Os imperativos da inovação centrada no cliente

Os imperativos da inovação centrada no cliente

Artigo | Tempo de leitura: 7 minutos

Daniel Slater, líder mundial de cultura da inovação da AWS

por Daniel Slater
Líder mundial de cultura de inovação da AWS

O ritmo cada vez maior dos negócios, os avanços constantes na tecnologia e mudanças repentinas e convulsões nos segmentos de mercado (esperadas e imprevistas) criam uma intensa necessidade de inovar à frente das necessidades e demandas dos clientes em constante transformação.

Em sua Carta aos acionistas de 2017, Jeff Bezos chamou a atenção para a natureza básica das expectativas cada vez maiores dos clientes. “Uma coisa que eu adoro sobre os clientes”, escreveu Jeff, “é que eles estão esplendidamente descontentes... As pessoas têm um apetite voraz por algo melhor, e o extraordinário de ontem se transforma rapidamente no comum de hoje”.

Andy Jassy também mencionou a necessidade de ficar à frente dos ambientes de negócios em rápida mudança e das necessidades dos clientes em sua palestra de abertura na re:Invent 2020, afirmando que, “A velocidade importa de maneira desproporcional em todas as etapas dos seus negócios e em todas as empresas de qualquer porte... A velocidade não é predeterminada. A velocidade é uma escolha. E essa escolha é sua. E é preciso estabelecer uma cultura de urgência.”

Conforme as empresas crescem e se expandem, fica cada vez mais difícil manter o foco em atender rapidamente às exigências dos clientes à medida que surgem outros imperativos e pressões de negócios (por exemplo, custos, infraestrutura, concorrência). Porém, a necessidade de compreender as necessidades e os desejos dos seus clientes, bem como de inventar rapidamente soluções que atendam a essas necessidades, é mais importante do que nunca para empresas que planejam permanecer inovadoras em um ambiente de negócios cada vez mais inflexível.

Não basta simplesmente reagir ao que os clientes estão dizendo que precisam. Isso pode abordar pontos problemáticos eminentes ou questões de prioridade máxima em curto prazo, mas não garante que você se manterá à frente dessas necessidades de maneira proativa. As necessidades inevitavelmente mudarão com o passar do tempo, e é bastante provável que você nem saiba quando essa mudança ocorrer.

Em sua Carta aos acionistas de 2016, Bezos apontou que: “Os clientes estão sempre linda e maravilhosamente insatisfeitos, mesmo quando dizem que estão felizes e que os negócios estão indo muito bem. Mesmo sem ainda saberem, os clientes querem algo melhor, e o seu desejo de encantar esses clientes motivará você a inventar em nome deles”.

Colocar o cliente no centro de tudo o que você faz e ir além de simplesmente saber o que eles querem, mas também compreendê-los profundamente e estar a par do contexto de suas necessidades, traz muitas vantagens. Uma delas é que você terá ideias e inspirações infinitas para inovar, abrindo o caminho para explorar e inventar em muitas outras áreas do que seria possível em outras circunstâncias. Outro benefício é que, ao se antecipar às necessidades dos seus clientes, você permanece relevante no que diz respeito a proporcionar valor contínuo para eles. Se você não estiver atendendo às necessidades dos clientes hoje, eles encontrarão rapidamente alguém que possa fazer isso.

Os clientes têm mais opções do que nunca quando se trata de encontrar rapidamente outro produto, serviço ou oferta que atenda melhor às demandas deles. Além dos concorrentes existentes, não faltam empresas apressadas em agarrar as oportunidades identificadas e aproveitá-las para atender melhor aos clientes. Os dados do relatório Business Formation Statistics do Censo dos Estados Unidos mostram que o número total de registros de novas startups por ano cresceu 74% nos dez anos entre 2010 e 2020. Só nos primeiros 5 meses de 2021, foi registrado um aumento de 72% em novas aberturas de empresas em relação ao mesmo período do ano passado. O total de registros de startups em 2021 foi 24% maior do que 2019, em comparação com uma média de crescimento anual de 4% desde 2010.

