Amazon の 1 日目の文化の要素

Amazon の 1 日目の文化の要素

Amazon の「1 日目」の考え方は、Amazon が行う行動のすべての中心に顧客を置く文化と運用モデルです。「1 日目」を実践するには、長期的な焦点を維持し、顧客に集中して、大胆なイノベーションを行う必要があります。

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AWS、Culture of Innovation、Worldwide Lead、Daniel Slater

Daniel Slater
AWS、Culture of Innovation、Worldwide Lead

すべての年次報告書で、Jeff Bezos は彼の 1997 年度株主様宛ての手紙原本からのコピーを株主に添付しています。その 1997 年度の手紙の中で、Bezos は Amazon の潜在的な成功につながる基本的な手段を概説しています。顧客に執拗に集中し、短期的な企業利益よりも長期的な価値を生み出すなど、多くの大胆な賭けをしています。「うまく実行できれば、Amazon.com にとってもインターネットに向けての 1 日目です」と Bezos は書いています。

これらの原則は、長期的な集中を保ち、顧客とそのニーズに執着して、それらのニーズを満たすために大胆にイノベーションを進めることにおいて、20 年以上一貫しており、Amazon の「1 日目」の考え方として知られているものの中心を占しています。1 日目は、Amazon が行う行動のすべての中心に顧客を置く文化であり、運用モデルでもあります。私たちは、お客様への理解を深め、お客様の悩みの種までさかのぼって、お客様の生活において有意味なソリューションを生み出すイノベーションを迅速に開発するために努めています。1 日目は、常に好奇心が強く、機敏で、実験的であることについての内容です。失敗する勇気をもって学んだ教訓を生かせば、将来的にお客様を驚かせたり、喜ばせたりすることができます。


Quote

1 日目は、Amazon が行う行動のすべての中心に顧客を置く文化であり、運用モデルでもあります」


これを「2 日目」の考え方と比べてください。企業が時間とともに成長するにつれて、組織の規模を拡大しながら効果的に管理するためには、アプローチを調整する必要があります。危険なのは、拡大に応じて意思決定が遅くなり、企業が俊敏性を失い、外部の顧客中心のイノベーションより内部の課題に焦点を移すにつれて、顧客からますます遠ざかる可能性があるということです。

これは一夜にして起こることではありません。徐々に忍び寄り、すぐに警戒することはありませんが、すぐに明らかになることもないほど小さい形で現れる可能性があります。確認を怠わると、2 日目の考え方が現れる可能性があります。「2 日目はどういったものですか?」と聞かれたとき Bezos は 2016 年度 Amazon 株主様宛ての手紙で、次のように答えています。「2 日目は停滞です。無関係な状態が続きます。耐え難いほどの痛みを伴う衰退が続きます。死が続きます。そして、それこそが常に 1 日目を保たなければならない理由です」 2 日目の文化を回避するには、企業が相当な警戒をし、顧客に集中し続け、急速なイノベーションを進める能力を妨げるような慣行を避ける必要があります。

Amazon のアプローチが唯一または最良のアプローチであるとは考えていません。しかし、多くのお客様から、成長とともに学んだ教訓や、その教訓が常に Amazon の 1 日目のようであることを保証するために、採用しているメカニズムのいくつかを共有するよう求められています。

顧客への執着

顧客への執着

スタートアップの 1 日目の考え方といったアジャイルを維持する上で、多くの側面があります。私たちにとって最も重要なのは、Amazon 文化の基盤である顧客への執着です。

Amazon には、私たちの行動や私たちが毎日行う意思決定を導くために用いている 16 のリーダーシップ原則があります。その原則には公式的な順序や段階はありませんが、最初のリーダーシップ原則が顧客への執着であるのは偶然ではありません。「リーダーは、お客様を起点に考えて行動します」と述べています。「お客様からの信頼を獲得し、維持するために力を尽くします。競合他社に注意を払いますが、何よりもお客様を中心に考えることを忘れません」

