuove tecnologie. Con l'aumentare del ritmo della tecnologia, non è pratico pensare alle competenze come a una cosa fissa che viene assunta come parte della creazione di un team per eseguire un progetto basato su una tecnologia specifica. Le competenze tecnologiche vengono continuamente sviluppate da team di sviluppatori che esplorano le nuove tecnologie man mano che emergono e maturano. I leader dovrebbero promuovere una cultura di "organizzazione che apprende", in cui le nuove idee vengono esplorate e condivise come una cosa ovvia. Per fare in modo che la cultura dell'apprendimento, i leader del lavoro offrano incentivi che incoraggino il personale ad apprendere nuove competenze e a restare quando acquisiscono esperienza. C'è sempre un mercato per le competenze più recenti e più preziose, quindi il personale tende a passare a opportunità meglio pagate. Come esempio estremo, Netflix ha un processo di compensazione annuale "mark-to-market" che paga il personale ciò che guadagnerebbe se venisse assunto oggi, con ciò che sa oggi. Dato che Netflix opera deliberatamente all'avanguardia della tecnologia, questo lo aiuta a costruire e mantenere una delle organizzazioni di sviluppo più esperte e competenti, che è anche una delle organizzazioni di sviluppo più pagate. Per ulteriori informazioni sull'approccio di Netflix alla gestione dei talenti, leggi il libro Powerful di Patty McCord. Ma attenzione: questo libro sconvolgerà le menti convenzionali! Un approccio più realistico potrebbe essere quello di avere un programma di incentivi per le competenze in cui le specifiche tecnologie richieste sono legate a bonus continui per le persone che hanno o ottengono tali competenze.

L'organizzazione è l'ostacolo più importante da superare nel tuo viaggio verso la trasformazione digitale. Le organizzazioni leader sono passate da team di progetto a team di prodotto. Questo è un cambiamento critico che riflette la nuova realtà del business: i prodotti devono evolversi continuamente per rimanere rilevanti. Il compito di un team di sviluppo è essere responsabile del miglioramento continuo del proprio prodotto. Non c'è motivo tecnico per cui i servizi software non possano essere aggiornati molte volte al giorno, ma ci vuole troppo tempo nelle organizzazioni che consegnano i prodotti dai team di sviluppo ai team operativi. DevOps è un modello organizzativo in cui i team di prodotto sviluppano, implementano e sono disponibili per i loro servizi. Il CTO di Amazon Werner Vogels ha pubblicato un articolo nel 2006 chiamandolo "esegui ciò che hai scritto". C'è una separazione tra l'azienda e l'organizzazione di sviluppo nella maggior parte delle aziende che non è presente in Amazon o Netflix. Ogni team di Amazon Web Services (AWS) possiede la propria roadmap, sviluppa il proprio servizio e lo gestisce. Vengono assegnati loro personale, budget e obiettivi di crescita e operano come un'unità relativamente autonoma. Questi sono "team da due pizze" abbastanza piccole e co-locate. Gruppi di team strettamente correlati riferiscono a un direttore generale, che possiede la roadmap del prodotto, lo sviluppo e le operazioni combinate, alloca le risorse e crea nuovi team secondo necessità. I gruppi vengono raggruppati in questo modo ai VP e agli SVP che riportano al CEO. Non esiste un concetto di business separato in AWS, poiché i product manager fanno parte di ogni team. Le vendite e il marketing sono organizzazioni separate, ma includono i propri team di sviluppo per la creazione di strumenti interni, organizzati lungo le stesse linee. Un ulteriore vantaggio dei team basati sul prodotto è che gestiscono naturalmente il proprio debito tecnico anziché accumularlo e non creano il tipo di blocco operativo che si verifica quando un progetto viene consegnato da un team che passa immediatamente al altri progetti.

Il rischio è spesso citato come un altro motivo per cui l'innovazione è bloccata. Quando approfondiamo la comprensione dell'impatto dell'avversione al rischio sul processo decisionale, vediamo che il consiglio di amministrazione funge da motore principale per la tolleranza al rischio e il profilo di conformità di un'azienda. I consigli di amministrazione forniscono la supervisione finanziaria del CFO e rappresentano gli interessi degli azionisti sulla capitalizzazione e sugli investimenti. Uno dei rischi principali che un'azienda deve affrontare è perdere un vantaggio competitivo a causa della mancanza di innovazione, ma la strategia di innovazione a lungo termine per molte aziende è spesso bloccata dall'avversione al rischio a breve termine. I consigli di amministrazione sono generalmente strutturati in diversi comitati con preoccupazioni e profili di rischio diversi. La politica retributiva complessiva per un'impresa è anche una preoccupazione a livello di consiglio di amministrazione. Ciò influisce sulla flessibilità di un'azienda con opzioni su azioni, bonus e incentivi. Se viene proposto un programma di incentivazione delle competenze, è probabile che necessiti di supporto a livello di consiglio di amministrazione. Il rischio di aumentare i costi salariali è compensato dalla promessa di una migliore fidelizzazione dei dipendenti e risultati di business derivanti dall'innovazione. Le politiche retributive di aziende innovative come Amazon e Netflix prevedono una percentuale relativamente elevata di compensi basati su azioni e nessun bonus in denaro. Questo crea incentivi a lungo termine per i dipendenti. I consigli di amministrazione sono anche responsabili della successione esecutiva, ma non possono dare priorità alla competenza tecnica nella selezione della leadership aziendale. Con la tecnologia che sta diventando così fondamentale per la definizione stessa di business, i consigli stanno iniziando a colmare questa lacuna. Le aziende innovative guidate da fondatori come Amazon, Netflix e persino CapitalOne, tendono ad avere una visione a lungo termine e un maggiore supporto a livello di consiglio per investimenti e innovazione.