Embora a pandemia de COVID tenha contribuído para o surgimento de novas empresas, ela também revelou que os ambientes de negócios mudam rapidamente, muitas vezes de maneira inesperada e disruptiva. E, na era atual capacitada pelas tecnologias digitais, os custos e as barreiras para os concorrentes formularem e lançarem rapidamente serviços e ofertas capazes de atender melhor às necessidades dos seus clientes ficaram menores.

Uma maneira de manter a dianteira é capacitar uma cultura que se concentra incansavelmente nos clientes e que se esforça por conquistar e preservar a confiança deles, todos os dias. Para isso, é necessário desenvolver intencionalmente uma capacidade organizacional e uma cultura de inovação centrada no cliente que possibilitem a invenção de maneira proativa em nome dos clientes.

Centralizar a inovação em necessidades permanentes

Centralizar a inovação em necessidades permanentes

O foco nas necessidades permanentes dos clientes (não apenas naquelas que eles têm hoje, como também nas que continuarão a ter no futuro) possibilita uma inovação sustentável e em longo prazo em torno das coisas que mais importam para eles.

Um exemplo da própria experiência de negócios de varejo da Amazon ilustra como nos concentramos nas necessidades em longo prazo dos clientes. Construímos um flywheel sustentável em torno das necessidades permanentes dos clientes, como preço, seleção e conveniência, coisas que sabíamos ser importantes para os clientes agora e daqui a 10 anos. Começamos obcecados pela experiência do cliente, examinando constantemente maneiras de melhorar o valor para eles e introduzindo novos recursos ou serviços que os surpreendem e encantam.

O foco constante em melhorar a experiência completa do cliente e facilitar, agilizar e simplificar as ações de encontrar, comprar e receber produtos gera mais tráfego proveniente de clientes novos e existentes e que pode ser explorado por milhões de vendedores terceirizados capazes de alcançar milhões de clientes da Amazon em todo o mundo. Isso, por sua vez, aumenta a seleção disponível para os clientes na Amazon, melhorando ainda mais a experiência deles. Ao mesmo tempo, isso nos ajuda a atingir uma escala adicional e uma estrutura de custos reduzidos, que podemos transmitir aos clientes na forma de preços mais baixos. Isso cria um flywheel autossustentável de ciclo fechado.

Flywheel autossustentável de ciclo fechado

Flywheel autossustentável de ciclo fechado

Esses valores essenciais e permanentes (de preço, seleção e conveniência) nos levaram a inovar serviços, como o Prime. Sabíamos que os clientes valorizariam a entrega mais rápida em dois dias para milhões de itens sem uma exigência de compra mínima. Embora o Prime tenha sido um sucesso entre os clientes, não paramos de inovar por aí e buscamos incansavelmente novas maneiras de agregar valor de maneira contínua para os membros do Prime. Com o passar do tempo, além de expandirmos a seleção qualificada para entrega Prime, também adicionamos benefícios para assinantes como os serviços Prime Video, Amazon Music, Amazon Photos, Prime Gaming, Prime Reading, Amazon Fresh, Prime Wardrobe, Amazon Pharmacy e muitos outros.

À primeira vista, eles parecem ser negócios desconectados, entre as categorias de mídia digital, produtos de consumo, bens perecíveis e não perecíveis e muitas outras. Pode não fazer sentido que eles estejam todos juntos do ponto de vista tradicional do gerenciamento de programas ou portfólio de produtos. No entanto, seu uso fez muito sentido para nós na medida em que nos permitiu acompanhar os assinantes Prime e mudar nossa percepção sobre eles como clientes. O Prime se baseava em benefícios de entrega oferecidos aos clientes em suas casas. E, pensando nos clientes Prime como uma unidade familiar, em vez de um comprador individual fazendo pedidos online, e nas coisas que as pessoas fazem com os amigos e familiares em seus lares (como ouvir música, assistir TV, abastecer uma despensa para refeições em família, etc.), fazia bastante sentido oferecer esses benefícios muitos diferentes para o lar como um todo.

