Elemente von Amazons Tag-1-Kultur

Elemente von Amazons Tag-1-Kultur

Die „Tag-1-Mentalität“ von Amazon ist eine Kultur und ein Betriebsmodell, das Kunden ins Zentrum von allem setzt, was Amazon macht. Die Umsetzung einer „Tag-1-Mentalität“ hängt von einer langfristigen Ausrichtung, Kundenbesessenheit und mutigen Innovationen ab.

Artikel | 7 Min. Lesedauer

Daniel Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

von Daniel Slater
Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

Jeff Bezos fügt jedem Jahresbericht eine Kopie seines ursprünglichenBriefes an die Stakeholder von 1997 bei. In diesem Brief von 1997 skizziert Bezos die grundlegenden Maßstäbe für den potenziellen Erfolg von Amazon: unermüdliche Kundenorientierung, langfristige Wertschöpfung gegenüber kurzfristigen Unternehmensgewinnen und viele mutige Wetten. "Dies ist Tag 1 für das Internet", schrieb Bezos, "und, wenn wir gut abschneiden, für Amazon.com."

Diese Grundsätze - langfristige Ausrichtung, Besessenheit über Kunden und ihre Bedürfnisse und mutige Innovationen, um diese Bedürfnisse zu erfüllen - sind seit über zwei Jahrzehnten konsistent und bilden den Kern dessen, was bei Amazon als „Tag 1“-Mentalität bekannt ist. Tag 1 ist sowohl eine Kultur als auch ein Betriebsmodell, das den Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten von Amazon stellt. Wir bemühen uns, Kunden zu verstehen und von ihren Schwachstellen aus rückwärts zu arbeiten, um schnell Innovationen zu entwickeln, die sinnvolle Lösungen in ihrem Leben schaffen. In Tag 1 geht es darum, ständig neugierig, flink und experimentell zu sein. Es bedeutet, mutig genug zu sein, um zu scheitern, wenn es dazu führt, dass wir durch die Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse die Kunden in Zukunft besser überraschen und begeistern können.


Zitat

Tag 1 ist sowohl eine Kultur als auch ein Betriebsmodell, das den Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten von Amazon stellt.“


Vergleichen Sie dies mit einer „Tag 2“-Mentalität: Wenn ein Unternehmen im Laufe der Zeit wächst, muss es seinen Ansatz anpassen, um das Unternehmen bei der Skalierung effektiv zu verwalten. Die Gefahr besteht darin, dass sich die Entscheidungsfindung verlangsamen kann und das Unternehmen weniger agil wird und sich immer weiter vom Kunden entfernt, da es sich eher auf interne Herausforderungen als auf externe kundenorientierte Innovationen konzentriert.

Dies geschieht nicht über Nacht. Es kann sich allmählich einschleichen und sich auf kleine Weise manifestieren, die für sich genommen nicht sofort alarmierend oder sogar leicht erkennbar sind. Wenn es ungeprüft bleibt, kann sich eine Mentalität für Tag 2 manifestieren. Auf die Frage „Wie sieht Tag 2 aus?“ Antwortete Bezos in seinem 2016 Shareholder Letter: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Irrelevanz. Gefolgt von einem qualvollen, schmerzhaften Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“ Um die Tag 2-Kultur zu vermeiden, muss ein Unternehmen sehr wachsam sein, sich weiterhin auf seine Kunden konzentrieren und Praktiken abwehren, die seine Fähigkeit zur schnellen Innovation beeinträchtigen.

Obwohl wir nicht glauben, dass der Ansatz von Amazon der einzige oder beste ist, bitten uns viele unserer Kunden, die Lektionen, die wir im Laufe unseres Wachstums gelernt haben, sowie einige der Mechanismen, die wir anwenden, um sicherzustellen, dass es immer Tag 1 ist bei Amazon.

Sich in Kunden hineinsteigern

Sich in Kunden hineinsteigern

Es gibt viele Aspekte bei der Aufrechterhaltung einer agilen Start-up-Mentalität an Tag 1. Für uns ist das Wichtigste - das Fundament, auf dem die Kultur von Amazon beruht - die Besessenheit der Kunden.

