Wie Volkswagen seine globale Produktion auf die Cloud umstellt

Nihar Patel: Als wir anfingen, hatten wir 120 Produktionsstandorte, die fast 11 Millionen Fahrzeuge pro Jahr produzierten, und im Laufe der Zeit hatte jeder dieser Betriebe seine eigene IT-Struktur geschaffen und darauf aufgebaut. Dadurch gewannen Sie zwar an Unabhängigkeit auf Betriebsebene, verloren aber die Konsistenz der IT-Infrastruktur, die Ihnen die Arbeit in allen Ihren Betrieben ermöglichte. Wir sahen neue Digital- und Cloud-Technologien und erkannten, dass wir einen mutigen Schritt machen mussten, wenn wir etwas ändern und die Effizienz steigern wollten.

Wir haben schnell erkannt, dass wir dafür neue Partner brauchen, und AWS ist einer unserer wichtigen Partner. Unser anfänglicher Schwerpunkt lag auf unseren Produktionssystemen, weshalb wir eine Trägerarchitektur namens DPP, unsere digitale Produktionsplattform, eingeführt haben. Dann mussten wir den Rest des Unternehmens einbeziehen. Logistik, Versorgungskette und Beschaffung würden alle die gleiche Aufmerksamkeit erfordern. Aber wir mussten das erstmal mit der Produktionsplattform beweisen, weswegen Frank ins Spiel kam.

AWS: Doug, ist das auch in anderen Unternehmen üblich oder nur bei Volkswagen der Fall?

Doug Bellin: Ich glaube, dass viele große Unternehmen Schwierigkeiten haben, einmal zu bauen und es dann auf viele Standorte auszudehnen. Betriebe werden in der Regel nicht mit Blick auf die Technologie gebaut, und die meisten Mitarbeiter sind keine Technologieexperten. Man muss also neue Mitarbeiter einstellen oder sie von ihrer eigentlichen Arbeit abziehen, und die Kosten steigen manchmal wirklich sehr. Das ist der wirkliche Vorteil dieser Partnerschaft – die Fähigkeit, einen Anwendungsfall zu entwickeln und ihn in Zukunft zu skalieren.

Das ist etwas, was AWS vielen Kunden bietet. Unser Markt besteht nicht nur aus großen, sondern auch aus kleinen Unternehmen, und es gibt bereits Tausende von Lösungen. Das kann auch ein einfaches OEE-Dashboard (Overall Equipment Effectiveness) sein. Es könnte sich um ein Angebot zur vorausschauenden Wartung handeln. Es kann sich dabei um viele verschiedene Dinge handeln, aber jetzt kann ein Unternehmen schnell seine Lösung finden, sie implementieren und mit den Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung, die sich jeder Betrieb wünscht, weitermachen.

AWS: Wo soll man da anfangen? Wie haben Sie entschieden, welche Anwendungsfälle und auftragsbezogenen Projekte Sie sofort in Angriff nehmen wollten?

Nihar Patel: Wir hatten eine Liste von Problemen, die behoben werden mussten, und von den Lösungen, die funktionierten, aber skaliert werden mussten. Der Ausgangspunkt war die Plattform. Mit AWS kann man eine Plattform schaffen, auf der man aufbauen und die man in allen Bereichen skalieren kann.

Frank Goeller: Die ersten Frage war: Wozu dient es? Und was ist unser Ziel? Ohne diese Fragen werden die Menschen beim Status quo bleiben, und es wird sich nicht viel ändern. Wir beschrieben also zunächst, warum wir den gesamten Aufbau unseres IT-Systems und unserer Infrastruktur ändern mussten – und zwar nicht nur den IT-Mitarbeitern, sondern auch den Produktionsexperten, denn auch sie mussten verstehen, wie sich alles auf die bestehenden Prozesse auswirken würde. Bei den herkömmlichen Qualitätssicherungsprozessen beispielsweise werden Autos, Parameter usw. von einer Vielzahl von Personen überprüft. Industrielle Computer-Vision-Systeme, die diese Dinge automatisch überprüfen, verändern die Arbeitsweise der Menschen, und es muss von Anfang an klar sein, dass diese Veränderung kommen wird. Überlegen Sie auch, welche Fabriken bereit sind, die neuen Ideen zu erproben, und in welchen Fabriken sich große Leistungsverbesserungen ergeben werden. Dann gehen Sie Schritt für Schritt vor. Erstellen Sie eine Roadmap, aus der hervorgeht, welche Personen und welche Fabriken beteiligt sind und wie die einzelnen Schritte aussehen werden, damit das System, wenn etwas schief geht, nicht zusammenbricht.