私たちはお客様を起点に、お客様のニーズを考えて行動します。お客様の経験や不満を掘り下げ、その背後にある文脈を深く理解することで、私たちの独断で発明したり、顧客を探し求めて解決策を生み出したりする事態を避けます。「顧客について気に入っていることの 1 つは、顧客の不満が高いということです」と Bezos は 2017 年度の株主宛ての手紙に書いています。「昨日の『すごい』はすぐに今日の『普通』になります」顧客はイノベーションに向けての無限のアイデアとインスピレーションを提供し、そのニーズと欲求を代わりに発明してくれるように、あなたたちを駆り立てます。

一例として、AWS で開発された機能の約 90% が、顧客が必要としているものを直接聞いたことから生まれています。残りの 10% は、顧客がそれらのニーズを明確に表現しないまたはできない場合、顧客に代わって私たちが発明できるほど顧客に近しくなっていることで生まれます。


Quote

私たちは、必要になる前に、サービスを改善し、メリットと機能を追加するように社内で作業を推進しています。必要になる前に、価格を下げ、顧客にもたらす価値を高めます。必要になる前に発明します」


この執拗な顧客への執着は、文字通り会社の創業初日以来、Amazon のアプローチの中心的な部分を占めてきました (Bezos が会社のために検討していた初期の名前候補の 1 つは Relentless.com でした。ブラウザに入力して、どこにつながっているかご確認ください)。顧客に執着する文化を保ち、顧客のニーズに逆行することで、イノベーションを最初から成功させるための準備が整います。顧客のニーズに触発されることで、他の方法よりも多くの分野でイノベーションを起こすことができるようになります。イノベーションは、現在の環境でどのように達成できるかによって制約されるのではなく、どれだけ大きくなり、顧客をどれだけ喜ばせることができるかによって制約されます。

高品質で高速な決定を下す

高品質で高速な決定を下す

1 日目の文化を維持するための重要な側面として、企業が成長するにつれて意思決定にどのように取り組むかというのがあります。すべての企業は、質の高い意思決定を行うよう努めています。ただし、これらの決定を迅速かつ大規模に行える必要があります。ナビゲートするコミュニケーションの層と企業階層が少ない分、動的なスタートアップ環境にとってははるかに簡単なことです。しかし、企業が成長を遂げるにつれて、より複雑になる傾向があります。2 日目の文化の要素が浸透し始める可能性がある: より階層化された組織構造、複数の承認チェーン、同意を得る必要性 (または、同様に危険で、イノベーションの影響を少なくする妥協)、あるいはすべての決定においてリーダーの役割を果たす必要性があります。これらはすべて、意思決定を停止させるものです。

Amazon には、適切な判断を適用し、高品質で高速な意思決定を行うためのメカニズムがいくつかあります。1 つ目は、「ピザ 2 枚のチーム」という概念です。つまり、チーム全体で平らげるのがピザ 2 枚であるほど小規模だということです。小規模のチームを保つことで、製品とその顧客の所有者として行動するために必要な自律性とスピードを確保することができます。実際には、10 人以下の小規模な分散型チームであり、単一のサービスとそれを使用する顧客に単一のスレッドで集中しています。この構造により、マトリックス化されたコミュニケーションや不要な官僚主義の必要性が最小限に抑えられ、顧客のニーズに最も近い迅速な意思決定が人によって可能になります。

迅速な意思決定の秘訣

  1. 双方向の意思決定を認識します。 一部の決定は一方向の意思決定ですが、他の決定は双方向の意思決定であるため、可逆的であり、間違いをすばやく修正できます。
  2. すべてのデータを待たないでください。 すべてを理解できるまで待つのは、おそらく遅すぎます。ほとんどの決定はあなたが欲しがる情報の約 70% くらいしか必要としていません。
  3. 同意せず、コミットします。 反対することはできますが、一度決定が下されたら、誰もがその決定にコミットする必要があります。これにより、お互いを説得しようとするより時間を節約できます。

ピザ 2 枚チームは、エンドツーエンドの体験を所有しており、顧客に代わって迅速に依存関係を減らして、開発、テスト、反復、拡張を行うための適切なリソースを組み込んでいるため、所有権と自律性を促進します。この単一スレッドの所有権は、意思決定をチームレベルに押し下げ、説明責任を促します。これは、ピザ 2 枚チームが明確な憲章を持ち、顧客に最大の影響を与える際の適切なメトリクスと一連の KPI を監視しているのが原因です。複雑なシステムを維持したり、複数の事業分野にわたる問題を解決したりする必要なく、ピザ 2 枚チームは、顧客に代わって、迅速なテスト、実験、イノベーションに多くの時間とエネルギーを費やすことができます。