Sem dúvida, permanecemos obsessivamente focados em melhorar o benefício de envio básico para os clientes, adicionando entrega gratuita em um dia para 10 milhões de itens e entrega no mesmo dia para mais de 3 milhões de itens em pedidos qualificados acima de USD 35.

Ao construir um flywheel de ciclo fechado em torno das necessidades permanentes dos clientes em nosso espaço de varejo e ao manter proximidade com os clientes e continuar a pensar em como suas necessidades podem evoluir, a Amazon estimula a inovação contínua que encanta os clientes e ajuda a impulsionar nosso crescimento no varejo.

Trabalhar percorrendo o caminho inverso: a abordagem de inovação centrada no cliente da Amazon

Trabalhar percorrendo o caminho inverso: a abordagem de inovação centrada no cliente da Amazon

Na Amazon, o foco nos nossos clientes não é um princípio ocioso, mas sim a própria raiz da nossa abordagem à inovação. A missão da Amazon é ser a empresa mais centrada no cliente do mundo, e o primeiro dos nossos 16 Princípios de liderança, a Obsessão pelo cliente, afirma que “os líderes começam com o cliente e trabalham percorrendo o caminho inverso. Eles trabalham com afinco para conquistar e manter a confiança do cliente. Embora os líderes prestem atenção na concorrência, sua obsessão é pelos clientes.”

Existem alguns conceitos fundamentais nesse Princípio de liderança que ajudam a Amazon a impulsionar e sustentar sua cultura centrada no cliente. O primeiro conceito de “trabalhar percorrendo o caminho inverso” é um modelo mental e um mecanismo de inovação que mantém os clientes no centro de tudo o que fazemos. Trabalhar percorrendo o caminho inverso envolve iniciar o processo de inovação pensando profundamente no cliente, nos problemas frequentes que eles enfrentam e em quais são as suas necessidades em longo prazo.

Acreditamos que centralizar os esforços de inovação em nossos clientes garante que não estejamos inovando isoladamente ou desenvolvendo tecnologias ou serviços por suas próprias vantagens intrínsecas. Permanecemos próximos dos clientes e nos concentramos em elementos que sabemos que eles valorizarão em longo prazo (por exemplo, preço, seleção e conveniência em nossos negócios de varejo; performance, segurança, amplitude e profundidade de recursos e funcionalidades e rentabilidade dos serviços de nuvem da AWS). E, ao nos debruçarmos sobre o contexto e na situação por detrás dessas necessidades, somos mais capazes de reagir e antecipar o que surpreenderá e encantará os clientes confirme inventamos em nome deles.

A propósito, 90% de tudo o que criamos na AWS é impulsionado pelo que os clientes nos dizem ser importante para eles. Um exemplo é o Amazon SageMaker, o serviço de machine learning (ML) mais completo que ajuda a preparar, construir, treinar e implantar rapidamente modelos de ML de alta qualidade. Dezenas de milhares de clientes (como a NFL, a 3M, a General Electric, a T-Mobile e a VanGuard) adoram os recursos integrados do Amazon SageMaker para desenvolvimento de ML, tornando-o um dos serviços que mais crescem na história da AWS. Eles também adoram a rapidez de iteração do serviço. O ano passado marca o segundo ano consecutivo em que adicionamos mais de 50 novos recursos em doze meses. Fizemos isso solicitando ativamente o feedback dos nossos clientes e perguntando o que podemos construir para eles.

