Manjula Sriram (00:10)：
我先說說一個很基本的人生哲學：沒有錯誤，就沒有創新。你必須允許人們犯錯，才有創新發生的空間。如果要從我犯過的錯誤中吸取教訓，我能找出好幾個。一旦人們不再犯錯，表示創新也就停滯了。

Tom Soderstrom：
完全同意。那妳如何展現自己的弱點呢？ 舉例來說，我會從分享自己的錯誤開始，我有不少錯誤能夠分享。這種方式讓其他人覺得犯錯也沒有關係。

Manjula Sriram：
你必須實際承認自己犯了錯，展現出人性的一面。我們每天都會犯錯。你必須面對這些錯誤所帶來的痛苦。

Tom Soderstrom：
這麼做就能創造鼓勵實驗的企業文化。我們在美國太空總署 (NASA) 的噴射推進實驗室 (Jet Propulsion Laboratory) 裡打造出一台開放原始碼的火星探測車，並利用 Alexa 教它說話並跟隨我們。有次我要向大約 6,000 人展示這輛探測車。我說了：「早安！」，探測車透過 Alexa 的語音回應：「早安。」 接下來我說：「好，往左轉」。 一點反應都沒有。「往右轉。」 一點反應都沒有。當時我沮喪透了。有位領導者走進禮堂對我說：「嘿，很棒的示範。」 我說：「哪裡棒了？ 根本沒成功啊。」 他說：「大概有一秒鐘是成功的，而且妳勇於嘗試。勇於挑戰難題。」 我認為這恰好可以向未來的領袖展示──勇於實驗是好事，不需要害怕犯錯。

Tom Soderstrom：
我在噴射推進實驗室 (JPL) 學到的一個慘痛教訓是，一開始我們做了很多實驗，但我沒讓網路安全團隊參與。網路安全團隊參與後，原型設計要是成功就能順利通過，而我們不會洩漏任何資料。在面對太空和衛星這種龐大任務時，妳是如何處理這些問題的？

Manjula Sriram：
這是相當重要且龐大的問題，非常值得我們來探討。太空產業在過去 18 個月突然非常熱門。過去很長一段時間這個產業都很低調，所以你會有那種隱而不宣自然達成的安全。但現在一切都改變了。安全變得非常關鍵。我們必須接受安全漏洞是無可避免的。但我們可透過團隊合作來識別、分析風險。 這是以風險為本的方法。有些安全漏洞也許是可容忍的，畢竟發生的可能性不是那麼高。

Tom Soderstrom：
從領導統御的角度來說，我發現建立個人信任關係很重要，因為一開始我跟資訊安全長常常意見不合。我每天跟他打招呼都會說：「早安，Wes。記得，你的職責是透過授權來保護安全。」 而他會回我：「早安，妳的工作是要管好自己，別帶些奇怪的東西進來。」 我們處於亦敵亦友的狀態，不過卻意外地促成了大家合作的友善文化。

Manjula Sriram：
我們一直在替自己的組織提供這種類型的功能，同時也持續實作大量環境隔離措施，特別是保護最重要的資料及誰能存取這些資料。對這些層面我們都非常謹慎。

Tom Soderstrom：
太空產業正在蓬勃發展。在新太空經濟下，現在製造元件的成本只要 15 年前的 5%。而且很快的，私人企業的投資將超過政府部門。因此，爭奪人才的競爭會非常激烈。妳如何延攬頂尖人才？ 妳又如何培養這些人才？

Manjula Sriram：
我們有個軌道計畫，是專為對太空領域感興趣的應屆大學畢業生所規劃。他們會在所有不同部門裡分別歷練 6 個月。其中有些人也許會到我們的網路營運中心，有些人會被派往地面太空站工作，或與產品團隊共事。經過 18 個月的歷練後，他們可以選擇自己感興趣的部門，而我們會從旁提供領導與指導。Iridium 也有著非常健全的實習生制度。去年就有約 49 名實習生。我們盡力將頂尖人才延攬進來。太空產業本身就很有創新力，人們可以在公司內部從一個部門調到另一個部門。我們也有完善的教育訓練計畫。