Il time to value è un nuovo parametro fondamentale per l'innovazione. Quando i tuoi team investono nel lavoro, quanto tempo impiega quel lavoro a creare valore per il cliente? Per la maggior parte delle aziende, il time to value viene misurato in mesi. Per alcune, è misurato in giorni. Per chi effettua la rottura, i creatori di categoria, può essere misurato in pochi minuti. Queste aziende possono rendersi conto di un'opportunità per migliorare l'esperienza del cliente quando arrivano al lavoro, aggiornano il software e lo distribuiscono prima di pranzo. Concentrarsi sul time to value impone modifiche più piccole e incrementali facili da testare, implementare, ripristinare e ridurre notevolmente i rischi. Non esiste un'economia di scala nel software, le modifiche più piccole sono migliori e le organizzazioni più innovative utilizzano la tecnologia di distribuzione continua per ottimizzare il time-to-value.

Anche la tendenza a cercare di creare un'architettura IT comune definita a livello centrale è diventata un anti-pattern. Le organizzazioni innovative ottimizzano la loro capacità di evolversi ed esplorare nuove tecnologie non appena si presentano. Questo processo è disordinato, ma la best practice è creare un'organizzazione di apprendimento che condivida ciò che sa e ripaghi il debito tecnico mentre si forma.

Scalare significa avere una capacità distribuita e ottimizzata a livello globale per sviluppare ed eseguire applicazioni su larga scala nel cloud. Avere un'architettura cloud-native per le app offre all'azienda la massima flessibilità per scalabilità, ottimizzazione dei costi e disponibilità sempre attiva. Le risorse cloud come archiviazione, potenza di calcolo e software dovrebbero essere self-service, quindi non ci sono ritardi nel provisioning delle risorse per sviluppare o eseguire applicazioni. Le risorse cloud dovrebbero essere altamente utilizzate, il che significa che quando non sono in uso non ci sono costi, perché le risorse inutilizzate sono disattivate. Supponiamo che una risorsa del data center utilizzi in media il 10% dall'installazione al ritiro pochi anni dopo. Una risorsa cloud elastica allocata solo quando necessario corrisponde in media al 40% di utilizzo per supportare lo stesso carico di lavoro e il risparmio netto è che era necessario un quarto della capacità. Se il carico di lavoro è ottimizzato, il suo costo operativo diminuisce immediatamente, a differenza dei costi del data center che sono bloccati all'inizio. Il vantaggio di scala dell'architettura cloud-native è che le tue risorse possono essere grandi (o piccole) come la tua azienda ha bisogno in un dato momento, in qualsiasi parte del mondo.

Negli ultimi anni sempre più organizzazioni hanno deciso che la gestione dei data center non è un vantaggio differenziato per la propria attività e, man mano che gli edifici dei data center raggiungono la fine del ciclo di vita, stanno consolidando e spostando i carichi di lavoro strategici nel cloud. Alcuni di lavoro vengono sostituiti con prodotti con carichi su SaaS, vengono spostati invariati, ma i carichi di lavoro critici per l'azienda devono avere di una continuità aziendale o di disaster recovery (DR). Per i settori regolamentati, le regole di conformità significano una visita annuale dei revisori per dimostrare che è possibile eseguire il failover delle applicazioni tra i data center. Questo è un processo costoso, stressante, che richiede tempo e in gran parte manuale. In caso di un vero guasto del data center, raramente va tutto liscio e ci sono molte storie di disastri, nonostante tutti gli investimenti obbligatori in ridondanza. Negli ultimi anni leader del settore come Amazon e Netflix e startup come Gremlin Inc. hanno sviluppato pratiche di "Chaos Engineering" che testano continuamente l'efficacia delle strategie di mitigazione dei guasti. L'automazione e la standardizzazione del cloud offrono l'opportunità di creare modelli DR standard comuni che possono essere prodotti e testati in modo affidabile e l'opportunità di passare da spaventosi test DR annuali a resilienza continua automatizzata. Abbiamo anche assistito a una mossa simile per la policy di sicurezza, da controlli occasionali alla conformità continua automatizzata basata su registri a prova di manomissione che acquisiscono tutto ciò che accade nel cloud. L'alto tasso di cambiamento associato alle organizzazioni innovative significa che gli audit manuali annuali per il DR e la conformità non sono utili e sono necessarie conformità e resilienza continue automatizzate. Il risultato finale è che i carichi di lavoro strategici correttamente progettati nel cloud sono più robusti e l'impatto sul business dei guasti è molto minore.

In conclusione, sono necessari molti cambiamenti per navigare in una trasformazione digitale o migrazione al cloud e per adottare nuove tecnologie in generale, ma il fattore di successo più importante è che la rapida innovazione è resa possibile apportando cambiamenti in molti piccoli incrementi, in un'organizzazione basata sul prodotto che si concentra sulla riduzione del time to value.