应成文规定企业文化和聘用与企业文化相契合的人才的 3 个理由

“公司刚成立时，我们没有太多地讨论企业文化。根本没有任何成文规定。我们只是成立了一家自己感觉工作氛围良好的公司。在那时看来，这很不错了。但当我们开始进行更深层次的思索时，意识到企业文化是必不可少的。我们需要把它写下来，共同讨论。分解，精心讨论细节，再融合在一起。如此反复。一遍又一遍。” — 史蒂夫·乔布斯

大多数高管都认同“人才使组织变得独一无二”这句话。高绩效者的加入可以形成推动力，加快其参与的计划的进展，同时改善他人的成果。相反，如果缺少高绩效者，可能会形成“真空环境”，不能正常完成相关计划，同时降低组织的士气。无论哪种方式，团队增加或减少的每一个人都会影响组织的 DNA 或文化 — 这种影响有时微妙，有时深远。

在过去的几十年里，我有幸在几个具有高绩效文化的公司里工作过。

我花了 11 年时间从适应 — 到拥护 — Bloomberg LP 的企业文化，从工程师、工程经理一步步成长为业务负责人。在随后的 3 年里，我以首席信息官的身份在道琼斯内部推行了企业文化变革。在过去 3 年里，我作为 AWS 全球企业战略主管，四处推广 Amazon 强大的企业文化，帮助世界上一些最大的公司变革其企业文化。

通过这段经历，我发现，具有高绩效企业文化的组织在招聘人才时，对文化契合度的要求不亚于对专业领域和/或专业知识的要求。坚实的专业知识 — 无论是工程、销售、市场营销还是其他领域 — 不应忽视，但并非全部。

在我所经历的每一个高绩效企业文化中，组织对企业文化所扮演的角色都有其目的性，得益于它产生的上升力，有助于员工更快地发挥个人潜力。因此，在说明为什么我认为组织的聘用决策考虑文化契合度会对组织有益之前，您的组织需要明白自己的企业文化是什么，最好把它记录下来。

每一家公司 — 不管其规模、行业、资历如何 — 都有自己的企业文化。

企业文化是公司现状的结果 — 而不是其成因 。

并非每一家公司都会以书面形式记录其企业文化。

如果没有明确成文的企业文化，员工可能会猜测自己该以何种方式工作，这对企业来说是一种风险。因此，就算有很多员工向生产力低下的方向发展或与工作环境格格不入，也不足为奇。

例如，我在彭博工作期间 (2001 年到 2012 年)，我们的部分企业文化是有成文规定的，有些更像是“部落文化”。每个部门都有一系列明确的指标 (如所有权、技术能力、沟通度)，公司会对员工开展测评以强化某些行为；此外，公司还有一项隐含指标，我们简单地称之为“彭博价值观”(如勇往直前、不屈不挠、完成工作 (GSD))，这是需要随着时间的推移才能慢慢感受和体会到的。事后看，我发现有一些貌似高绩效者 — 特别是具有很多以往经验的人士 — 因为抵触“彭博价值观”而成长较慢 (稍后再详细说明这一点)。

同样，Amazon 也将我们的部分企业文化以 14 条领导准则 (在 Amazon 内部，我们将其简称为 LP) 的形式记录了下来。每条 LP 都在我们的日常工作中发挥着巨大的作用，它们是在 Amazon 做任何工作 (从招聘、绩效管理到业务决策) 的关键因素 (稍后详细说明)。

在一篇相关文章中，我在 AWS 的一位同事 Joe Chung (我很荣幸认识他，我从他身上学到了很多东西) 介绍了制定明确的准则在任何大型云项目期间帮助指导决策的重要性。Joe 的许多观点适用于任何大型变更管理或企业文化原则制定活动。

不管组织有没有明确的“准则”或“价值观”，或者以其他形式描述企业文化，历史经验表明，以成文形式规定企业文化优于什么都不做 (至少对 Apple、彭博和 Amazon 是这样)。

