Liderar e inovar com princípios de liderança

Liderar e inovar com princípios de liderança

Artigo | Tempo de leitura: 7 minutos

Daniel Slater, líder mundial de cultura da inovação da AWS

por Daniel Slater
Líder mundial de cultura de inovação da AWS

Os CEOs costumam implementar um conjunto de princípios que definem a cultura e os valores de sua empresa e também como eles atingirão os objetivos de longo prazo dos negócios. Eles são responsáveis por liderar a direção de uma empresa de cima para baixo e por definir as prioridades e o foco dos negócios. Muitas vezes, um conjunto de princípios orientadores os ajuda a expressar seus objetivos estratégicos e incentivar os funcionários em torno de um propósito unificado.

Esses princípios podem assumir vários formatos: declarações de visão que articulam os objetivos de longo prazo de uma empresa e suas aspirações, missões que definem os negócios e seu foco, bem como declarações de propósito que ajudam uma empresa a alinhar roteiros com sua estratégia, entre outros.

Esses diferentes formatos de princípios produzem uma expressão transparente e codificada de onde e como uma empresa concentrará sua atenção, recursos e energia. Com razão, as empresas dedicam muito tempo refletindo sobre eles. Princípios transmitem os valores fundamentais em que uma empresa acredita e o sistema de crenças que ela seguirá para atender aos clientes e desempenhar seus negócios.

Os princípios de uma empresa precisam formar a base de uma cultura de inovação e ser um critério aos quais os líderes e suas equipes possam recorrer diariamente para ajudá-los a tomar decisões melhores com rapidez e em grande escala. Eles permitem consistência no alinhamento do quadro de funcionários com as principais prioridades de negócios e seus clientes.

Porém, para promoverem a inovação de forma realmente eficaz, esses conjuntos de princípios não podem ser apenas declarados: eles precisam ser usados. Eles não podem simplesmente existir, publicados passivamente no site de uma empresa e como cartazes em salas de conferência, ocasionalmente recapitulados em retiros corporativos e reuniões com todos os funcionários. Eles precisam ser infundidos em tudo que os funcionários fazem e aproveitados por novos contratados recém-admitidos, até as equipes e sua gerência, até o CEO e sua equipe de liderança. Os princípios precisam orientar as decisões tomadas, desde operações do dia-a-dia até o amplo planejamento estratégico corporativo.

Estabelecer essa cultura inovadora por meio de um conjunto de princípios é mais fácil em uma startup ou empresa de pequeno porte. Os líderes executivos, a gerência e os fundadores da empresa são mais acessíveis e geralmente estão localizados de maneira mais centralizada. Há mais oportunidades para as partes interessadas se encontrarem nas mesmas reuniões, em que os princípios de uma empresa podem ser reforçados face a face à medida que as decisões são tomadas em tempo real.

No entanto, fica cada vez mais difícil reforçar esses princípios à medida que uma empresa se expande. À medida que os negócios crescem e se tornam mais complexos e conforme o número de funcionários aumenta em diferentes locais e fusos horários, fica mais difícil manter a mesma energia e ênfase nos princípios. O processo de tomada de decisão, que muitas vezes depende dos fundadores e executivos seniores de uma empresa em ambientes de startups ou pequenas empresas, torna-se mais pesado e exige mais tempo à medida que os negócios e suas operações se expandem. Sem um esforço intencional e os mecanismos certos para ajudar a distribuir decisões eficazes e autônomas, as linhas de tomada de decisão podem se transformar em gargalos que paralisam a capacidade de uma empresa de inovar rapidamente.

A Amazon não é diferente. A empresa enfrentou seus próprios obstáculos ao crescimento à medida que se expandia geograficamente e entre vários negócios diversificados. Uma das principais razões pelas quais a Amazon conseguiu manter sua cultura de inovação, com foco nos clientes e trabalhando no caminho inverso para atender às necessidades deles, é a forma como aplicamos os Princípios de liderança da Amazon todos os dias.

Princípios de liderança da Amazon

Princípios de liderança da Amazon

Na Amazon, somos mutuamente responsáveis por demonstrar 16 Princípios de liderança em nossas ações diárias. Nossos Princípios de liderança incluem algumas frases de acompanhamento que não só descrevem o que cada um significa, mas também como eles devem ser aplicados na prática. Eles orientam como a Amazon aborda as decisões de negócios, como queremos que nossos líderes chefiem e como mantemos o cliente no centro de cada decisão que tomamos.

