Führen und innovieren mit Führungsprinzipien

Führen und innovieren mit Führungsprinzipien

Artikel | 7 min. zum Lesen

Daniel Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

von Daniel Slater
Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

CEOs setzen oft eine Reihe von Grundsätzen um, die die Kultur und die Werte ihres Unternehmens definieren und festlegen, wie sie die langfristigen Ziele des Unternehmens erreichen wollen. CEOs sind dafür verantwortlich, die Richtung eines Unternehmens von oben nach unten vorzugeben und die Prioritäten und den Fokus des Unternehmens festzulegen – eine Reihe von Leitprinzipien hilft oft dabei, ihre strategischen Ziele auszudrücken und die Mitarbeiter für ein einheitliches Ziel zu gewinnen.

Es gibt viele Formen dieser Grundsätze: Vision Statements, die die langfristigen Ziele eines Unternehmens und die angestrebten Ziele zum Ausdruck bringen; Missionen, die das Unternehmen und seinen Schwerpunkt definieren; Absichtserklärungen, die einem Unternehmen helfen, die Roadmap mit seiner Strategie abzustimmen.

Diese verschiedenen Formen von Grundsätzen bieten einen transparenten und kodifizierten Ausdruck dafür, worauf – und wie – ein Unternehmen seine Aufmerksamkeit, seine Ressourcen und seine Energie konzentrieren wird. Die Unternehmen verbringen zu Recht viel Zeit damit, sie zu durchdenken. Grundsätze vermitteln die Grundwerte, an die ein Unternehmen glaubt, und das Glaubenssystem, dem es bei der Bedienung seiner Kunden und der Ausführung seiner Geschäfte folgt.

Die Grundsätze eines Unternehmens müssen das Fundament einer Innovationskultur bilden und ein Prüfstein sein, auf den Führungskräfte und ihre Teams täglich zurückgreifen können, um schnell und in großem Umfang bessere Entscheidungen zu treffen. Sie sorgen für eine kohärente Ausrichtung der Mitarbeiter auf die besten Fachleute und die Kunden des Unternehmens.

Aber um wirklich effektiv zur Förderung der Innovation beizutragen, dürfen diese Grundsätze nicht nur ausgesprochen werden – sie müssen auch angewendet werden. Sie können nicht einfach passiv auf einer Unternehmenswebsite und als Plakate in Konferenzräumen stehen und gelegentlich bei Klausurtagungen und Betriebsversammlungen wieder aufgegriffen werden. Sie müssen in alles einfließen, was die Mitarbeiter tun, und von neuen Mitarbeitern, die zur Tür reinkommen, über die Teams und ihr Management bis hin zum CEO und seinem Führungsteam genutzt werden. Die getroffenen Entscheidungen müssen sich an Grundsätzen orientieren – vom Tagesgeschäft bis hin zur umfassenden strategischen Unternehmensplanung.

In einem Start-up oder einem kleinen Unternehmen ist es einfacher, diese innovative Kultur durch eine Reihe von Grundsätzen zu etablieren. Die Führungskräfte, das Management und die Erbauer des Unternehmens sind besser erreichbar und oft zentraler aufgestellt. Es gibt mehr Möglichkeiten für die Stakeholder, an denselben Sitzungen teilzunehmen, bei denen die Grundsätze eines Unternehmens von Angesicht zu Angesicht bekräftigt werden können, während die Entscheidungen in Echtzeit getroffen werden.

Die Durchsetzung der Grundsätze wird jedoch schwieriger, je größer ein Unternehmen ist. Wenn das Unternehmen wächst und komplexer wird und die Zahl der Mitarbeiter an verschiedenen Standorten und in verschiedenen Zeitzonen ansteigt, ist es schwieriger, die gleiche Energie und den gleichen Nachdruck auf die eigenen Grundsätze zu legen. Der Entscheidungsfindungsprozess, der in Start-up- oder Kleinunternehmen häufig von den Gründern und leitenden Angestellten eines Unternehmens abhängt, gewinnt an Gewicht und nimmt mehr Zeit in Anspruch, wenn das Unternehmen und seine Aktivitäten wachsen. Wenn es keine gezielten Bemühungen und die richtigen Mechanismen gibt, um eine wirksame, autonome Entscheidungsfindung zu fördern, können die Entscheidungswege zu Engpässen werden, die die Fähigkeit eines Unternehmens, schnell zu innovieren, zum Erliegen bringen.