AWS: Gute Idee. Wie haben Sie es geschafft, eine Gruppe von Befürwortern aus verschiedenen Teams aufzubauen, die für diese Veränderung kämpfen und sie durchsetzen, auch wenn die Dinge nicht gut laufen?

Frank Goeller: Wir arbeiten ständig daran. Die drei wichtigsten Wörter sind Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation. Wir müssen die positiven Auswirkungen unserer Veränderungen aufzeigen. Am Anfang hieß es, wir würden viel zu viel Geld ausgeben und viel zu viele Ressourcen verwenden, und auf der finanziellen Seite war nur eine winzige Auswirkung zu erkennen. Und das stimmt. Am Anfang sind die geernteten Äpfel noch klein, aber sie wachsen, und daraufhin wächst auch der Appetit. Das Schwungrad beginnt sich schneller zu drehen. Man muss die ersten Auswirkungen der Veränderung aufzeigen, erst dann werden die Leute neugierig.

Wenn das passiert, sind Sie auf dem richtigen Weg. Aber wenn man die Leute dazu drängen muss, einen Pilotversuch zuzulassen, dann befindet man sich noch in der Inkubationsphase. Im Moment befinden wir uns zwischen diesen beiden Phasen; wir haben einige Fabriken und Marken, die wirklich dahinter stehen, und andere, die erst einmal abwarten, wie sich die Sache entwickelt. Aber ich denke, wenn wir dieses Gespräch in einem Jahr wiederholen, werden wir einen großen Erfolg feiern können.

AWS: Können Sie einige Beispiele nennen, bei denen etwas nicht wie geplant gelaufen ist, Sie aber den Kurs korrigieren und daraus lernen konnten?

Frank Goeller: Wir hatten anfangs Schwierigkeiten, die AWS-Trainings aufgrund rechtlicher und administrativer Blockaden zu etablieren. Es war echt frustrierend, weil das Training verfügbar war und es gute Inhalte gab, die wir unseren Mitarbeitern hätten vermitteln können. Aber jetzt sind wir voll auf Kurs, mit mehr als 500 Personen, die sich fortbilden, und es werden jeden Tag mehr.

AWS: Es ist toll, dass Sie sich auf die Ausbildung und das Training der Arbeitskräfte konzentriert haben, bevor Sie die neue Technologie eingeführt haben. Wie haben Sie sich für die Art von Training entschieden?

Frank Goeller: AWS war sehr hilfreich, weil sie den Inhalt und die technischen Elemente des Trainings kennen. Am Ende haben wir vorhandene Elemente von AWS in Kombination mit neuen Inhalten von unserer Seite benutzt. Im ersten Schritt des Trainings ging es um Konnektivität und darum, wie wir unsere Maschinenwelt mit der virtuellen Welt verbinden können. Wir müssen mehr Inhalte entwickeln, denn die Zahl der Anwendungen wird zunehmen, und damit wächst auch der Bedarf an Training und Kompetenzerwerb.

AWS: Nihar, können Sie einige Beispiele für die Fähigkeiten nennen, die Volkswagen bei seinen Mitarbeitern aufbauen wird und wie das Unternehmen seine Mitarbeiter fördern wird?