Muitos desses Princípios de liderança já existiam na Amazon desde o início, principalmente a Obsessão pelo cliente. A noção de permanecer perto dos clientes, de ter uma verdadeira obsessão por suas necessidades e entender o contexto por detrás delas foi inerente na primeira Carta aos acionistas em 1997 escrita por Jeff Bezos e na missão da Amazon de ser a empresa mais centrada no cliente do mundo.

Esse Princípio de liderança afirma: “Os líderes começam com o cliente e trabalham percorrendo o caminho inverso”. Garantir que você permaneça próximo aos clientes e exclusivamente focado na solução dos problemas deles ajuda a motivar a inovação constante, muitas vezes em áreas nas quais, de outra forma, nenhuma inovação ocorreria. Na AWS, 90% de tudo o que criamos são impulsionados pelo que os clientes dizem ser importante para eles. Os outros 10% têm origem em coisas que podem não ser diretamente articuladas, mas nas quais um profundo conhecimento das necessidades e dos pontos problemáticos deles nos permite inventar novos recursos e serviços que os surpreenderão e encantarão.

Embora esse Princípio de liderança reconheça a necessidade de prestar atenção à concorrência e às tendências, ele prioriza o foco nas necessidades dos clientes em longo prazo e cria um apelo à ação no sentido de trabalhar vigorosamente todos os dias para conquistar e manter a confiança dos clientes.

Embora a Obsessão pelo cliente exista na Amazon desde o Dia 1 da empresa, outros Princípios de liderança foram introduzidos com o passar do tempo, como Aprender e ser curioso, que foi adicionado em 2015. Esse princípio afirma que “os líderes nunca param de aprender e sempre procuram melhorar a si mesmos. Eles são curiosos no que diz respeito a novas possibilidades e gostam de explorá-las e trabalhar com elas.” A liderança ousada de um CEO pode ajudar a definir o tom, incentivando talentos a experimentar, aprender e iterar novas maneiras de atender às necessidades dos clientes e até mesmo ficar à frente delas.

A capacidade de abertura para aprender, adaptar e expandir constantemente sua habilidade de atender às necessidades dos clientes também ajuda a manter uma empresa ágil em um ambiente que se encontra em constante mudança. Ela prepara você melhor não só para responder ao que os clientes desejam, como também para inventar proativamente em nome deles.

Decisões velozes e de alta qualidade

Decisões velozes e de alta qualidade

Como afirma o Princípio de liderança Ter iniciativa, “A velocidade é importante nos negócios”. Em sua palestra de abertura na Re:Invent 2020, Andy Jassy, CEO da AWS (e, na ocasião da elaboração deste artigo, em breve CEO da Amazon) apontou a velocidade como um dos oito ingredientes principais para as empresas que desejam construir uma cultura de invenção e reinvenção e algo que promove valor continuamente para os clientes.

“A velocidade não é predeterminada, ela é uma escolha”, disse Jassy. “Você pode fazer essa escolha e precisa estabelecer uma cultura que tenha urgência e que esteja realmente disposta a experimentar... você tem que fazer isso o tempo todo.”

Manter uma postura de Ter iniciativa, e garantir a prioridade e a urgência por detrás dela, também exige uma postura de Pensar grande, outro Princípio de liderança que lembra os líderes de comunicar uma direção ousada, inspirar resultados e procurar maneiras de atender aos clientes. Quando pensam grande, os executivos muitas vezes são capazes de causar o maior impacto nos esforços de promover uma cultura inovadora e incentivar a empresa a pensar de forma diferente e audaciosa. Eles são capazes de não apenas se concentrar nas competências principais, mas também de desafiar o status quo, arriscar a ruptura e vencer as barreiras para criar uma visão maior que a realidade atual. Os líderes podem ajudar uma organização a Pensar grande de cima para baixo e incentivar a inovação implacável e focada no cliente em alta velocidade.

O lançamento inicial do Prime Now é um exemplo de inovação impulsionada pela aplicação dos princípios Ter iniciativa e Pensar grande. Sabíamos que os clientes valorizam entregas rápidas e achamos que entregas ultrarrápidas em menos de uma hora (ou duas horas com frete grátis) seria um serviço bastante atrativo. Porém, escalar de maneira confiável para um número muito grande de clientes era difícil, com restrições existentes em termos de como os pedidos e as entregas já estavam otimizados no nosso site.

Não permitimos que a capacidade atual nos impedisse de pensar grande. Com o foco em dezenas de milhares de produtos que os clientes valorizam, em vez de no catálogo inteiro, e se dissociando de algumas restrições ao ser lançado como um serviço baseado em aplicação, o Prime Now pode ter sido uma experiência diferente daquela de fazer pedidos na Amazon.com, mas que não alterou a experiência essencial da Amazon, mantendo o alto nível de serviço e qualidade. Isso nos permitiu perceber essa ideia de Pensar grande em termos de como poderíamos fazer entregas para os clientes em apenas uma hora. E conseguimos fazer isso com uma extraordinária postura de Ter iniciativa, passando da ideia para o lançamento em apenas 111 dias.