Bei Amazon haben wir 16 Führungsprinzipien, anhand derer wir unsere Handlungen und Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen, steuern. Es gibt zwar keine offizielle Ordnung oder Hierarchie, aber es ist auch kein Zufall, dass das erste Führungsprinzip die Kundenbesessenheit ist. „Leader fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts“, sagt es aus. „Sie arbeiten stetig daran, das Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen und zu bewahren. Leader behalten Mitbewerber im Blick, aber der Kunde bleibt immer im Fokus.“

Wir fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts. Indem wir uns mit ihren Erfahrungen und Frustrationen befassen und den Kontext hinter ihnen verstehen, vermeiden wir es, isoliert zu erfinden oder auf der Suche nach einem Kunden eine Lösung zu finden. "Eine Sache, die ich an Kunden liebe, ist, dass sie göttlich unzufrieden sind", schrieb Bezos in seinem 2017 Letter to Shareholders. „Das ‚Wow‘ von gestern wird schnell zum ‚Gewöhnlich‘ von heute.“ Kunden können endlose Ideen und Inspirationen für Innovationen liefern, und ihre Bedürfnisse und Wünsche werden Sie dazu bringen, in ihrem Namen zu erfinden.

Beispielsweise stammen bei AWS rund 90% der entwickelten Funktionen direkt aus der Kenntnis der Bedürfnisse unserer Kunden. Die anderen 10 % stammen aus der Nähe zu Kunden, die wir in ihrem Namen erfinden können, wenn sie diese Bedürfnisse nicht artikulieren oder nicht artikulieren können.


Zitat

Wir sind intern bestrebt, unsere Dienstleistungen zu verbessern und Vorteile und Funktionen hinzuzufügen, bevor wir dies tun müssen. Wir senken die Preise und steigern den Wert für die Kunden, bevor wir müssen. Wir erfinden, bevor wir müssen.“

- Jeff Bezos, 2012 Shareholder Letter


Diese unerbittliche Kundenbesessenheit ist seit dem ersten Tag 1 des Unternehmens ein zentraler Bestandteil des Ansatzes von Amazon (einer der frühen Namen, die Bezos für das Unternehmen in Betracht gezogen hat, war Relentless.com - geben Sie dies in Ihren Browser ein und sehen Sie, wohin es Sie führt!). Indem Sie eine von Kunden besessene Kultur pflegen und rückwärts von den Bedürfnissen Ihrer Kunden arbeiten, sind Ihre Innovationen von Anfang an besser auf Erfolg ausgerichtet. Wenn Sie sich von den Bedürfnissen Ihrer Kunden inspirieren lassen, können Sie sich wahrscheinlich auch für Innovationen in viel mehr Bereichen öffnen, als Sie es sonst vielleicht getan haben. Ihre Innovationen hängen nicht davon ab, wie Sie sie in Ihrer aktuellen Umgebung erreichen können, sondern davon, wie groß sie sein können und wie sehr sie Ihre Kunden begeistern können.

Treffen Sie Entscheidungen von hoher Qualität und Geschwindigkeit

Treffen Sie Entscheidungen von hoher Qualität und Geschwindigkeit

Ein kritischer Aspekt bei der Aufrechterhaltung einer Tag-1-Kultur ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit zunehmendem Wachstum an die Entscheidungsfindung herangeht. Alle Unternehmen sind bestrebt, qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen. Sie müssen aber auch in der Lage sein, diese Entscheidungen schnell und nach Maß zu treffen. In einer dynamischen Startumgebung ist es viel einfacher - es gibt weniger Kommunikationsebenen und Unternehmenshierarchien zum Navigieren. Wenn ein Unternehmen jedoch ein Wachstum verzeichnet, werden sie tendenziell auch komplexer. Elemente der Tag 2-Kultur können sich durchsetzen: mehrschichtige Organisationsstrukturen, mehrere Zustimmungsketten, die Notwendigkeit, einen Konsens zu erzielen (oder ebenso gefährlich, Kompromisse, die Innovationen weniger wirkungsvoll machen) oder sogar die Notwendigkeit, dass Führungskräfte eine Rolle spielen bei jeder Entscheidung, die getroffen wird. All dies bringt die Entscheidungsfindung zum Erliegen.