Tom Soderstrom：
我們在噴射推進實驗室的成功經驗之一就是招募實習生，他們為組織帶來新氣象，但前提是我們要有為他們準備好能立即投入的專案。

Manjula Sriram：
我們有個叫做 Uplinks 的計畫。這是讓比較資深的成員跟經驗較少的團隊新人一起合作。這是個好機會，能讓我們這些資深成員了解那些年輕人希望如何被管理與帶領，而對他們來說，則能從我們的經驗中學習到寶貴知識。這是採取一對一的形式，我們會坐下來、找話題來討論。我們會挑選一本書來一起閱讀。這就是我們引入多元化思考的一種方式。多元化其實包含了許多不同的層面，對吧？

Tom Soderstrom：
跟全球企業領導者訪談後，我們發現他們面臨的挑戰之一是，各式各樣的新技術不斷湧現，但原有 IT 架構加上某些抗拒變化的員工，會讓轉型的過程遭遇阻礙。妳是如何將新技術引入組織的？

Manjula Sriram：
引進新技術時必須多方考量。每個人都會擔心新技術會對他們職位、現有知識與工作內容造成影響。身為領導者，我們必須理解這種不安全感，並給予員工們提升技能的機會。這就是關鍵：確實給予員工提升自身技能的機會。 當他們有不同的想法時，也應該獲得嘗試的機會。在這種情況下，沒有絕對好或壞的決定。我們期望能協助員工提升自身技能，提供培訓機會、專案參與機會，並給予持續的鼓勵。

Tom Soderstrom：
妳是如何讓這些全球團隊中發揮協同效益、同志情誼及提高生產力的？

Manjula Sriram：
我其實在筆電上貼了一張便利貼。上頭寫著「眼中所見，心中難忘。」

有時候一些簡單的事情，像是肢體語言，如果你坐著時雙手抱胸，就透露出一些訊息。也許你只是覺得冷，但在視訊會議上另一端的人可能會解讀成：「她不想聽我要說的話。」 這些小細節都需要留意。肢體語言是非常關鍵的溝通元素。我在印度有團隊，Iridium 在倫敦也有團隊，所以可以說我們的團隊遍佈全球。試著了解共同的溝通語言、嘗試理解文化差異，同時保有對這些差異的尊重，都是非常重要的事。

Tom Soderstrom：
如果要給管理全球團隊的人們建議，妳能建議 有什麼「絕對該做」及「絕對不該做」的事嗎？

Manjula Sriram：
不要有先入為主的成見。最關鍵的一件事就是要提出問題。如果你在考慮某件事，就應該直接提出問題。舉個簡單的例子，有次我們要準備一份報告，我希望用 HTML 格式，但對方卻打算給我 PDF 格式。其實只要簡單問一下就好了。我本可以直接說：「我想要 HTML 格式。」

另一個建議是，假設問題就是問題本身。舉例來說，你過來跟我說：「嘿，這是我處理某件事的方式。」 我可能會說：「你為何選擇這樣做呢？」 你也許會以為我正在質疑你解決問題的判斷力，但我其實只是在問你：「為何選擇這樣做？」 如果我們只聚焦於這個問題，我認為很多全球差異都會消失。

Tom Soderstrom：
我們發現，要擁有良好的生成式 AI 體驗，就需要有完善且實用的資料策略。請問你們目前在旅程中的哪個階段？

Manjula Sriram：
說實話，我們在資料利用之旅上還處於非常初階的階段。我們有這麼多的資料，如果可以將其存放在資料孤島就好了。比方說，我有關於衛星目前運作狀況的遙測資料。我有客戶如何使用這些訊息的帳務資料。另外還有其他類型的資料可以指引我，在衛星發生異常狀況時該如何應對。時至今日，如果要處理這些資料，需要花費幾天時間，而不是幾小時。所以我們目前正在做的，就是把這些資料集中起來。集中資料、實現資料現代化，並且以此為基礎建立 AI 模型。我覺得我們應該更專注於 AI，並確保大家知道如何訓練模型以及建構模型。