Entwicklung eines digitalen Ökosystems für mehr Lieferkettenresilienz

Wenn Sie schwierigen Umständen gegenüberstehen, wie konnten Sie Ihre Betriebsmetriken erreichen?

Dave Evans: Wir verlassen uns auf Technologie, um unsere Effizienz voranzutreiben. Aber man schnappt einfach nicht mit den Fingern und die Technologie erledigt die ganze Arbeit. Man braucht Menschen, um diese Standardarbeitsanweisungen (SOPs) aufzubauen und diese Technologie zu entwickeln. Das ist, was den Workflow vereinfacht. Die Art und Weise, wie ich das dem Einkaufsleiter und dem leitenden Geschäftsführer beschreibe, ist, an das Team zu denken, dass Sie aus Managern zur strategischen Beschaffung, Qualitätsingenieur und Beschaffungsspezialisten aufgebaut haben. Ich habe diese Leute bei Fictiv, aber der Unterschied besteht darin, dass sie Superkräfte haben. Wenn Ihre Leute mit nur fünf Lieferanten klarkommen, weil Sie das per E-Mail und Power Point erledigen, kann unser Unternehmen mit 500 klarkommen. Und der Grund, warum sie das tun können, ist, dass dies unsere Technologie ist. AWS war für uns ein toller Partner bei dieser Sache. Diese Mischung aus Software und digitale Meetings von Fertigungsbetrieben wartet nur darauf, eine Störung zu erleben.

Auf was konzentrieren Sie sich, um sicherzustellen, dass Sie für Kunden liefern?

Dave Evans: Uns gehört keine einzige Produktionsanlage. Wir verfügen über ein gründlich geprüftes und verwaltetes Netzwerk von Fertigungspartnern, die wir als unser Ökosystem ansehen. Dieses Ökosystem besteht aus drei Bestandteilen. Dieses erste ist unsere Plattform– die ganze Technologie, die wir schreiben, all die Knotenpunkte, die wir verbinden – die auf AWS ausgeführt werden und die Daten. Das zweite sind unserePartner, die sich mit unserer Technologie integrieren. Wenn Sie über die verfügbare Kapazität haben, führen Sie die eigentliche Herstellung dieses Metallstücks oder Plastikteils durch. Das dritte Bestandteil, das ich als das wichtigste ansehe, sind unsereMitarbeiter. Das Ökosystem wird von Leuten wie diejenigen ausgeführt, die das Design für die Fertigung und Inspektion der Qualität der Arbeit unserer Partner überwachen. Sie haben jedoch Superkräfte; sie haben viel Nutzen für unsere Partner und digitale Plattformen.

Wir hatten ein Qualitätszentrum in den USA, wo ein Team all die Produkte überprüfen würde, bevor sie an die Kunden geliefert wurden. Wir hatten schriftliche SOPs für die Art und Weise der Durchführung. Unser Ingenieurteam nahm diese Reihe von digitalen Prozessen und hat sie digitalisiert – den gesamten Qualitätsprozess. Sie haben Bilder fotografiert, Messungen vorgenommen, Daten aufgenommen und ein System erstellt, mit dem wir alles digital erledigen, wie ein Fllughafenkontrollturm. Wir haben uns gedacht, wieder zum Distributionszentrum zurückzugehen, nachdem die Pandemie vorbei ist. Jedoch haben wir eine bessere rechtzeitige Lieferung und weniger Produktfehler mit dieser implementierten Technologie festgestellt, als wenn man das mit bloßem Auge untersucht.

Da wir nun von Änderungen während der Pandemie sprechen, die Sie beibehalten wollten, was müssen Führungskräfte tun, um auf die nächste Krise vorbereitet zu sein?

Dave Evans: Während der Pandemie entwickelte sich die Agilität der Lieferkette von einem funktionellen Problem zu einem Problem für die Führungsebene. Plötzlich fragten sich der CEO, Finanzvorstand und die Vorstandsmitglieder: „Warum erzielen wir keinen Umsatz?“ Die Führungskräfte der Lieferkette wachen auf und sagen, dass sie bessere Rückverfolgbarkeit, Transparenz und Agilität in ihren Ökosystemen benötigen.

Wir sehen viel Innovation in nur kurzer Zeit. Da freue ich mich sehr darüber und fühle mich bestärkt. Es hat noch nie eine bessere Zeit gegeben, um zu sagen: „Wir müssen uns auf digital konzentrieren und die wahre Widerstandsfähigkeiten in unseren Lieferketten vorantrieben.“ Ich kam von Ford, wo man immer ein Rädchen im Getriebe ist, egal, welchen Titel man hat. Also glaube ich, dass man ein Betreiber des Wandels sein kann, egal, wer zuhört. Das ist das wichtigste – ein Vorreiter der Veränderung zu sein.

Wie wird man ein Vorreiter der Veränderung unter konkurrierenden Prioritäten?

Dave Evans: Es gibt ein paar großartige Whitepapers mit Schwerpunkt auf dem Modell des wirtschaftlichen Werts, so etwas wie: „Was sind die Auswirkungen des Dollars auf Ihre Organisation, wenn das Digitale übernommen und die Widerstandsfähigkeit implementiert wird?“ Wir erklären das den Kunden. Wir fragen ihnen, welche Veränderungen sie bei ihrem Fließband sehen? Wie groß ist Ihr Team? Wenn Sie den Übergang zum Digitalen gemacht haben, wie viel schneller sie Erträge erzielen können? Wie würde sich Ihr Produktertrag erhöhen? Wir können dabei helfen, dieses Argument aufzubauen. Eine weitere Sache wäre, sich auf Metriken zu konzentrieren. Was sind die Metriken, die Ihrer Organisation wichtig sind, und die Sie glauben, dass Sie sie beeinflussen können? Meine Angestellten wissen: wenn sie ein neues Projekt erledigen möchten, müssen sie erklären, wie die Investition die Geschwindigkeit erhöht oder die Kosten spart. Daraus entwickeln sich klare Parameter für eine einzelne Person, die organisatorische Veränderung voranzutreiben, von der Person aus der Personalabteilung, die Mitarbeiter einstellt, bis hin zum leitenden Architekten.