Das ist bei Amazon nicht anders, und wir haben unsere eigenen Wachstumsschmerzen gehabt, als das Unternehmen skalierte – geografisch und über mehrere, unterschiedliche Geschäftsbereiche hinweg. Ein Hauptgrund, warum Amazon in der Lage ist, seine Innovationskultur aufrechtzuerhalten, sich auf die Kunden zu konzentrieren und von ihren Bedürfnissen ausgehend zu arbeiten, ist die Art und Weise, wie wir die Führungsprinzipien von Amazon jeden Tag anwenden.

Amazons Führungsprinzipien

Amazons Führungsprinzipien

Bei Amazon nehmen wir uns selbst und einander in die Pflicht, 16 Führungsprinzipien in unserem täglichen Handeln zu praktizieren. Unsere Führungsgrundsätze enthalten einige begleitende Sätze, die nicht nur beschreiben, was sie bedeuten, sondern auch, wie sie praktisch angewendet werden sollten. Sie bestimmen, wie Amazon an Geschäftsentscheidungen herangeht, wie wir wollen, dass unsere Führungskräfte führen, und wie wir den Kunden in den Mittelpunkt jeder unserer Entscheidungen stellen.

Viele dieser Führungsprinzipien gab es bei Amazon von Anfang an, vor allem die Customer Obsession. Der Gedanke, nah am Kunden zu sein, sich wirklich mit seinen Bedürfnissen zu beschäftigen und die Zusammenhänge zu verstehen, die dahinter stehen, war in Jeff Bezos' erstem Brief an die Aktionäre im Jahr 1997 und in Amazons Mission enthalten: das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein.

Dieser Führungsgrundsatz besagt: "Führungskräfte beginnen beim Kunden und arbeiten rückwärts". Durch die Nähe zum Kunden und die Konzentration auf die Lösung seiner Probleme werden Sie zu ständiger Innovation angeregt – oft in Bereichen, die Sie sonst vielleicht nicht kennen würden. Bei AWS werden 90 % dessen, was wir entwickeln, von dem angetrieben, was die Kunden uns sagen, was für sie wichtig ist. Die anderen 10 % ergeben sich aus Dingen, die vielleicht nicht direkt artikuliert werden, bei denen uns aber eine tiefe Kenntnis der Kundenbedürfnisse und -probleme die Entwicklung neuer Funktionen und Services ermöglicht, die sie überraschen und begeistern werden.

Dieses Führungsprinzip erkennt zwar die Notwendigkeit an, auf Wettbewerber und Trends zu achten, stellt aber die langfristigen Bedürfnisse der Kunden in den Vordergrund und ruft dazu auf, jeden Tag mit Nachdruck daran zu arbeiten, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und zu erhalten.

Während die Kundenbesessenheit bei Amazon seit Tag 1 des Unternehmens besteht, wurden im Laufe der Zeit weitere Führungsprinzipien eingeführt, wie z. B. Learn and Be Curious, das 2015 hinzugefügt wurde. Dieser Grundsatz besagt, dass "Führungskräfte nie auslernen und immer danach streben, sich zu verbessern. Sie sind neugierig auf neue Möglichkeiten und werden aktiv und erforschen sie." Die entschlossene Führung eines CEOs kann den Ton angeben und Talente dazu ermutigen, zu experimentieren, zu lernen und neue Wege zu beschreiten, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen – und ihnen einen Schritt voraus zu sein.

Die Fähigkeit, offen für Neues zu sein, sich anzupassen und die eigenen Fähigkeiten zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse ständig zu erweitern, trägt ebenfalls dazu bei, dass ein Unternehmen in einem sich ständig verändernden Umfeld agil bleibt. So sind Sie besser in der Lage, nicht nur auf die Wünsche der Kunden zu reagieren, sondern proaktiv für sie zu entwickeln.

Hochwertige und schnelle Entscheidungen

Hochwertige und schnelle Entscheidungen

Der Leadership Principle Bias for Action besagt: "Im Geschäftsleben kommt es auf Schnelligkeit an". In seiner Keynote auf der re:Invent 2020 wies Andy Jassy, CEO von AWS (und baldiger CEO von Amazon), darauf hin, dass Geschwindigkeit eine der acht wichtigsten Zutaten für Unternehmen ist, die eine Kultur der Erfindung und Neuerfindung aufbauen wollen, die den Kunden kontinuierlich einen Mehrwert bietet.

