Leadership Principles で導き、イノベーションを起こす

Leadership Principles で導き、イノベーションを起こす

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AWS、Culture of Innovation、Worldwide Lead、Daniel Slater

Daniel Slater
AWS、Culture of Innovation、Worldwide Lead

CEO は多くの場合、会社の文化、価値観、およびビジネスの長期目標をどのように達成するかを定義する一連の原則を策定します。CEO は、企業の方向性をトップダウンで導き、ビジネスの優先順位と焦点を設定する責任があります。一連の指針は、多くの場合、戦略的な目標を表し、統一の目的に沿って従業員を鼓舞するのに役立ちます。

これらの原則は、さまざまな形式で表されることがあります。会社の長期的な目的と目指す姿を明確にするビジョンステートメント、ビジネスとその焦点を定義するミッション、企業がその戦略に合わせてロードマップを策定するのに役立つ目的のステートメントなどです。

これらのさまざまな形式の原則は、ビジネスがどの領域に、どのような方法で注力し、リソースとエネルギーを集中的に投下するかについて、高い透明性を持つ体系化された表現となります。当然ながら、企業は、それらの原則を熟考することに多くの時間を費やします。原則は、企業が信じるコアバリューと、お客様にサービスを提供し、ビジネスを実行する際に従う信念体系を伝えるものです。

企業の原則は、イノベーションの文化の基盤を形成する必要があり、リーダーとそのチームがより良い意思決定を迅速かつ大規模に行うために日々戻ってくることができる試金石となります。これらの原則は、ビジネスの最優先事項とその顧客に合わせて労働力を割り当てる際に一貫性を提供します。

しかし、イノベーションの促進に真に効果的であるためには、これらの一連の原則を単に述べるだけでなく、用いる必要があります。それらの原則は、ただ単に存在して、会社のウェブサイトに受動的に投稿され、会社の慰労会や全社的な会議で時折利用する会議室に掲示されているだけでは不十分です。これらの原則は、従業員が行うすべてのことに浸透させ、新入社員、チーム、管理職から、CEO やリーダーシップチームに活用される必要があります。原則は、日常業務から広範な企業戦略計画まで、下される意思決定を導くものである必要があります。

一連の原則を通じてこの革新的な文化を確立することは、スタートアップや中小企業では相対的に容易です。経営幹部、管理職、および会社の創業者を身近に感じることができ、多くの場合、物事の中心にいます。ステークホルダーが同じ会議に参加する機会は比較的多くあります。そこでは、リアルタイムで意思決定される際に、対面であることで会社の原則がより強く意識されます。

しかし、企業の規模が大きくなるにつれて、原則の意識の強化は困難なものとなります。ビジネスが成長し、より複雑になり、従業員の数が増加し、さまざまな場所やタイムゾーンに存在するようになるにつれて、原則に対する熱意と強い意識を同程度に維持することが困難になります。スタートアップや中小企業の環境では会社の創業者や上級幹部に依存することが多い意思決定プロセスは、ビジネスやその運営が成長するにつれて、より重さを増し、より多くの時間を必要とするようになります。効果的で自律的な意思決定を浸透させるための意識的な取り組みと適切なメカニズムがない場合、意思決定のためのラインがボトルネックになり、企業が有する急速にイノベーションを起こす能力を停滞させる可能性があります。

Amazon も例外ではなく、地理的に、かつ、複数の多様なビジネスにまたがって会社が拡大するにつれて、独自の成長に伴う痛みを経験してきました。Amazon がイノベーションの文化を維持し、お客様を中心に据え、お客様のニーズから逆算したサービスを提供し続けることができている主な理由は、Amazon の Leadership Principles を日々さまざまなかたちで採り入れているからです。

Amazon の Leadership Principles

Amazon の Leadership Principles

Amazon では、私たち自身、および相互に、日常の行動において 16 Leadership Principles を実行する責任を負っています。当社の Leadership Principles には、各原則がを意味するのかだけでなく、それらを実際にどのように適用すべきかを説明する文が付随しています。これらは、Amazon がビジネス上の意思決定にどのようにアプローチするか、リーダーにどのように主導してもらいたいか、そして当社のすべての意思決定の中心にどのようにお客様を据えるかについてのガイドを提供します。

これらの Leadership Principles の多くは、特に Customer Obsession など、当初から Amazon に存在していました。お客様に寄り添い、お客様のニーズについて真に考え続け、その背後にある事情を理解するという考え方は、ジェフ ベゾスの Letter to Shareholders in 1997 と、地球上で最もお客様を大切にする企業になることという Amazon のミッションに内在するものでした。