Amazon で高品質で高速な意思決定を支援するために使用しているもう 1 つのツールは、一方向と双方向と呼ばれるメンタルモデルです。一方向の意思決定は、重大でしばしば取り返しのつかない結果をもたらす決定です。フルフィルメントまたはデータセンターの構築は、多くの設備投資、計画、リソースを必要とする決定であるため、注意深い分析が必要となります。一方、双方向の意思決定は、限定的で可逆的な結果をもたらすものです。サイトの詳細ページまたはモバイルアプリで機能の A/B テストを実施することは、可逆的な決定において基本的だがエレガントな例です。

自分が下した決定を一歩下がって見てみると、ほとんどが双方向の意思決定であることがわかるかもしれません。双方向の意思決定を見て、それが顧客に利益をもたらす可能性があると信じられるような十分な証拠と理由がある場合は、ただその内容を詳しく説明しています。あなたは、リーダーと従業員に、希望するデータの約 70% のみを使用して行動するように促したいと考えているはずです。つまり、90% 以上の情報があると、行動が遅くなりすぎる可能性があります。また、双方向の意思決定は簡単に取り消すことができるため、失敗のコストを削減し、次のイノベーションに適用できる貴重な教訓を学ぶことができます。

外部の傾向を受け入れ、プロキシに抵抗する

私たちは、急速なテクノロジーイノベーション、変化する規制とガバナンスにおける要求、さらには COVID-19 のような想定外の外部の激変によって引き起こされる、絶え間ない変化の世界に住んでいます。変化し続ける顧客のニーズを満たすことを諦めて、企業が安全な既知の能力に頼らず抵抗することがこれまで以上に重要になっています。

2 日目の考え方をしがちな企業では、新規顧客や十分なサービスを受けていない顧客に代わって大胆にイノベーションを起こすのではありません。社内では、現在の傾向に注意を払いながら、現在のマージンと収益性を最大化することに焦点を当てていることに気付くかもしれません。1 日目の考え方を持つ企業は、絶え間ない反復と実験を主張します。彼らは好奇心を育んでいることでしょう。周り外部トレンドを受け入れ、探求し、刺激を受けます。そして、リーダーと従業員にリスクを冒す権限を与え、イノベーションの必然的な結果として失敗を許容します。

これは簡単なことではありません。経営陣は、上から勇敢に模範を示し、実験を育み、失敗を受け入れるための適切な文化と環境を作り上げる必要があります。Bezos が 2016 年度株主様宛ての手紙で書いた内容によれば、「1 日目に留まるには、辛抱強く実験を行い、失敗を受け入れて、種を蒔き、苗木を護り、顧客の喜びを感じたらその作業を倍増する必要があります」とのことです。

また、顧客の近くにとどまり、顧客に集中したことによる結果を提供する際にプロセスが妨げにならないようにする必要があります。成長を遂げた企業では、ビジネスを大規模かつ見通し外で管理する際に役に立つプロセスを構築する傾向があります。優れたプロセスは非常に効率的かつ効果的ですが、企業は、プロセスが顧客に適切な結果をもたらすことを保証するのではなく、プロセスを最適化する 2 日目の傾向に注意を払う必要があります。


Quote

注意を怠ると、プロセスが問題になる可能性があります... 結果を眺めるのをやめて、プロセスが正しく行われていることを確認してください。プロセスは問題ではありません。プロセスを所有しているのか、それともプロセスが私たちを所有しているのか、これは常に尋ねる価値のある質問です。 2 日目の会社では、2 回目だと思っているかもしれません」


例は、集計データの使用から来ています。レポートは、大企業全体で着実な平均成長を示しているかもしれませんが、非常に集約的なデータの性質により、有意味な数の顧客に影響を与えるといった根本的な傾向と推進要因が隠されている可能性があります。たとえば、フィードバックの形での顧客の逸話や、トラブルチケットで発生したユースケースは、データが示す内容と反対であることを考えると、外れ値のように見える場合があります。このような場合、これらの外れ値や逸話を深く掘り下げ、従業員が問題を迅速にエスカレートし、根本原因を修正してから、顧客に大規模な影響を与えるようにすることが重要となります。