"Geschwindigkeit ist nicht vorbestimmt; Geschwindigkeit ist eine Wahl", sagte Jassy. "Man kann diese Entscheidung treffen, und man muss eine Kultur schaffen, die Dringlichkeit hat und tatsächlich experimentieren will ... man muss es ständig tun."

Die Aufrechterhaltung der Handlungsorientierung – und die Sicherstellung von Priorität und Dringlichkeit – erfordert auch, dass wir in großen Dimensionen denken, ein weiteres Führungsprinzip, das die Führungskräfte daran erinnert, eine kühne Richtung zu kommunizieren, Ergebnisse zu inspirieren und nach Möglichkeiten zu suchen, den Kunden zu dienen. Thinking Big ist der Bereich, in dem Führungskräfte oft den größten Einfluss auf die Förderung einer innovativen Kultur haben und das Unternehmen dazu bringen können, anders und kühn zu denken. Sich nicht nur auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, sondern den Status quo in Frage zu stellen, Störungen zu riskieren und Grenzen zu überschreiten, um eine Vision zu schaffen, die größer ist als die derzeitige Realität. Führungskräfte können ein Unternehmen dabei unterstützen, von oben nach unten groß zu denken und unermüdliche, kundenorientierte Innovationen in kürzester Zeit zu fördern.

Die Einführung von Prime Now ist ein Beispiel für Innovation, die durch die Anwendung von Bias for Action und Thinking Big vorangetrieben wird. Wir wussten, dass die Kunden Wert auf eine schnelle Lieferung legen, und dachten, dass eine ultraschnelle Lieferung innerhalb von einer Stunde (oder zwei Stunden mit kostenlosem Versand) ein attraktiver Service sein würde. Eine zuverlässige Skalierung für eine sehr große Anzahl von Kunden war jedoch schwierig, da Bestellungen und Lieferungen bereits über unsere Website optimiert waren.

Wir haben uns nicht von unseren derzeitigen Möglichkeiten abhalten lassen, groß zu denken. Durch die Konzentration auf Zehntausende von Produkten, die die Kunden schätzen, anstatt auf den gesamten Katalog, und die Abkopplung von einigen Zwängen durch den Start als App-basierter Service, war Prime Now zwar ein anderes Erlebnis als die Bestellung bei Amazon.com, aber eines, das das zentrale Amazon-Erlebnis nicht veränderte und die hohe Messlatte für Service und Qualität beibehielt. Dadurch konnten wir die "Think Big"-Idee verwirklichen, wie wir unsere Kunden in nur einer Stunde beliefern können. Und wir waren in der Lage, dies mit außerordentlichem Engagement zu tun, von der Idee bis zum Start in nur 111 Tagen.

Thinking Big und Bias for Action sind nicht die einzigen Variablen für eine erfolgreiche Innovation; Sie wollen natürlich auch sicherstellen, dass Sie die richtigen Entscheidungen treffen. Aber es gibt keine Erfolgsgarantie im Geschäftsleben. Um wirklich innovativ zu sein, müssen Sie ständig experimentieren, iterieren und scheitern – und zwar häufig.

Misserfolge sind Amazon nicht fremd – etwa ein Jahr nach der Markteinführung haben wir die Produktion des Amazon Fire Phone eingestellt und eine Abschreibung in Höhe von 170 Millionen US-Dollar angekündigt. Aber die Erfahrungen, die wir mit dem Fire Phone gemacht haben – wie wir Hardware entwickeln, mit Zulieferern zusammenarbeiten und vieles mehr – helfen uns heute bei unserem Geschäft mit Endgeräten. Viele der Mitarbeiter, die an Fire Phone gearbeitet haben, haben später an Alexa und unserer Echo-Gerätefamilie gearbeitet. Um eine Innovationskultur voranzutreiben, müssen Sie die Bereitschaft zum Experimentieren fördern und Toleranz für unvermeidliche Misserfolge zulassen, sowie die Struktur und Sorgfalt, um die gewonnenen Erkenntnisse zu erfassen und anzuwenden, damit Sie sich neu orientieren und optimieren können.

Amazon treibt die kundenorientierte Innovation voran, indem es sowohl "Thinking Big" als auch "Bias for Action" anwendet und Raum für Erfindungen und das damit einhergehende Scheitern und Lernen schafft. Um jedoch durchgängig sowohl eine hohe Geschwindigkeit als auch eine hohe Qualität der Entscheidungsfindung zu erreichen, sind ein weiterer Teil von Bias for Action und die Anwendung eines weiteren Führungsprinzips, Dive Deep, von entscheidender Bedeutung.