Nihar Patel: Selbstverständlich. Eine der wichtigsten Fähigkeiten sind Softwarekenntnisse, weil wir uns stärker in der Softwarewelt engagieren wollen, und es gibt keinen besseren Partner als AWS, von dem wir lernen können. Wir haben in Berlin und an anderen Standorten gemeinsame Niederlassungen gegründet, um die Anforderungen der Industrie, der Codierung und der Lösungen zu durchdenken und dann gemeinsam das Know-how aufzubauen. Wir haben in zusätzliche Ausbildung und Training im Software-Bereich investiert und dafür einige zusätzliche Partnerschaften geschlossen. Wir stützen uns auch auf unsere eigene Organisation, weil wir eine große Anzahl von Partnerunternehmen haben. Eine davon ist MHP, eine Tochtergesellschaft von Porsche, die im Bereich Beratung tätig ist, und die wir jetzt ansprechen, um herauszufinden, wie sie mehr DevOps-Skills anbieten können. Wir bauen also Dinge, die nicht zu unserem normalen Betrieb, aber zur selben Familie gehören, durch gemeinsame Arbeit mit AWS und anderen Partnerschaften auf, weil wir erkennen, dass dies eine große Chance ist. Aber wir müssen schnell sein; wenn wir den üblichen Weg einschlagen, werden wir deutlich zurückbleiben.

AWS: Das macht Sinn. Frank, was haben Sie durch diese Herausforderung über sich selbst als Führungskraft gelernt? Gab es etwas, das Sie überrascht hat?

Frank Goeller: Eine sehr neue Erfahrung war die Zusammenarbeit mit den AWS-Teams bei der Erstellung von Pressemitteilungen und einem Bericht für unseren Vorstand, und dann zu sehen, wie der Bericht diskutiert und auf konstruktive Weise verbessert wurde.

Eine weitere Lektion war, dass es nie zu viel Kommunkation geben kann, wenn man ein so großes Projekt durchführt. Man muss mit allen Beteiligten sprechen, sich immer bewusst sein, dass Informationen missverstanden werden können, und alle Missverständnisse klären und beseitigen. Das ist ein großes Thema, das man als Führungskraft fördern muss: die richtigen Leute zusammenzubringen und die Abteilungen und Interessengruppen auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Es gibt nämlich so viele Ablenkungen überall. Es besteht immer die Möglichkeit, dass man den Faden verliert, und man muss dafür sorgen, dass der Faden gut sichtbar ist, dass die Leute ihn verstehen. Wenn es Hürden gibt, die Sie umgehen müssen, müssen Sie das auch mitteilen. Fünfzig Prozent meiner Zeit verbringe ich damit, mit Menschen zu sprechen, sie zusammenzubringen und ihnen die richtigen Informationen zu vermitteln.

AWS: Wie haben Sie die richtige Kommunikationsmethode gewählt? Haben Sie sich aus bestimmten Gründen für persönliche Gespräche entschieden, oder benutzen Sie manchmal auch E-Mails?

Frank Goeller: Mein Ideal wäre es, in kleinen Gruppen zu arbeiten, so dass sich die Leute gegenüberstehen und sich über das Thema gut unterhalten können. Während Corona haben wir uns zu sehr auf E-Mails, den Kommunikationskanal, den ich am wenigsten mag, verlassen, weil er zu vielen Missverständnissen führen kann. Eine persönliche Unterhaltung, von Angesicht zu Angesicht, ist am besten. Ich bin ein großer Fan von kleinen Workshop-Sitzungen. Der Sprint-Ansatz ist eine sehr agile Methode. Man hat vielleicht einen sehr intensiven Tag, aber dann ist es vorbei. Halbstündige Sitzungen, bei denen an einem Tag zwischen 20 Themen hin und her gesprungen wird, sind nicht sehr effizient. Die Wirkung ist meiner Meinung nach am größten, wenn man sich auf ein Thema konzentriert und beim selben Thema bleibt.

AWS: Auf jeden Fall. Sie haben eine Reihe von Prozessen erwähnt, bei denen Amazon mit Partnern und Kunden zusammenarbeitet. Doug, können wir das kurz erklären, beim Schwungrad angefangen?

Doug Bellin: Jeff Bezos kam vor Jahren auf das Flywheel-Konzept mit der Idee des Schwungrads, als er die Wertschöpfung von amazon.com betrachtete. Er wusste, dass er mehr Kunden bekommen würde, wenn er die beste Auswahl hätte. Das sind zwei Zahnräder des Schwungrads. Wenn er dann mehr Kunden und eine bessere Auswahl hätte, könnte er die Preise senken. Niedrigere Preise würden dann mehr Kunden anlocken, mehr Kunden bringen mehr Verkäufer, und so weiter. Wie können Sie nun mehr Kunden innerhalb dieser Zahnräder des Schwungrads gewinnen? Marketing, Öffentlichkeitsarbeit und Erleichterung der Zusammenarbeit mit Ihnen als Unternehmen.