Bei Amazon gibt es einige Mechanismen, die uns helfen, ein gutes Urteilsvermögen anzuwenden und sicherzustellen, dass wir qualitativ hochwertige Entscheidungen mit hoher Geschwindigkeit treffen. Das erste ist das Konzept der "Zwei-Pizza-Teams", was bedeutet, dass das Team klein genug ist, um mit zwei Pizzen gefüttert zu werden. Wenn Sie die Teams klein halten, erhalten Sie auch die Autonomie und Geschwindigkeit, die sie benötigen, um als Eigentümer für ihr Produkt und seine Kunden zu fungieren. In der Praxis sind dies kleine, dezentrale Teams mit 10 oder weniger Personen, die sich auf einen einzelnen Service und die Kunden konzentrieren, die ihn nutzen. Diese Struktur minimiert den Bedarf an Matrixkommunikation oder unnötiger Bürokratie und ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung durch die Personen, die den Bedürfnissen ihrer Kunden am nächsten kommen.

Schlüssel zur schnellen Entscheidungsfindung

  1. Zwei-Wege-Türen erkennen. Während einige Entscheidungen Einweg-Türen sind, sind andere Zwei-Wege-Türen, was bedeutet, dass sie reversibel sind und Sie Fehler schnell korrigieren können.
  2. Warten Sie nicht auf alle Daten. Wenn Sie warten, bis Sie alles wissen, sind Sie wahrscheinlich zu langsam. Die meisten Entscheidungen benötigen nur etwa 70% der Informationen, die Sie sich gewünscht haben.
  3. Disagree and commit. Menschen können anderer Meinung sein, aber sobald eine Entscheidung getroffen ist, muss sich jeder dazu verpflichten. Dies spart Zeit und man versucht nicht, sich gegenseitig zu überzeugen.

Zwei-Pizza-Teams fördern Eigenverantwortung und Autonomie, da sie über die End-to-End-Erfahrung und über die richtigen Ressourcen verfügen, um im Namen ihrer Kunden schnell und mit weniger Abhängigkeiten zu entwickeln, zu testen, zu iterieren und zu skalieren. Diese Single-Threaded-Eigentümerschaft führt die Entscheidungsfindung auf Teamebene und fördert gleichzeitig die Verantwortlichkeit, da Zwei-Pizza-Teams eine kristallklare Charta haben und die richtigen Metriken und KPIs überwachen, die für ihre Kunden den größten Einfluss haben. Ohne die Notwendigkeit, komplexe Systeme zu warten oder Probleme in mehreren Geschäftsbereichen zu lösen, können Zwei-Pizza-Teams mehr Zeit und Energie für das schnelle Testen, Experimentieren und Innovieren im Namen ihrer eigenen Kunden aufwenden.

Ein weiteres Tool, das wir bei Amazon verwenden, um qualitativ hochwertige Entscheidungen mit hoher Geschwindigkeit zu treffen, ist ein mentales Modell, das wir Einweg- und Zwei-Wege-Türen nennen. Eine Einweg-Tür-Entscheidung hat erhebliche und oft unwiderrufliche Konsequenzen. Der Aufbau eines Fulfillment- oder Rechenzentrums ist ein Beispiel für eine Entscheidung, die viel Investition, Planung und Ressourcen erfordert und daher eine gründliche und sorgfältige Analyse erfordert. Eine Zwei-Wege-Tür-Entscheidung hat jedoch begrenzte und umkehrbare Konsequenzen: Das Testen einer Funktion auf einer Site-Detailseite oder einer mobilen App durch A/B ist ein einfaches, aber elegantes Beispiel für eine umkehrbare Entscheidung.

Wenn Sie einen Schritt zurücktreten und sich die Entscheidungen ansehen, die Sie treffen, stellen Sie möglicherweise fest, dass die meisten davon Entscheidungen in beide Richtungen sind. Wenn wir eine Zwei-Wege-Tür-Entscheidung sehen und genügend Beweise und Gründe haben, um zu glauben, dass sie den Kunden zugute kommen könnte, gehen wir sie einfach durch. Sie möchten Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter dazu ermutigen, nur mit etwa 70% der Daten zu handeln, die sie gerne hätten. Wenn Sie auf 90% oder mehr warten, bewegen Sie sich wahrscheinlich zu langsam. Durch die Möglichkeit, Entscheidungen in beide Richtungen einfach rückgängig zu machen, senken Sie die Ausfallkosten und können wertvolle Lektionen lernen, die Sie bei Ihrer nächsten Innovation anwenden können.