In Bias for Action heißt es außerdem, dass "viele Entscheidungen und Handlungen reversibel sind und keiner umfassenden Untersuchung bedürfen. Wir legen Wert darauf, kalkulierte Risiken einzugehen". Entscheidungen, die reversibel sind – Entscheidungen, die Sie schnell einführen, testen und, falls Sie feststellen, dass die Entscheidung suboptimal war, ohne große Konsequenzen rückgängig machen können –, sind Entscheidungen, die Sie Ihren Teams erlauben sollten, schnell zu treffen. Der Lerneffekt, der sich aus diesen Entscheidungen ergibt, ist oft von unschätzbarem Wert, und die Kosten für eine Rückgängigmachung, falls es sich um einen Fehler handelt, sind gering. Prime Now war eine großartige umkehrbare Entscheidung, da sie das Experimentieren in einem geografischen Gebiet ermöglichte, ohne das Kernangebot von Amazon.com zu verändern. Wir mussten nicht jede Facette gründlich erforschen, um das Produkt auf den Markt zu bringen – wir konnten schnell mit etwa 70 % der Informationen arbeiten, die wir gerne gehabt hätten, die Kundenreaktionen testen und schnell iterieren.

Andererseits müssen Entscheidungen, die unumkehrbar sind – Entscheidungen, die sich nur schwer rückgängig machen lassen und bei denen man nur schwer wieder dahin zurückkehren kann, wo man vorher war – sorgfältig und methodisch überlegt und durchdacht getroffen werden. Diese Entscheidungen erfordern die notwendige Zeit, um in die Tiefe zu gehen und sicherzustellen, dass wir über die richtigen Daten, Schlüsselinformationen und eine sorgfältige Validierung verfügen, um den Ansatz vor der Umsetzung zu bestimmen.

Recht haben – oft

Recht haben – oft

Durch die Anwendung unserer Führungsprinzipien – nicht nur als ideologische Doktrin, sondern als tatsächliche Werkzeuge bei der Entscheidungsfindung – sind die Amazonianer in der Lage, schnellere und qualitativ bessere Entscheidungen zu treffen. Wir müssen eine Entscheidung abwägen und verstehen, wie wir am besten ein Gleichgewicht zwischen Dive Deep und Bias for Action herstellen können. Handelt es sich um eine umkehrbare, bidirektionale Tür, bei der wir auf der Grundlage von Ausgangsdaten handlungsorientiert vorgehen und ein wohlkalkuliertes Risiko eingehen können? Oder handelt es sich eher um eine Einbahnstraße, die schwieriger umzukehren ist und mehr "Dive Deep" und die nötige Zeit erfordert, um die Details zu erforschen, bevor man handelt?

Es gibt keine einheitliche Antwort, da jede Entscheidung anders ausfällt. Führungskräfte können jedoch die Innovation beschleunigen, indem sie Teams befähigen, mehr Entscheidungen in beide Richtungen selbständig zu treffen. Durch den Einsatz unserer Führungsprinzipien als Entscheidungshilfe können Teams bei Amazon, die von den Kunden besessen sind und deren Bedürfnisse am besten kennen, mehr Autonomie mit reversiblen Entscheidungen haben und kontinuierlich im Namen ihrer Kunden experimentieren und erfinden.

Amazons Führungsprinzipien

Amazons Führungsprinzipien

Ein Ergebnis der Ermöglichung von Autonomie bei Entscheidungen, die in beide Richtungen gehen, ist, dass es den Teams hilft, ein starkes Urteilsvermögen und gute Instinkte zu entwickeln - eine Schlüsselkomponente eines anderen Führungsprinzips: Are Right, A Lot. Bei diesem Führungsprinzip geht es nicht darum, immer Recht zu haben, sondern darum, Intuition zu entwickeln und in der Lage zu sein, in dem Moment, in dem eine Entscheidung ansteht, so richtig wie möglich zu liegen. Es geht auch darum, sich schnell an neue Erkenntnisse anzupassen, die nach dem Start hinzukommen. So können Teams schnell schwierige Entscheidungen treffen und wissen, wann sie weitermachen müssen, ohne jedes Detail zu prüfen, oder wann sie sich an die Führung wenden müssen, wenn ein sorgfältigeres und gründlicheres Vorgehen erforderlich ist.