Wir haben die Herstellung und die hochwertigeren Kompetenzen auf die gleiche Weise betrachtet: Wenn etwas für Ihre Nutzer besser ist, werden sie bei Ihnen bleiben und mehr von Ihrem Produkt kaufen, und so weiter.

AWS: Frank hat auch von Pressemitteilungen gesprochen. Können wir das kurz ansprechen?

Technik und Produktion waren in der Regel getrennt. Wir wollten die Produktionsplanung und -kapazitäten verbessern, aber wie sollen diese Informationen dann in die Produktionsplanung einfließen? Wir versuchen, rückwärts zu arbeiten, und eine der Möglichkeiten ist die Erstellung einer Pressemitteilung, wie man sie für das Wall Street Journal oder die New York Times erstellen würde. Damit will ich nicht sagen, dass wir unsere Pressemitteilung an eine Zeitung schicken, aber wenn ein Dokument erstellt wird, dem alle zustimmen, hat man einen Projektplan. Unser Problem war x, und wir haben y getan, um es zu lösen. Es ist eine einzigartige Möglichkeit, Lösungen, Angebote und Fähigkeiten, die ein Kunde normalerweise nicht in Betracht ziehen würde, intern zu analysieren. Sie definieren, wer der Kunde ist, und manchmal gibt es, wie bei VW, drei oder vier verschiedene Kundenebenen in ein und demselben Unternehmen – z. B. einen Linienarbeiter, einen Betriebsleiter und die Person, die das Fahrzeug kauft.

AWS: Lassen Sie uns fünf oder 10 Jahre in die Zukunft blicken. Was wäre Ihr wichtigster Ratschlag für jedes industrielle Produktionsunternehmen, das vor ähnlichen Problemen steht?

Nihar Patel: Sie sollten eine kühne Vision davon haben, wo Sie hin wollen, die sich aber auch auf einige bewiesene Grundlagen stützt. Unsere Vision ist es, das von Doug beschriebene Schwungrad durch die Zusammenarbeit mit intelligenten Partnern zu schaffen, es bei VW unter Beweis zu stellen und es dann schnell auf den Rest der Branche zu übertragen. Wir müssen unser Ziel im Auge behalten: Wir wissen, dass es einen Markt für ein einziges Depot für IoT-Lösungen gibt, und dass es einen einfachen Weg geben muss, um Zugang zu diesem Material zu erhalten. Wir als Kunden wissen, dass wir das wollen. Deshalb ist es meiner Meinung nach entscheidend, die Denkweise des Kunden zu kennen und sie mit der kühnen Vision in Einklang zu bringen. Dann muss man viel kommunizieren – intern, intern, intern, bevor man nach außen geht – und dafür sorgen, dass die richtigen Rahmenbedingungen vorhanden sind. Dann muss man einen Haufen schlauer Köpfe und intelligenter Organisationen zusammenbringen, um diese Vision zu verwirklichen. Man kann ein Stück des Weges allein gehen, aber wenn man eine Reise machen will, muss man sich mit anderen zusammenschließen, und zwar bis zum Schluss. Es ist ein Marathonlauf.

AWS: Das ist eine ausgezeichnete Einstellung. Frank, können Sie uns Ihren wichtigsten Ratschlag geben?

Frank Goeller: Die Marathon-Metapher gefällt mir sehr gut. Nicht der Laufschuh, die Hose oder die Sonnenbrille entscheiden über den Sieg, sondern das Team um dich herum und du selbst, was du tust und wie du trainierst. Das gilt auch für jede andere Art von Transformation. Es geht nicht um die Technologie, die wir verwenden. Es ist nicht die Innovation, die wir in die Transformation einbringen können. Die Menschen, das Team treibt das Ganze voran. Das ist eine große Herausforderung, wir haben nämlich eine Menge Leute, und müssen diejenigen auswählen, die genug Energie haben und erzeugen können, um das Projekt mehrere Jahre lang zu betreiben. Um das gesamte Netz zu verändern, brauchen wir eine Menge Energie, die wir nur aufbringen können, wenn wir die richtigen Leute finden und sie an die richtigen Stellen setzen.