Pensar grande e Ter iniciativa não são as únicas variáveis para uma inovação bem-sucedida. Sem dúvida alguma, você quer ter certeza de que está tomando as decisões certas. Porém, não há garantias de sucesso nos negócios. Na verdade, para inovar de forma autêntica, você precisa experimentar, iterar e falhar constantemente, e muito.

A Amazon não está isenta do fracasso. Cerca de um ano após o lançamento, interrompemos a produção do Fire Phone e anunciamos uma redução de USD 170 milhões no valor contábil dos nossos ativos. Porém, o aprendizado que obtivemos com o Fire Phone (de construir o hardware, do trabalho com fornecedores e muito mais) nos ajuda hoje em nossos negócios de dispositivos. Muitas das pessoas que trabalharam no Fire Phone passaram a trabalhar na Alexa e em nossa família de dispositivos Echo. Para fomentar uma cultura de inovação, você precisa incentivar a disposição de experimentar além de tolerar falhas inevitáveis, bem como dispor da estrutura e do rigor para captar e aplicar aprendizados que ajudem a mudar a direção dos negócios e a iterar.

A Amazon promove a inovação centrada no cliente aplicando os princípios Pensar grande e Ter iniciativa e também abrindo espaço para a invenção e o fracasso, incluindo todo o aprendizado que os acompanha. Porém, para garantir consistentemente uma tomada de decisões de alta qualidade e ao mesmo tempo veloz, é fundamental considerar outra parte de Ter iniciativa e aplicar outro Princípio de liderança, Mergulhar fundo.

Ter iniciativa também afirma que, “muitas decisões e ações são reversíveis e não precisam de análise aprofundada. Nós valorizamos a tomada de decisão com riscos calculados.” Decisões reversíveis (aquelas que você pode rapidamente lançar, testar e, caso descubra que a decisão teve um resultado abaixo do ideal, reverter sem grandes consequências) são decisões que você deve capacitar suas equipes a tomar rapidamente. O aprendizado que elas são capazes de proporcionar é muitas vezes inestimável, e o custo de desfazê-las se forem um erro é baixo. O Prime Now foi uma ótima decisão reversível, pois permitiu a experimentação em uma área geográfica de uma maneira que não alterou a experiência essencial oferecida na Amazon.com. Não precisamos explorar profundamente todas as facetas para lançar o serviço: fomos capazes de avançar rapidamente com cerca de 70% das informações que queríamos ter, testar a resposta dos clientes e iterar rapidamente.

Por outro lado, decisões irreversíveis (aquelas que são difíceis de desfazer e voltar para onde você estava antes) precisam ser tomadas com ponderação e reflexão cuidadosas e metódicas. Essas decisões exigem o tempo necessário para Mergulhar fundo e para garantir que tenhamos os dados certos, as informações mais importantes e uma validação atenta para modelar a abordagem antes da implementação.

Estar certo, e muito

Estar certo, e muito

Ao usarem nossos Princípios de liderança, não apenas como doutrina ideológica, mas como ferramentas reais na tomada de decisões, os funcionários da Amazon conseguem tomar decisões mais rápidas e de qualidade superior. Precisamos avaliar uma decisão e entender como equilibrar melhor os princípios Mergulhar fundo e Ter iniciativa. É uma porta reversível de mão dupla modelada por dados iniciais em que podemos Ter iniciativa e tomar decisões bem fundamentadas com riscos calculados? Ou é mais uma porta de mão única que é mais difícil de reverter e que requer uma atitude maior de Mergulhar fundo e o tempo necessário para estudar melhor os detalhes antes de agir?

Não há uma resposta única, pois cada decisão será diferente. Porém, os líderes podem acelerar a inovação capacitando as equipes a tomar mais decisões de mão dupla de maneira independente. Ao aplicar nossos Princípios de liderança como ferramenta para a tomada de decisões, as equipes da Amazon que são obcecadas pelos clientes e estão mais próximas de suas necessidades podem ter mais autonomia com decisões reversíveis e experimentar e inventar constantemente em nome deles.