この Leadership Principles は、「リーダーはお客様を起点に考え行動します」と述べています。 お客様に寄り添い、お客様の問題の解決に専念することで、他の方法ではたどり着けなかったかもしれない領域で、絶えずイノベーションを起こすことができるようになります。AWS では、当社が構築するものの 90% は、お客様から重要であると教えていただいた事項に基づくものです。残りの 10% は、直接的に明確ではないかもしれませんが、お客様のニーズと問題点についての深い理解を通じて、新しい機能とサービスを発明することで、お客様を驚かせ、喜んでいただけるようにしたいという想いに基づくものです。

この Leadership Principles は、競合他社や傾向に目を向ける必要があることを認めていますが、長期的にはお客様のニーズに注力することを優先しており、お客様の信頼を獲得して維持するために日々精力的に業務に取り組むよう呼びかけています。

Customer Obsession は文字どおり会社の 1 日目から Amazon に存在していましたが、2015 年に追加された Learn and Be Curious など、他の Leadership Principles が時間の経過とともに採用されてきました。この原則は、「リーダーは、常に学び、自分自身を向上させ続けます。新しい可能性に強い好奇心を持ち、実際に行動し、探求します」と述べています。 CEO の大胆なリーダーシップは、雰囲気を醸成し、お客様のニーズを満たし、その先を行くための新しい方法を実験、学習、反復するように人材を鼓舞するのに役立ちます。

オープンに学び、適応し、お客様のニーズを満たす能力を磨き続ける能力は、絶えず変化する環境で会社の俊敏性を維持するのにも役立ちます。お客様が望むものに対応するだけでなく、お客様のために先んじて発明することを可能にしてくれます。

質の高い高速の意思決定

質の高い高速の意思決定

Leadership Principles の Bias for Action では、「ビジネスではスピードが重要です」と述べています。 2020 re:Invent の基調講演で、AWS の CEO である (およびこの記事の執筆時点では間もなく Amazon の CEO になる) アンディー ジャシーは、発明と再発明の文化を構築したい企業、そして継続的にお客様に価値をもたらすことを望む企業にとって 8 つの重要な要素の 1 つとしてスピードを挙げました。

「スピードは事前に決められていません。スピードは選択です」とジャシーは述べています。「皆さんはこの選択をすることができます。そして、皆さんは切迫感があり、実際に実験を望む文化を確立しなければなりません。皆さんは常にこれを実行する必要があります」

Bias for Action を維持し、その背後に優先順位付けと切迫感を確保するには、大胆な方向性を示し、結果を生み出すことを奨励し、お客様にサービスを提供する方法を探求するようにリーダーを促すもう 1 つの Leadership Principle である Think Big も求められます。Think Big により、経営幹部は、革新的な文化を推進し、ビジネスを異なる方法で大胆に考えるように導く上で、最大の影響を及ぼすことができます。コアコンピテンシーに焦点を合わせるだけでなく、現状に挑戦し、ディスラプションのリスクを取り、限界を押し広げて、現在の現実よりも大きなビジョンを生み出します。リーダーは、トップダウンから組織が Think Big の原則に従って考えるのをサポートし、お客様を中心に据えた絶え間ないイノベーションを迅速に促進することができます。

Prime Now の最初の立ち上げは、Bias for Action と Think Big を適用することによって推進されたイノベーションの例です。お客様が短納期での配送を重視していることは承知しており、1 時間以内 (送料無料の場合は 2 時間以内) の超短納期の配送が魅力的なサービスになるだろうと考えました。しかし、非常に多くのお客様のために確実にスケーリングすることは困難であり、注文と配送が当社のウェブサイトを介して既に最適化されていて、これに対する制約も存在していました。

当社は、現在の能力が Think Big を妨げることを許しませんでした。Prime Now は、カタログ全体ではなく、お客様が評価した何万もの製品に焦点を当て、アプリケーションベースのサービスとして起動することによっていくつかの制約から切り離すことで、Amazon.com からの注文とは異なる体験となっているかもしれませんが、Amazon のコアとなる体験を変更することなく、サービスレベルと質の高い基準を維持することができています。これにより、わずか 1 時間でお客様に提供するという Think Big のアイデアを実現することができました。そして、アイデアから立ち上げまでわずか 111 日で、並外れた Bias for Action でそれを実現することができました。