Annehmen von externen Trends und Widerstehen von Proxies

Wir leben in einer Welt des ständigen, unverminderten Wandels, der von schnellen technologischen Innovationen, sich verändernden Regulierungs- und Governance-Anforderungen und sogar ungeplanten externen Umwälzungen wie COVID-19 angetrieben wird. Es ist wichtiger denn je, dass Unternehmen sich weigern, einfach auf ihre sicheren und bekannten Kompetenzen zurückzugreifen, um die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Ein Unternehmen, das für die Tag 2-Denkweise anfällig ist, konzentriert sich möglicherweise eher auf die Maximierung der aktuellen Margen und der Rentabilität, anstatt auf aktuelle Trends zu achten und mutig für neue oder unterversorgte Kunden zu innovieren. Ein Unternehmen mit einer Tag 1-Mentalität wird auf ständiger Iteration und Experimenten bestehen. Sie werden die Neugier fördern. Sie werden externe Trends um sich herum annehmen, erforschen und sich von ihnen inspirieren lassen. Und sie werden ihre Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen, Risiken einzugehen, indem sie das Scheitern als unvermeidliche Folge von Innovationen zulassen.

Das ist nicht einfach. Führungskräfte müssen mutig von oben mit gutem Beispiel vorangehen und die richtige Kultur und Umgebung schaffen, um Experimente zu fördern und Misserfolge zu akzeptieren. Wie Bezos in seinem 2016 Letter to Shareholdersschrieb: „Um an Tag 1 zu bleiben, müssen Sie geduldig experimentieren, Fehler akzeptieren, Samen pflanzen, Setzlinge schützen und sich verdoppeln, wenn Sie Kundenfreude sehen.“

Außerdem müssen Sie in der Nähe des Kunden bleiben und dürfen nicht zulassen, dass der Prozess die Bereitstellung kundenorientierter Ergebnisse behindert. In Unternehmen, die ein Wachstum verzeichnet haben, besteht die Tendenz darin, Prozesse aufzubauen, die dazu beitragen, ein Unternehmen in großem Maßstab und außerhalb der Sichtlinie zu führen. Während gute Prozesse hocheffizient und effektiv sein können, müssen Unternehmen die Tag-2-Tendenz berücksichtigen, den Prozess zu optimieren, anstatt sicherzustellen, dass er immer noch die richtigen Ergebnisse für die Kunden liefert.


Zitat

Wenn Sie nicht wachsam sind, kann der Prozess in den Vordergrund geraten ... Sie hören auf, die Ergebnisse zu betrachten, und stellen nur sicher, dass Sie den Prozess richtig machen. Der Prozess ist nicht die Sache. Es lohnt sich immer zu fragen, ob wir den Prozess besitzen oder ob der Prozess uns besitzt. In einem Tag 2-Unternehmen ist es möglicherweise das zweite.“

- Jeff Bezos, 2016 Shareholder Letter


Ein Beispiel ist die Verwendung aggregierter Daten. Die Berichterstattung kann ein stetiges durchschnittliches Wachstum in einem großen Unternehmen aufweisen, aber die sehr aggregierte Natur der Daten kann zugrunde liegende Trends und Treiber maskieren, die eine bedeutende Anzahl von Kunden betreffen. Beispielsweise kann eine Kundenanekdote in Form eines Feedbacks oder eines Anwendungsfalls, der in einem Trouble Ticket auftritt, als Ausreißer erscheinen, da sie sich den Daten widersetzt. In diesen Fällen lohnt es sich, tief in diese Ausreißer und Anekdoten einzutauchen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter Probleme schnell eskalieren und die Ursachen behoben werden, bevor sie sich auf Ihre Kunden auswirken.

Es ist immer Tag 1

Es ist immer Tag 1

Für ein Unternehmen ist es nicht einfach, Wachstum zu erleben und innovativ zu bleiben. Die Natur des Wachstums und des Betriebs eines Unternehmens nach Maß führt zu zusätzlicher Komplexität und damit zu einer natürlichen Tendenz zur Verlangsamung. Für das Unternehmen ist es wichtig, sich schnell an sich schnell ändernde externe Umgebungen und an die sich ständig ändernden Bedürfnisse seiner Kunden anzupassen, indem sie in ihrem Namen innovieren.