Princípios de liderança da Amazon

Princípios de liderança da Amazon

Um resultado de capacitar a autonomia em torno de decisões de mão dupla é que ela ajuda as equipes a criar um sólido julgamento e bons instintos, um componente-chave de outro Princípio de liderança: Estar certo, e muito. Esse Princípio de liderança não se trata de estar certo o tempo todo, mas sim de desenvolver a intuição e poder estar o mais certo possível no momento em que uma decisão é necessária. Também se trata de se ajustar rapidamente quando surgem novas evidências após a aplicação dessa decisão. Isso permite que as equipes tomem decisões difíceis rapidamente e com confiança, o que permite seguir em frente sem investigar profundamente cada detalhe. Quando uma abordagem mais cuidadosa e completa é necessária, eles têm a liberdade de escalar para a liderança.

Contratar e desenvolver os melhores

Contratar e desenvolver os melhores

Todos os 16 Princípios de liderança são usados todos os dias na Amazon, por líderes executivos e fundadores, tanto como um sistema de crenças unificador quanto como uma ferramenta para tomar decisões velozes e de alta qualidade. Os Princípios de liderança são facilmente distribuíveis e podem ajudar a orientar o pensamento para a direção certa com mais frequência. Estamos pensando grande o suficiente? A solução é realmente obcecada pelo cliente e baseada em algo que sabemos que os clientes precisam? Mergulhamos fundo o suficiente para definir a direção e saber que estamos gerando os benefícios mais importantes para os clientes? Existem elementos que podemos progredir rapidamente com iniciativa a fim de validar suposições e iterar com segurança? Estamos insistindo nos mais altos padrões e elevando o padrão com a experiência do cliente que estamos criando? Estamos garantindo que estamos certos, e muito, buscando perspectivas diversificadas e desmentindo suposições rigorosas com os dados certos?

Os Princípios de liderança da Amazon são ótimas ferramentas que nos ajudam a promover a tomada de decisões autônomas à medida que a empresa se expande e que ajudam os líderes a chefiar além de sua linha de visão imediata. No entanto, o uso dos Princípios de liderança não se limita a apenas tomar decisões na Amazon. Eles estão incorporados em nossos processos de contratação: nós os distribuímos aos candidatos antes da entrevista e avaliamos seus exemplos pela forma como sua tomada de decisões e solução de problemas demonstram diferentes Princípios de liderança. Eles são usados para compor o feedback que damos uns aos outros, para o conceito de Pensar grande que apresentamos ou em conversas sobre crescimento e desenvolvimento entre gerentes e funcionários.

Dessa forma, os Princípios de liderança tornam-se uma língua comum que ajuda a moldar conversas em que as decisões são difíceis e complexas. Eles nos forçam a analisar problemas de muitos ângulos diferentes e a equilibrar prioridades no momento em que precisamos tomar uma decisão. Eles fornecem uma maneira de desafiar e testar suposições, promover perspectivas diversificadas e elevar nosso próprio nível em nome dos clientes.

Não é apenas o que dizem os Princípios de liderança, mas também como os utilizamos (todos os dias, de inúmeras maneiras) que os tornam parte integrante do tecido da cultura da Amazon. Desenvolver os próprios princípios da sua empresa e criar maneiras intencionais e significativas de usá-los ajudará você a criar uma cultura duradoura de inovação que se expande com os seus negócios e permite que você promova a inovação centrada no cliente em grande escala e alta velocidade.

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Sobre o autor

Daniel Slater, de programas de inovação internacionais da AWS

Daniel Slater, líder mundial de cultura de inovação da AWS

Dan Slater supervisiona a cultura de inovação como parte da equipe de inovação digital da AWS, que usa metodologias inspiradas nos mecanismos de inovação da Amazon (por exemplo, trabalhar percorrendo o caminho inverso) para ajudar os clientes a desenvolver e fornecer novas soluções na AWS. Dan ingressou na Amazon em 2006 para lançar as primeiras ofertas de conteúdo digital da empresa voltadas diretamente para o cliente. Ele ajudou a lançar o dispositivo Kindle e os marketplaces de conteúdo globais do Kindle, bem como o serviço de autopublicação da Amazon, o Kindle Direct Publishing (KDP). Após supervisionar os negócios digitais dos 60 principais editores comerciais, Dan liderou aquisição de conteúdo, geração de demanda e relações com fornecedores para o KDP. Antes da Amazon, Dan foi editor de aquisições sênior na Simon & Schuster e Penguin, e liderou a equipe de vendas para uma firma de editoração de TI (Vista, agora Ingenta). Nascido em Toronto, no Canadá, Dan vive em Seattle com sua esposa e dois filhos. Ele é MBA pela Fuqua School of Business, Duke University, além de ter concluído bacharelado duplo em artes pela Cornell University.

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