イノベーションを成功させるための要因は、Think Big と Bias for Action だけではありません。意思決定が正しいことを知りたいと思うのは当然のことです。しかし、ビジネスでの成功は保証されていません。実際、真に革新的であるためには、絶え間なく、かつ、大量に、実験し、繰り返し、失敗する必要があります。

Amazon にも失敗はあります。リリースから約 1 年後、当社は Amazon の Fire Phone の生産を中止し、1 億 7000 万 USD の評価減を発表しました。しかし、ハードウェアの構築、サプライヤーとの協力など、Fire Phone から得た教訓は、今日のデバイスビジネスに役立っています。Fire Phone の業務に携わっていた人々の多くは、引き続き Alexa と Echo のデバイスファミリーの業務に従事しました。イノベーションの文化を推進するには、実験への意欲を育み、避けられない失敗に対する寛容を認め、方向性を転換し、繰り返し実行するのに役立つ教訓を得て適用するための構造とチャレンジを奨励する必要があります。

Amazon は、Think Big と Bias for Action の両方を適用し、発明とそれに伴う失敗と教訓の両方のための余地を作ることで、お客様を中心に据えたイノベーションを推進しています。しかし、迅速かつ質の高い意思決定を継続して達成するには、Bias for Action の別の側面、および別の Leadership Principle である Dive Deep の適用が有益です。

Bias for Action は、次のようにも述べています。「多くの意思決定や行動はやり直すことができるため、大がかりな検討を必要としません。計算した上でリスクを取ることに価値があります」 やり直しが可能な意思決定 (すなわち、迅速に開始してテストし、意思決定が最適ではないことがわかった場合は、重大な影響をもたらすことなくやり直すことができる意思決定) は、チームが迅速に行うことができるようにすべき意思決定です。これらの意思決定から得られる教訓は非常に貴重である場合が多く、それが誤っている場合にやり直すコストは低いです。Prime Now は、Amazon.com で提供されるコアエクスペリエンスを変更しない方法で、1 つの地理的エリアでの実験が可能であったため、やり直しが容易な意思決定でした。開始するためにすべての側面を深く検討する必要はありませんでした。必要な情報の約 70% を踏まえてすばやくアクションを実行し、お客様の反応をテストし、迅速に繰り返すことができました。

一方、やり直すことができない意思決定 (すなわち、気軽に以前の状態に戻すのが難しい意思決定) は、慎重かつ系統だった熟慮と検討に基づいてなされる必要があります。これらの意思決定がなされるのに先立って、Dive Deep の原則を踏まえて深く検討し、アプローチを十分な情報に基づいたものとするための適切なデータと重要な情報が揃っており、慎重な検証がなされていることを確認するために必要な時間を設ける必要があります。

Are Right, A Lot

Are Right, A Lot

Amazon の社員は、観念的な原則としてだけでなく、意思決定のための実際のツールとして Leadership Principles を適用することで、より迅速で質の高い意思決定を行うことができます。意思決定を評価し、Dive Deep と Bias for Action のバランスを最適化する方法を理解する必要があります。それは、Bias for Action を適用し、十分かつ合理的な計算されたリスク取ることができ、初期データを踏まえた、やり直し可能なツーウェイドアですか? それとも、やり直しが難しく、行動する前に詳細をさらに掘り下げるため、Dive Deep の原則に基づくより多くの深い検討と時間を必要とするワンウェイドアのようなものですか?

すべての意思決定は異なるため、答えは 1 つではありません。しかし、リーダーは、チームがより多くのツーウェイドアの意思決定を独立して行えるようにすることで、イノベーションを加速させることができます。意思決定ツールとして Leadership Principles を活用することで、お客様のことを常に考え、お客様のニーズに最も寄り添っている Amazon のチームは、やり直し可能な意思決定でより自律的になり、お客様のために絶えず実験と発明を行うことができます。

Amazon の Leadership Principles

Amazon の Leadership Principles

ツーウェイドアの意思決定に関する自律性を可能にすることの 1 つの成果は、チームが強力な判断を行い、優れた直感を持つのに役立つということです。これは、別の Leadership Principle である Are Right, A Lot の重要な要素です。この Leadership Principle は、常に正解を出すことを求めているのではなく、直感を発達させ、意思決定が必要なときに可能な限り正しい意思決定を下せるようにすることを求めるものです。それはまた、開始後に得られた新たなエビデンスを踏まえて、迅速に調整することでもあります。これにより、チームは困難な意思決定を心置きなく迅速に下すことができます。詳細を深く調査することなく、前に進むべきタイミングを理解したり、より慎重で徹底的なアプローチが必要な場合は自由にリーダーシップにエスカレーションしたりできます。