Die Besten einstellen und weiterentwickeln

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Alle 16 Führungsprinzipien werden täglich bei Amazon eingesetzt – von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen – sowohl als verbindendes Glaubenssystem als auch als Werkzeug für schnelle, hochwertige Entscheidungen. Führungsgrundsätze lassen sich leicht weitergeben und können helfen, das Denken öfter in die richtige Richtung zu lenken. Denken wir groß genug? Ist die Lösung wirklich kundenorientiert und basiert sie auf etwas, von dem wir wissen, dass die Kunden es brauchen? Sind wir tief genug eingetaucht, um die Ausrichtung zu kennen und zu wissen, dass wir den wichtigsten Kundennutzen fördern? Gibt es Elemente, die wir mit Bias for Action schnell umsetzen können, um Annahmen sicher zu validieren und zu iterieren? Bestehen wir auf höchsten Standards und legen wir die Messlatte für das Kundenerlebnis, das wir schaffen, höher? Stellen wir sicher, dass wir Are Right, A Lot, und suchen wir nach unterschiedlichen Perspektiven und widerlegen wir fest verwurzelte Annahmen mit den richtigen Daten?

Die Führungsprinzipien von Amazon sind großartige Werkzeuge, die uns dabei helfen, autonome Entscheidungen zu treffen, während das Unternehmen skaliert, und die den Führungskräften dabei helfen, über ihre unmittelbare Perspektive hinaus zu führen. Die Anwendung der Führungsprinzipien beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Entscheidungsfindung bei Amazon. Sie sind in unsere Einstellungsprozesse eingebettet: Wir geben sie den Bewerbern vor dem Vorstellungsgespräch und bewerten ihre Beispiele danach, wie ihre Entscheidungsfindung und Problemlösung die verschiedenen Führungsprinzipien demonstriert. Sie dienen als Rahmen für das Feedback, das wir uns gegenseitig geben – für die Think Big-Ideen, die wir präsentieren, oder in Gesprächen über Wachstum und Entwicklung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Auf diese Weise werden die Führungsgrundsätze zu einem gemeinsamen Sprachgebrauch, der bei schwierigen und komplexen Entscheidungen den Rahmen für Gespräche vorgibt. Sie zwingen uns, Probleme aus vielen verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und Prioritäten abzuwägen, wenn wir eine Entscheidung treffen müssen. Sie bieten uns die Möglichkeit, Annahmen zu hinterfragen und zu testen, unterschiedliche Perspektiven zu fördern und unsere eigene Messlatte im Namen unserer Kunden höher zu legen.

Es ist nicht nur das, was in den Führungsgrundsätzen steht, sondern auch die Art und Weise, wie wir sie anwenden – jeden Tag, auf unzählige Arten –, die sie zu einem integralen Bestandteil der Kultur von Amazon machen. Die Entwicklung unternehmenseigener Prinzipien und die Schaffung zweckmäßiger, sinnvoller Anwendungsmöglichkeiten helfen Ihnen, eine dauerhafte Innovationskultur zu schaffen, die mit Ihrem Unternehmen wächst und es Ihnen ermöglicht, kundenorientierte Innovationen in großem Umfang und mit hoher Geschwindigkeit voranzutreiben.

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Über den Autor

Dan Slater, Worldwide Innovation Programs, AWS

Dan Slater, Worldwide Lead, Culture of Innovation, AWS

Dan Slater beaufsichtigt die Innovationskultur als Teil des AWS-Teams für digitale Innovation, das Methoden einsetzt, die von den Innovationsmechanismen von Amazon inspiriert sind (z. B. Working Backwards), um Kunden bei der Entwicklung und Bereitstellung neuer Lösungen auf AWS zu unterstützen. Dan kam 2006 zu Amazon, um die ersten Angebote für digitale Inhalte direkt an Kunden zu lancieren. Er half beim Start des Kindle-Geräts und der globalen Content-Marktplätze von Kindle sowie des Selbstverlagsdienstes von Amazon, Kindle Direct Publishing (KDP). Nachdem Dan das digitale Geschäft der 60 größten Fachverlage überwacht hatte, leitete er die Akquisition von Inhalten, die Nachfragegenerierung und die Lieferantenbeziehungen für KDP. Vor seiner Zeit bei Amazon war Dan Senior Acquisitions Editor bei Simon & Schuster and Penguin und leitete den Vertrieb eines IT-Verlagsunternehmens (Vista, jetzt Ingenta). Dan wurde in Toronto, Kanada, geboren und lebt mit seiner Frau und seinen zwei Kindern in Seattle. Er erwarb seinen MBA an der Fuqua School of Business der Duke University und absolvierte einen dualen Bachelor of Arts an der Cornell University.

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