いつも 1 日目を保つ

いつも 1 日目を保つ

企業が成長を経験し、イノベーションを続けることは容易ではありません。成長や大規模なビジネス運営の本質は、さらなる複雑さを生み出し、それに伴い、自然に減速してしまう傾向があります。ビジネスは、急速に変化する外部環境や、顧客に代わってイノベーションを起こすことにより、絶えず進化する顧客のニーズに迅速に適応する必要があります。

そのために、企業は 2 日目の考え方を熱心に避ける必要があります。顧客が喜ぶ結果より短期的な目標やプロセスに焦点を当てること、自律性や迅速な実験と意思決定を強化する代わりにヒエラルキーと官僚主義を広めること、何ができるかについて深く考える代わりに失敗を恐れて既存の機能に固執することが、2 日目の考え方につながります。

1 日目の文化を保持することにより、顧客に執着し、高品質で高速な意思決定を可能にし、従業員とリーダーが好奇心を持ち続け、実験的な態度で失敗やそれに伴う学びを可能にすることができます。これは、絶対に回避するべきリスクではなく、競争上の優位性となります。企業は、成長を遅らせるのではなく、成長を活用することができます。そして、最前線でイノベーションをリードする場合により適しています。

Bezos が 2016 年度株主様宛ての手紙で書いた内容は、次の通りです。

Quote

それで、あなたは意思決定の質を上げることだけで落ち着きましたか、それとも意思決定の速度を上げることにも気を配っていますか? 世界のトレンドはあなたにとって追い風になりますか? あなたはプロキシの餌食になっていますか、それともプロキシがあなたに仕えていますか? お客様を喜ばせるのが何よりも重要だと思いますか? 私たちは大企業の力が及ぶ範囲と能力、そして小企業の精神と心を併せ持つことができます。それでもどちらかを選ばなければなりません。」

1 日目の考え方

顧客に集中する

顧客に集中する

高品質、高速の意思決定

高品質、高速の意思決定

新しい機能を育むための実験

新しい機能を育むための実験

失敗を受け入れる

失敗を受け入れる

機敏な組織構造

機敏な組織構造

作成したものを所有できる小規模チーム

作成したものを所有できる小規模チーム

長期的で持続的な価値を優先する

長期的で持続的な価値を優先する

2 日目の考え方

内部の課題に集中する

内部の課題に集中する

制度的で同意に基づく意思決定

制度的で同意に基づく意思決定

定着した機能に投資する

定着した機能に投資する

失敗を恐れる

失敗を恐れる

深く階層化された組織構造

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多くの依存関係を持つ大規模なチーム

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即時性の短期的な価値を優先する

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著者について

Daniel Slater、Worldwide イノベーションプログラム、AWS

AWS、Culture of Innovation、Worldwide Lead、Daniel Slater

Dan Slater は、AWS のデジタルイノベーションチームの一部としてイノベーション文化を監督しています。このチームは、Amazon のイノベーションメカニズム (Working Backwards など) に触発された方法論を使用して、お客様が AWS で新しいソリューションを開発および提供できるように支援しています。Dan は 2006 年に Amazon に入社し、同社初の顧客直販デジタルコンテンツサービスを開始しました。彼は、Kindle デバイスと Kindle のグローバルコンテンツマーケットプレイス、および Amazon の自費出版サービスである Kindle ダイレクトパブリッシング (KDP) の立ち上げを支援しました。Dan は、トップ 60 の貿易出版社のデジタルビジネスを監督した後に、KDP のコンテンツ獲得、需要創出、ベンダー関係などの仕事を主導しました。Amazon に入社する前は、Simon & Schuster と Penguin で上級買収編集者を務め、出版 IT 企業 (Vista、現 Ingenta) の営業を主導していました。カナダのトロントで生まれた Dan は、妻と 2 人の子供と一緒にシアトルに住んでいます。彼はデューク大学の Fuqua School of Business で MBA を取得し、コーネル大学で 2 つの文学士号を取得しました。

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