而且，以书面形式规定企业文化有助于甄别契合企业文化的人才。您应该考虑以成文形式规定企业文化并聘用契合企业文化的人才，主要原因有以下 3 个：

原因 1 — 招聘契合企业文化的人才有助于始终如一地指导招聘工作

© Roger W https://www.flickr.com/photos/24736216@N07/5869083813

聘用人才非常难。要聘用的人越多，难度越大。

我认识的大多数高绩效者 (您的团队需要的那些人) 已经有了他们喜欢的工作，这可能也是他们绩效较高的原因之一。我发现，这些高绩效者倾向于寻找能够帮助其取得成功的企业文化。(包括我自己在内；我那时*真的*很希望到 Amazon 工作，想感受这里的工作驱动力。)也就是说，您越拥护、丰富和尊重自己的企业文化，契合您企业文化的人也越容易发现它。

在 Amazon，我们聘用员工的速度很快。我们通过多种方法来满足我们的招聘需求 — 例如，摇滚明星式招募团队、不懈创新追求、能吸引其他能人的能人，等等。在所有这些方法中，我认为，按照最相关的 LP 评估每位候选人能够最大限度地加快我们的招聘流程。每位面试官都非常了解如何依照对招聘经理最重要的 LP 来评估候选人，我们的所有“汇报”(决定每位候选人聘用与否) 讨论都基于候选人与 LP 及风险的匹配度 (没有不存在风险的招聘)。如果没有这些 LP 和周密的过程，我们的招聘活动不会这么快速。

我在彭博任职期间经历过几次招聘高峰，那时，我们每年都会在大学校园直接聘用 100-150 名工程师。我们设立的技术门槛极低 — 每位候选人必须能够设计一个基本的系统，并且编写出解决一个简单问题的代码 — 其余的聘用决策都基于文化契合度。彭博招聘团队的大部分成员都已在该公司工作多年，非常熟悉自己的企业文化，足以衡量候选人是否具备适当的问题解决能力以及是否契合组织的“彭博价值观”。凭借这些洞见，我们能够在现场做出聘用决策，这引出了我们的另一个观点。

原因 2 — 招聘契合企业文化的人才有助于新员工融入新环境

开始一项新工作可能令人兴奋，也可能是一场可怕的经历。新员工一般不知道自己面临的是什么样的环境、同事，通常也不完全了解其角色所带来的细微差别。但是，候选人对企业文化了解越深 — 越理解自己与这种文化是一致的 — 就越容易适应新环境。

我经常将高绩效文化想象成一种气流。契合企业文化的新员工将得到助力，不契合者最后会非常疲惫，要么调整自己的行为，要么离开组织。

在 Amazon，我们相信新员工是顺流而不是逆流而行的人，因为在聘用决策前，面试过程中重视 LP 帮助我们做到了这一点。除此之外，在汇报期间讨论候选人风险时，我们还可以讨论降低这些风险的方式 — 指派辅导老师，提供培训计划或辅导课程 — 因此，候选人在我们的企业文化氛围中有最好的成功机会。

由于我们有成文的 LP，这就不限于任何个人、经理或计划。新员工更容易一贯如一地理解我们的行事方式。在我的职业生涯里，见过、听过很多高绩效者因为没有意识到自己与企业文化不一致而导致工作不开心或不成功。

原因 3 — 招聘契合企业文化的人才有助于部署 (或重新部署) 人才

有很多信源 (此处、此处和此处) 表明，当今企业的平均员工任期持续缩短，这也符合常识。

这里可以得出很多结论，其中一个合理的结论是高绩效企业文化的组织的员工任期更长。

此外，我还发现，聘用契合企业文化的人才不仅有助于为组织注入他人难以复制的灵活性，而且更有可能招聘到可确保组织在许多方面长期保持领先地位的人才。我尽量向我在 Amazon 聘用的每位候选人传达这样的信息：我们期望建立互惠关系，这样我们可以在较长的时间内 (我们乐于长远思考) 探索多个不同的角色和领域。

说点题外话，在 11 年的彭博职业生涯里，我担任过不同领域的 6 个不同职位。拥有如此多的机会是我一直呆在彭博的主要原因之一。而且，尽管我犯过无数的错误，但在彭博文化价值观的指导下，我的领导团队仍愿意为我提供各种机会。回想起来，在这 6 个职位中，有 3 个是我在之前的领域做出一定贡献后获得的；而另外 3 个职位，我很确信是因为契合彭博企业文化而得到的。
您的经验是什么？您的企业文化是否有成文规定？如果没有，为什么？您会写些什么？您在聘用人才时是否考虑企业文化契合度？我很乐意倾听您的想法！我将继续发表关于企业文化的文章，欢迎发表意见和提供新想法！

不断前进
– Stephen
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