Entwicklung eines digitalen Ökosystems für mehr Lieferkettenresilienz

Entwicklung eines digitalen Ökosystems für mehr Lieferkettenresilienz

Ein Gespräch mit Dave Evans, Mitgründer und Chief Executive Officer (CEO) von Fictiv

 Dave Evans, Mitgründer und Chief Executive Officer (CEO) von Fictiv

Die Ausfallsicherheit der Lieferkette wurde während der Pandemie zu einem Thema für die Führungsebene in Unternehmen. Das war ein Glücksfall für Dave Evans, einen Ingenieur, der 2013 Fictiv gründete, nachdem er frustriert war von der langen Zeit, die er mit der Beschaffung und Verwaltung von Lieferanten verbrachte, während er die Entwicklung neuer Produkte bei Ford leitete. Seine Antwort war die Erstellung eines digitalen Fertigungs-Ökosystems, das Teile fünfmal schneller liefern kann als herkömmliche Beschaffungsoptionen und die Produktion im Handumdrehen von einem Standort zum anderen verlagert. Dave sprach kürzlich im AWS Industrial Insights-Podcast darüber, wie diese Agilität den Kunden von Fictiv während der Fabrikschließungen und Produktknappheit während der COVID-19-Pandemie zugute kam.

Hören Sie das Interview auf dem AWS Industrial Insights-Podcast

Zitat

Während der Pandemie entwickelte sich die Agilität der Lieferkette von einem funktionellen Problem zu einem Problem für die Führungsebene. Plötzlich fragten sich Ihr CEO, Finanzvorstand und die Vorstandsmitglieder: „Warum erzielen wir keinen Umsatz?“ Deshalb wachen die Führungskräfte der Lieferkette auf und sagen, dass sie bessere Rückverfolgbarkeit, Transparenz und Agilität in ihren Ökosystemen benötigen.“

Schachspiel mit dem Virus

Schachspiel mit dem Virus

Was waren einige der Herausforderungen, mit denen Sie sich während der Pandemie auseinandersetzen mussten und wie sind Sie diese angegangen?

Dave Evans: Wir bei Fictiv schreiben Software, die Kundenbestellungen mit der stillstehenden Fertigungskapazität weltweit verbindet. Stellen Sie sich also vor, dass Sie eine Maschine in einer Fabrik in China oder Texas haben, die stillsteht. Wie können wir es einem Ingenieur gestatten, bei Honeywell in Phoenix zu arbeiten, um Teile von dieser stillstehenden Maschine bestellen zu können? Während der Pandemie, als unser Team im Asiatischen-Pazifischen Raum vom Virus betroffen war, mussten wir 30 % unserer Produktion aus China umsiedeln und sie an die USA, Indien und Taiwan weiterleiten. Jedoch war dieser Prozess aufgrund unseres digitalen Ökosystems sehr effizient und wir haben nur drei Tage in der Fertigung verloren. Dann ist das Umgekehrte passiert. Der Betrieb in APAC wurde wieder aufgenommen und das Virus erreichte die USA. Deshalb siedelten wir die Produktion wieder nach APAC um, und das mit einer Stillstandszeit von einem Tag. Dann erreichte das Virus Indien, wo wir ein ziemlich großes Fertigungsteam haben. Deshalb siedelten wir die Produktion aus Indien um und sind in andere APAC-Gebiete umgezogen.

Menschen sind wichtiger als Produkte

Menschen sind wichtiger als Produkte

Vom Standpunkt der Führung aus, welche Mentalität braucht man,um diese Art Auswirkung zu erzielen?

Dave Evans: Viele meiner Kollegen, die ebenfalls Gründer sind, reden über Produkt, Produkt, Produkt. Was entwickle ich denn? Wie fertige ich ein besseres Produkt für unsere Kunden an? Mein Mantra lautet Menschen, Menschen, Menschen Ihre Mitarbeiter fertigen das Produkt an, und das Produkt ist, das was den Kunden bedient. Also, war die Grundlage unseres Unternehmens immer, wie die Menschen dazu ermutigen können, ihre beste Arbeit zu machen, egal ob seit einem Jahr oder seit zehn Jahren hier sind?

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Ich habe es immer wieder gesehen: Wenn die Menschen verstehen, was sie zu ändern versuchen, erzielen sie bessere Ergebnisse als die Leute, die sagen „wir müssen nach den Regeln der Industrie 4.0 arbeiten!“

Metriken sind besser als Trends

Was sind einige der Wege, mit denen Sie den Menschen die Fähigkeiten gegeben haben, ihre beste Arbeit zu machen?