Uma solicitação frequente era ajudar a facilitar a preparação de dados para ML. Esse processo é difícil para os clientes, que precisam coletar os dados certos de diferentes fontes e em vários formatos, normalizar esses dados para incorporá-los corretamente em modelos de ML, selecionar e transformar os recursos mais relevantes para algoritmos de modelo preditivo (até mesmo combinando diferentes recursos), atividades estas que são complexas e bastante demoradas. Em seguida, eles precisam procurar dados ausentes ou discrepâncias para ver se a engenharia de recursos funciona antes de aplicar transformações ao conjunto de dados.

Os clientes nos perguntaram se havia uma maneira melhor de fazer isso. Com base nesse feedback, lançamos no ano passado o Amazon SageMaker Data Wrangler, a maneira mais rápida de preparar dados para ML. Os clientes podem simplesmente apontar o Data Wrangler para seus datastores da AWS ou de terceiros, e o DataWrangler tem mais de 300 conversões e transformações que reconhecem automaticamente os dados que chegam, sugere as transformações certas para aplicar, facilita a combinação ou a criação de recursos compostos em um console simples, permite visualizar e validar a transformação facilmente no SageMaker Studio e, em seguida, aplicá-la sem nenhum esforço ao conjunto de dados inteiro. Isso foi uma virada de jogo para os clientes em termos do tempo economizado na preparação de dados para machine learning.

Embora 90% dos produtos, recursos e serviços tenham sido o resultado de solicitações dos clientes, os outros 10% das nossas inovações surgiram de necessidades que eles podem não estar expressando, mas que fomos capazes de detectar nas entrelinhas e solucionar pelo fato de estarmos sempre perto deles e incansavelmente focados em suas necessidades.

Por exemplo, ninguém nos pediu o Echo, que foi lançado em 2014. Porém, tínhamos uma visão de como um dispositivo inteligente e controlado por voz poderia ser um valioso assistente pessoal para o lar e simplesmente facilitaria a vida dos usuários, um dispositivo que permitisse obter informações, consultar a previsão do tempo, ficar por dentro das notícias e ouvir música, operando como um hub de controle compatível com uma ampla variedade de outros dispositivos domésticos inteligentes e muito mais, tudo completamente sem o uso das mãos. Sete anos depois, além do lançamento de várias gerações do dispositivo Echo, como o Echo Show com telas inteligentes, o Echo Auto para automóveis, dispositivos de vestir como o Echo Loop e o Echo Frames, bem como um longa lista de acessórios, a família de dispositivos Echo se tornou um dos produtos mais populares da Amazon.

Chaves para a inovação sustentável centrada no cliente

Chaves para a inovação sustentável centrada no cliente

Ter uma abordagem centrada no cliente não é algo exclusivo apenas para a Amazon e a AWS. Não somos a única empresa que afirma a importância de colocar o cliente em primeiro lugar. O que tem sustentado a inovação da Amazon centrada no cliente não é apenas o foco obsessivo nos clientes e o trabalho percorrendo o caminho inverso com base nas necessidades deles. As boas intenções do foco nos clientes só produzem resultados comerciais significativos e consistentes com o desenvolvimento de uma cultura de inovação centrada no cliente e os mecanismos certos para manter esse foco no centro de tudo o que você faz.

Algumas das estratégias que a Amazon usa para criar uma cultura centrada no cliente incluem:

  1. Liderança ousada de cima para baixo: a liderança ousada e visionária começa no topo e faz com que todas as pessoas em uma empresa sejam impregnadas com o mesmo espírito. A inovação pode ser liderada pelo exemplo: ter a disposição de fazer apostas ousadas a partir de ideias surgidas das necessidades dos clientes, ter a coragem de tomar decisões com riscos calculados e inventar fora das competências principais da empresa, plantar muitas sementes e ter a paciência necessária para cultivá-las. Parte dessa paciência é aceitar que muitos desses experimentos falharão: esta é simplesmente a natureza da experimentação. Porém, os aprendizados adquiridos com o fracasso, se compartilhados e reaplicados a futuras iniciativas de invenção centrada no cliente, ajudarão a dar forma melhor a ideias futuras e a definir outras dessas iniciativas para alcançar ainda mais sucesso.
  2. Um sistema de crenças centrado no cliente amplamente distribuído: para deslanchar a inovação centrada no cliente nos limites da sua empresa, você precisa fomentar uma cultura de obsessão pelo cliente. Isso exige um incentivo à autonomia na equipe e no nível da linha de frente para que os criadores se mantenham próximos dos clientes, dando aos primeiros a liberdade de experimentar rapidamente para atender às necessidades destes últimos. Uma cultura de inovação centrada no cliente descentraliza o acesso a tecnologias, ferramentas, dados e insights que são o combustível da concepção de ideias. Ela capacita qualquer pessoa em toda a empresa com uma ideia inovadora a expressar, compartilhar com as partes interessadas e refinar essa ideia com base no feedback e na experimentação. As equipes precisam ter a permissão explícita para errar rapidamente e o rigor para documentar, compartilhar e incorporar aprendizados em seus próximos experimentos inovadores.
  3. Mecanismos práticos para inovação centrada no cliente: os criadores precisam ter as ferramentas certas para testar e escalar ideias inovadoras. Na Amazon, mecanismos (ou seja, processos completos de ciclo fechado que transformam entradas em saídas e boas intenções em ações e resultados significativos) nos ajudam a tomar decisões de alto valor e velocidade com rapidez, mantendo ao mesmo tempo o cliente no centro dos nossos esforços de inovação. Exemplos desses mecanismos são nossos Princípios de liderança, que servem como guias para a tomada de decisões e garantem que continuemos obcecados pelos clientes. Outros mecanismos, como a nossa cultura narrativa e o uso de documentos PRFAQ (que incluem um comunicado à imprensa de uma página da solução planejada, perguntas frequentes que esperamos receber de clientes e partes interessadas internas e elementos visuais para fornecer uma visão geral da experiência completa do cliente), ajudam a democratizar o acesso à inovação. Qualquer pessoa, em qualquer nível, pode usar um documento PRFAQ para levar uma ideia adiante. Estes, entre muitos outros mecanismos da Amazon, ajudam os criadores a avançar rapidamente e inovar para os clientes com consistência e uma abordagem constantemente experimental.
Modular a voz do cliente

Modular a voz do cliente

Outro elemento central de uma cultura de inovação centrada no cliente é garantir que seus criadores tenham acesso à instrumentação certa para coletar, analisar e utilizar os dados dos clientes. Isso ajudará você a capturar o feedback dos clientes para dar forma aos esforços de inovação, reconhecer e analisar tendências em tempo real e entender melhor os clientes, permitindo que você invente em nome deles.

Existem alguns vetores a serem considerados, incluindo a captura de uma ampla e diversificada variedade de dados para representar as experiências completas dos clientes, garantir a qualidade e a higiene dos dados e ter as ferramentas e análises certas para ajudar a separar o sinal do ruído. Para várias empresas, a parte mais desafiadora é muitas vezes o último elemento, ou seja, gerar o insight analítico de maior impacto para revelar o que é mais importante para os clientes e o que você, como organização, deve priorizar para foco e financiamento.

Construir uma organização orientada por dados que trate os dados como um ativo diferenciador é uma das chaves para abrir as portas da inovação centrada no cliente. Com os dados certos, você pode identificar e melhorar os processos e a performance a fim de promover experiências melhores para o cliente, aprofundar o envolvimento dos clientes e criar maior eficiência nos negócios com decisões tomadas de maneira mais rápida. Isso ajuda os criadores a passar da ideia para a experimentação inovadora com mais rapidez.

Os KPIs e as métricas de entrada “certos” a serem medidos dependem naturalmente da natureza exclusiva dos seus clientes, negócios e ofertas. Porém, de acordo com a nossa própria experiência na Amazon, duas sugestões são 1) garantir que você esteja capturando dados sobre as entradas e as saídas dos seus negócios e 2) complementar dados quantitativos com relatos qualitativos e feedback.