Hire and Develop the Best

Hire and Develop the Best

16 の Leadership Principles はすべて、統一的な信念体系と迅速で質の高い意思決定を行うためのツールの両方として、Amazon 全体で、エグゼクティブリーダーとビルダーの双方によって日々用いられています。Leadership Principles は簡単に配布でき、より多くの場合に適切な方向に向かって考えることをサポートするのに役立ちます。Think Big の原則に従って、大きく考えていますか? ソリューションは真に Customer Obsession の原則に基づいたものであり、当社が把握しているお客様のニーズに基づいていますか? 十分な情報に基づいて方向性を決定し、お客様の最も重要な利益を実現しようとしているかどうかを知るために、Dive Deep の原則に基づいて深く検討しましたか? 仮定を安全に検証して繰り返し実行するために、Bias for Action の原則に基づいて、迅速に対応できる要素はありますか? Insist on the Highest Standards の原則に基づいて最高水準を採用し、私たちが生み出そうとしているカスタマーエクスペリエンスの水準を引き上げようとしていますか? Are Right, A Lot の原則に基づいて私たちが多くの場合において正しい意思決定を行い、多様な視点を踏まえ、適切なデータに基づいて強固な仮定を反証しようとしていますか?

Amazon の Leadership Principles は、会社の規模が拡大するにつれて自律的な意思決定を促進するのに役立つ優れたツールであり、リーダーが目に見える見通しを超えてチームを率いるのに役立ちます。ただし、Leadership Principles の採用は、Amazon での意思決定だけに限定されるものではありません。これらの原則は、人材採用プロセスに組み込まれています。面接の前に候補者にこれらの原則を伝え、これらの候補者の意思決定と問題解決がさまざまな Leadership Principles をどのように示すものであるのかを検討することによってその実績を評価しています。また、当社が提示する Think Big のアイデアに向けて、私たちが相互に提供し合うフィードバックの枠組みを構築するために、またはマネージャーと従業員の間でなされる成長とキャリア開発に関する対話において用いられています。

このように、Leadership Principles は、意思決定が困難で複雑な場合に会話の枠組みを構築するのに役立つ固有の共通言語となります。これらの原則は、多くのさまざまな角度から問題を見るように私たちを強制し、意思決定を下す必要があるときに優先順位のバランスを取ってくれます。また、仮定の反証を試みてテストし、多様な視点を育み、お客様のために当社独自の水準を引き上げる方法を提供します。

Leadership Principles が Amazon の文化の構造の不可欠な部分となっているのは、これらの原則が述べていることだけでなく、私たちがこれらの原則を毎日無数の方法で適用していることによるものです。会社独自の原則を開発し、それらを使用できる、意図に基づく有意義な方法を創出することで、ビジネスとともに成長する永続的なイノベーションの文化を構築し、顧客中心のイノベーションを大規模かつ迅速に推進するのに役立てることができます。

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著者について

Daniel Slater、Worldwide イノベーションプログラム、AWS

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Dan Slater は、AWS のデジタルイノベーションチームの一部としてイノベーション文化を監督しています。このチームは、Amazon のイノベーションメカニズム (Working Backwards など) に触発された方法論を使用して、お客様が AWS で新しいソリューションを開発および提供できるように支援しています。Dan は 2006 年に Amazon に入社し、同社初の顧客直販デジタルコンテンツサービスを開始しました。彼は、Kindle デバイスと Kindle のグローバルコンテンツマーケットプレイス、および Amazon の自費出版サービスである Kindle ダイレクトパブリッシング (KDP) の立ち上げを支援しました。Dan は、トップ 60 の貿易出版社のデジタルビジネスを監督した後に、KDP のコンテンツ獲得、需要創出、ベンダー関係などの仕事を主導しました。Amazon に入社する前は、Simon & Schuster と Penguin で上級買収編集者を務め、出版 IT 企業 (Vista、現 Ingenta) の営業を主導していました。カナダのトロントで生まれた Dan は、妻と 2 人の子供と一緒にシアトルに住んでいます。彼はデューク大学の Fuqua School of Business で MBA を取得し、コーネル大学で 2 つの文学士号を取得しました。

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