Dave Evans: Beim Aufbau des Unternehmens haben wir uns gefragt: „Was wollen wir hier verändern?“ Und wir haben dabei zwei einfache Metriken festgelegt: Wir wollten Dinge 100-mal schneller und zu einem Zehntel der Kosten erledigen. Dabei handelt es sich um einfache Betriebsmetriken. Jedoch wirken sie sich beträchtlich darauf aus, wie Sie Ihre Kunden bedienen, wo Sie in Technologie investieren und wie Sie Ihr Partner-Netzwerk aufbauen.

Wie wirken sie sich denn darauf aus?

Dave Evans: Sagen wir mal, wir möchten in einem neuen Land online gehen oder in eine bestimmte Technologie investieren. Die erste Frage, die mein Team stellt, ist: „Werden wir Dinge 100-mal schneller als mit der traditionellen Lösung erledigen können?“ oder „Können wir das zu einem Zehntel der Kosten erledigen?“ Ich habe es immer wieder gesehen: Wenn die Menschen verstehen, was sie zu ändern versuchen, erzielen sie bessere Ergebnisse als die Leute, die sagen „wir müssen nach den Regeln der Industrie 4.0 arbeiten!“ Letzten Endes sind wir für die Lieferung der Teile verantwortlich, die bei Flugzeugen, medizinischen Geräten und autonomen Fahrzeugen eingebaut werden. Wir tragen ein hohes Maß an Verantwortung und klare Metriken helfen uns dabei, das zu liefern.

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Die Grundlage unseres Unternehmens war immer, wie die Menschen dazu ermutigen können, ihre beste Arbeit zu machen, egal ob seit einem Jahr oder seit zehn Jahren hier sind?

Eine Plattform zur Schaffung von Supermächten

Eine Plattform zur Schaffung von Supermächten

Wenn Sie schwierigen Umständen gegenüberstehen, wie konnten Sie Ihre Betriebsmetriken erreichen?

Dave Evans: Wir verlassen uns auf Technologie, um unsere Effizienz voranzutreiben. Aber man schnappt einfach nicht mit den Fingern und die Technologie erledigt die ganze Arbeit. Man braucht Menschen, um diese Standardarbeitsanweisungen (SOPs) aufzubauen und diese Technologie zu entwickeln. Das ist, was den Workflow vereinfacht. Die Art und Weise, wie ich das dem Einkaufsleiter und dem leitenden Geschäftsführer beschreibe, ist, an das Team zu denken, dass Sie aus Managern zur strategischen Beschaffung, Qualitätsingenieur und Beschaffungsspezialisten aufgebaut haben. Ich habe diese Leute bei Fictiv, aber der Unterschied besteht darin, dass sie Superkräfte haben. Wenn Ihre Leute mit nur fünf Lieferanten klarkommen, weil Sie das per E-Mail und Power Point erledigen, kann unser Unternehmen mit 500 klarkommen. Und der Grund, warum sie das tun können, ist, dass dies unsere Technologie ist. AWS war für uns ein toller Partner bei dieser Sache. Diese Mischung aus Software und digitale Meetings von Fertigungsbetrieben wartet nur darauf, eine Störung zu erleben.

Auf was konzentrieren Sie sich, um sicherzustellen, dass Sie für Kunden liefern?

Dave Evans: Uns gehört keine einzige Produktionsanlage. Wir verfügen über ein gründlich geprüftes und verwaltetes Netzwerk von Fertigungspartnern, die wir als unser Ökosystem ansehen. Dieses Ökosystem besteht aus drei Bestandteilen. Dieses erste ist unsere Plattform– die ganze Technologie, die wir schreiben, all die Knotenpunkte, die wir verbinden – die auf AWS ausgeführt werden und die Daten. Das zweite sind unserePartner, die sich mit unserer Technologie integrieren. Wenn Sie über die verfügbare Kapazität haben, führen Sie die eigentliche Herstellung dieses Metallstücks oder Plastikteils durch. Das dritte Bestandteil, das ich als das wichtigste ansehe, sind unsereMitarbeiter. Das Ökosystem wird von Leuten wie diejenigen ausgeführt, die das Design für die Fertigung und Inspektion der Qualität der Arbeit unserer Partner überwachen. Sie haben jedoch Superkräfte; sie haben viel Nutzen für unsere Partner und digitale Plattformen.