Você deseja medir e monitorar dados referentes às saídas dos seus negócios (por exemplo, vendas, receita, margem de lucro, produção, assinaturas, sell through, NPS etc.). Porém, é necessário ter o mesmo foco, se não mais, nos dados de entrada que fornecem um insight estratégico sobre os impulsionadores latentes dos seus negócios (por exemplo, eficiência, produtividade, comportamento e envolvimento do cliente, conversão etc.). Essas métricas de entrada são os aspectos mais controláveis das operações e dos negócios, e entender como elas estão afetando as saídas pode ajudar a promover melhores decisões.

Por mais importante que os dados de entrada e saída sejam, também é essencial capturar relatos e o feedback dos clientes. Em geral, é mais difícil instrumentar o feedback qualitativo. Porém, ele fornece uma diversidade equilibrada e uma amplitude de dados, além de uma visão das tendências e áreas de melhoria que as métricas agregadas podem ocultar. Por exemplo, ao analisar dados de vendas trimestrais, você pode notar taxas contínuas de crescimento constante. Considerando esse crescimento trimestral contínuo, alguns relatos recentes dos clientes mencionando frustração com o seu processo de pedidos podem ser descartados como discrepâncias. Porém, uma abordagem obcecada pelo cliente pode analisar em que pontos os dados e relatos divergem e se aprofundar nesses relatos para validá-los. Isso pode apontar deficiências que você precisa corrigir antes que elas afetem uma base de clientes muito maior. Também pode revelar novos casos de uso ou segmentos de clientes em torno dos quais você pode estimular novas inovações e o crescimento das empresas.

Tornar-se uma organização orientada por dados, que captura e analisa uma ampla variedade das entradas e saídas mais importantes dos seus negócios, e criar um conjunto de dados robusto de “vozes dos clientes” servirá de apoio para a tomada mais rápida de decisões. Ela manterá o foco nas métricas e tendências certas que geram impacto para seus clientes e ajudará você a criar dados centrados no cliente e recursos analíticos que embasarão melhor as decisões de inovação.

Desenvolver a voz do cliente para a sua empresa, uma abordagem analítica intencional que coloca o cliente no centro de tudo o que você faz, permite monitorar, iterar e melhorar continuamente a experiência do cliente de maneira obsessiva e implacável. Essa abordagem permite uma cultura de inovação centrada no cliente, que é mais ágil e eficiente quando se trata de responder às necessidades dos seus clientes, e ajuda você melhor a inventar proativamente em nome deles.

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Sobre o autor

Daniel Slater, de programas de inovação internacionais da AWS

Daniel Slater, líder mundial de cultura de inovação da AWS

Dan Slater supervisiona a cultura de inovação como parte da equipe de inovação digital da AWS, que usa metodologias inspiradas nos mecanismos de inovação da Amazon (por exemplo, trabalhar percorrendo o caminho inverso) para ajudar os clientes a desenvolver e fornecer novas soluções na AWS. Dan ingressou na Amazon em 2006 para lançar as primeiras ofertas de conteúdo digital da empresa voltadas diretamente para o cliente. Ele ajudou a lançar o dispositivo Kindle e os marketplaces de conteúdo globais do Kindle, bem como o serviço de autopublicação da Amazon, o Kindle Direct Publishing (KDP). Após supervisionar os negócios digitais dos 60 principais editores comerciais, Dan liderou aquisição de conteúdo, geração de demanda e relações com fornecedores para o KDP. Antes da Amazon, Dan foi editor de aquisições sênior na Simon & Schuster e Penguin, e liderou a equipe de vendas para uma firma de editoração de TI (Vista, agora Ingenta). Nascido em Toronto, no Canadá, Dan vive em Seattle com sua esposa e dois filhos. Ele é MBA pela Fuqua School of Business, Duke University, além de ter concluído bacharelado duplo em artes pela Cornell University.

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