Um dies zu erreichen, muss sich ein Unternehmen eifrig gegen die Mentalitäten von Tag 2 schützen: Konzentration auf kurzfristige Ziele oder Prozesse anstelle von kundenfreundlichen Ergebnissen; ermöglichen, dass sich Hierarchie und Bürokratie ausbreiten, anstatt Autonomie und schnelles Experimentieren und Entscheiden zu stärken; Angst vor dem Scheitern und Verankerung in vorhandenen Fähigkeiten, anstatt groß darüber nachzudenken, was sein kann.

Durch die Beibehaltung einer Tag 1-Kultur - einer Kultur, die von Kunden besessen ist, die eine qualitativ hochwertige und schnelle Entscheidungsfindung ermöglicht und die es Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht, neugierig zu bleiben, experimentell zu sein und Misserfolge und das damit verbundene Lernen zuzulassen Dies ist eher ein Wettbewerbsvorteil als ein Risiko, das um jeden Preis vermieden werden muss. Ein Unternehmen kann sein Wachstum besser nutzen, als sich von ihm verlangsamen zu lassen. Und ist besser geeignet, um Innovationen an vorderster Front zu führen.

Wie Bezos in seinem Brief an Shareholders 2016 schrieb:

Zitat

Geben Sie sich also nur mit der Entscheidungsqualität zufrieden oder sind Sie sich auch der Entscheidungsgeschwindigkeit bewusst? Sind die Trends der Welt Rückenwind für Sie? Fallen Sie Proxies zum Opfer oder dienen sie Ihnen? Und vor allem, erfreuen Sie Kunden? Wir können den Umfang und die Fähigkeiten eines großen Unternehmens und den Geist und das Herz eines kleinen Unternehmens haben. Aber wir müssen uns dafür entscheiden.“

Tag-1-Mentalität

Schwerpunkt auf Kunden

Schwerpunkt auf Kunden

Hochwertige, Hochgeschwindigkeits-Entscheidungen

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Experimente zur Inkubation neuer Fähigkeiten

Experimente zur Inkubation neuer Fähigkeiten

Umfassen Sie Fehler

Umfassen Sie Fehler

Flinke Organisationsstrukturen

Flinke Organisationsstrukturen

Kleine Teams, denen das gehört, was sie schaffen

Kleine Teams, denen das gehört, was sie schaffen

Priorisiert langfristigen, nachhaltigen Wert

Priorisiert langfristigen, nachhaltigen Wert

Tag 2-Mentalität

Schwerpunkt auf interne Herausforderungen

Schwerpunkt auf interne Herausforderungen

Bürokratische, konsensbasierte Entscheidungen

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Investiert in fest verankerte Fähigkeiten

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Hat Angst vor Fehlern

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Tief geschichtete Organisationsstrukturen

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Über den Autor

Daniel Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

Daniel Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

Dan Slater beaufsichtigt Culture of Innovation als Teil des Digital Innovation-Teams von AWS, das Methoden verwendet, die von den Innovationsmechanismen von Amazon inspiriert sind (z. B. rückwärts arbeiten), um Kunden bei der Entwicklung und Bereitstellung neuer Lösungen für AWS zu unterstützen. Dan kam 2006 zu Amazon, um die ersten Angebote für digitale Inhalte direkt an Kunden zu lancieren. Er half beim Start des Kindle-Geräts und der globalen Content-Marktplätze von Kindle sowie des Selbstverlagsdienstes von Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Nachdem Dan das digitale Geschäft der 60 größten Fachverlage überwacht hatte, leitete er die Akquisition von Inhalten, die Nachfragegenerierung und die Lieferantenbeziehungen für KDP. Vor seiner Zeit bei Amazon war Dan Senior Acquisitions Editor bei Simon & Schuster and Penguin und leitete den Vertrieb eines IT-Verlagsunternehmens (Vista, jetzt Ingenta). Dan wurde in Toronto, Kanada, geboren und lebt mit seiner Frau und seinen zwei Kindern in Seattle. Er erwarb seinen MBA an der Fuqua School of Business der Duke University und absolvierte einen dualen Bachelor of Arts an der Cornell University.

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