Wir hatten ein Qualitätszentrum in den USA, wo ein Team all die Produkte überprüfen würde, bevor sie an die Kunden geliefert wurden. Wir hatten schriftliche SOPs für die Art und Weise der Durchführung. Unser Ingenieurteam nahm diese Reihe von digitalen Prozessen und hat sie digitalisiert – den gesamten Qualitätsprozess. Sie haben Bilder fotografiert, Messungen vorgenommen, Daten aufgenommen und ein System erstellt, mit dem wir alles digital erledigen, wie ein Fllughafenkontrollturm. Wir haben uns gedacht, wieder zum Distributionszentrum zurückzugehen, nachdem die Pandemie vorbei ist. Jedoch haben wir eine bessere rechtzeitige Lieferung und weniger Produktfehler mit dieser implementierten Technologie festgestellt, als wenn man das mit bloßem Auge untersucht.

Ein Betreiber des Wandels werden

Ein Betreiber des Wandels werden

Da wir nun von Änderungen während der Pandemie sprechen, die Sie beibehalten wollten, was müssen Führungskräfte tun, um auf die nächste Krise vorbereitet zu sein?

Dave Evans: Während der Pandemie entwickelte sich die Agilität der Lieferkette von einem funktionellen Problem zu einem Problem für die Führungsebene. Plötzlich fragten sich der CEO, Finanzvorstand und die Vorstandsmitglieder: „Warum erzielen wir keinen Umsatz?“ Die Führungskräfte der Lieferkette wachen auf und sagen, dass sie bessere Rückverfolgbarkeit, Transparenz und Agilität in ihren Ökosystemen benötigen.

Wir sehen viel Innovation in nur kurzer Zeit. Da freue ich mich sehr darüber und fühle mich bestärkt. Es hat noch nie eine bessere Zeit gegeben, um zu sagen: „Wir müssen uns auf digital konzentrieren und die wahre Widerstandsfähigkeiten in unseren Lieferketten vorantrieben.“ Ich kam von Ford, wo man immer ein Rädchen im Getriebe ist, egal, welchen Titel man hat. Also glaube ich, dass man ein Betreiber des Wandels sein kann, egal, wer zuhört. Das ist das wichtigste – ein Vorreiter der Veränderung zu sein.

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Meine Angestellten wissen: wenn sie ein neues Projekt erledigen möchten, müssen sie erklären, wie die Investition die Geschwindigkeit oder die Kostenersparnisse erhöht.“

Wie wird man ein Vorreiter der Veränderung unter konkurrierenden Prioritäten?

Dave Evans: Es gibt ein paar großartige Whitepapers mit Schwerpunkt auf dem Modell des wirtschaftlichen Werts, so etwas wie: „Was sind die Auswirkungen des Dollars auf Ihre Organisation, wenn das Digitale übernommen und die Widerstandsfähigkeit implementiert wird?“ Wir erklären das den Kunden. Wir fragen ihnen, welche Veränderungen sie bei ihrem Fließband sehen? Wie groß ist Ihr Team? Wenn Sie den Übergang zum Digitalen gemacht haben, wie viel schneller sie Erträge erzielen können? Wie würde sich Ihr Produktertrag erhöhen? Wir können dabei helfen, dieses Argument aufzubauen. Eine weitere Sache wäre, sich auf Metriken zu konzentrieren. Was sind die Metriken, die Ihrer Organisation wichtig sind, und die Sie glauben, dass Sie sie beeinflussen können? Meine Angestellten wissen: wenn sie ein neues Projekt erledigen möchten, müssen sie erklären, wie die Investition die Geschwindigkeit erhöht oder die Kosten spart. Daraus entwickeln sich klare Parameter für eine einzelne Person, die organisatorische Veränderung voranzutreiben, von der Person aus der Personalabteilung, die Mitarbeiter einstellt, bis hin zum leitenden Architekten.

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Dave Evans, Mitgründer und Chief Executive Officer (CEO) von Fictiv

Dave Evans
Gründer und Chief Executive Officer (CEO) von Fictiv

Als CEO von Fictiv leitet Dave Evans die Vision des Unternehmens, Weltklasse-Fertigungs- und Lieferkettenfähigkeiten in die Hände von Innovatoren ohne Einschränkungen zu legen. Vor der Gründung von Fictiv war Dave der erste Mitarbeiter, der beim Innovation Lab in Silicon Valley unter Fords Abteilung für globale Forschung und fortschrittlichem Ingenieurwesen eingestellt wurde. Dave schloss sein Bachelor-of-Science-Studium an der Stanford University ab.

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