Digitale Transformation des gesamten Unternehmens

3M war aus materialwissenschaftlicher Sicht ein Wegbereiter für Innovationen, wobei der Schwerpunkt auf Physik und Chemie sowie auf molekularen Produkten lag. Der Übergang zur Digitalisierung vollzog sich in manchen Bereichen schnell, in anderen stagnierte er jedoch. Meine Aufgabe ist es, das gesamte Unternehmen zu betreuen. Wir haben den Begriff „digital“ aufgeschlüsselt und definiert. Das war der erste Schritt in Richtung digitaler Kunde, digitales Produkt, digitale Abläufe und digitales Unternehmen. 

Wir wollten definieren, was jedes davon bedeutet. Geht es für digitale Kunden hier wirklich darum, wie wir sicherstellen können, dass wir mit unseren Kunden digitaler interagieren? Verständnis, Gewinnung von Erkenntnissen, kanalübergreifend und über die vielen Branchen hinweg, in denen 3M tätig ist und verkauft. Dies sind unterschiedliche Sachverhalte. Bei den digitalen Produkten haben wir uns mit vielen materialwissenschaftlichen Produkten befasst, von der Arbeit, die wir im Transportwesen leisten, bis hin zu den Verbrauchsgütern, von denen viele Leute die Marken Post-it, Command und Scotch kennen. Wie fangen wir eigentlich an, einige dieser physischen Produkte zu digitalisieren?

Dann wechselt man auf die andere Seite der Gleichung. Es gibt die Kunden- und Produktseite, die, wie ich beschrieben habe, eine Offensive über jede der PGs hinweg ausführt, aber wir haben eine zentralisierte Betriebsgruppe, eine umfangreiche Fertigung in einer großen Anzahl von Ländern und viele verschiedene Technologien. Mit dem Vorstoß in Richtung Industrie 4.0 können wir durch die Vernetzung von Fertigung und Lieferkette und die umfangreichen Datensätze, die sich aus jedem dieser Elemente ergeben können, unsere Abläufe intelligenter gestalten. Und schließlich das digitale Unternehmen. Auch hier geht es um das Back-Office, aber es gibt unglaublich viele Möglichkeiten in der Größenordnung von 3M, die Digitalisierung dort auf vielfältige Weise anzuwenden. Es war sehr wichtig, den Begriff „digital“ zu definieren und ihn in diese vier Ergebnisbereiche aufzuschlüsseln. Zuvor war es ein digitales Schlagwort-Bingo, und es gab keine wirklich klare Richtung, keine Offensive oder Fokus in jedem dieser vier Ergebnisbereiche.

Wenn man anfängt, über Digitalisierung zu sprechen, sind die Möglichkeiten immens. Und während wir die vier Ergebnisbereiche aufgeschlüsselt haben, haben wir auch ein EBITDA-Ziel festgelegt, kein Umsatzziel, sondern ein EBITDA-Ziel für die nächsten fünf Jahre. Das wird sich sowohl auf die Umsatzseite als auch auf die betriebliche Seite auswirken, wo wir durch die Digitalisierung sowohl in unseren digitalen Abläufen als auch in unserem digitalen Unternehmen Effizienzgewinne erzielen können. Das hat dazu beigetragen, eine Zielvorgabe für die Definition dieser Ergebnisbereiche zu formulieren.

Wir haben dann drei Faktoren identifiziert, die uns dabei helfen. Einer davon ist die digitale Kultur, und diese muss sich oft ändern. Ein Unternehmen, das in einer bestimmten Art und Weise aufgewachsen ist und in einem bestimmten Tempo und mit bestimmten Betriebsmodellen gearbeitet hat, möchte nun digitale Kompetenz, digitale Denkweise und digitale Geschwindigkeit einführen. Wir hatten einen Schwerpunkt zum Thema digitale Kultur. Man muss Prioritäten setzen. Man kann nicht alles auf einmal machen und man muss agil vorgehen, um zu verstehen, wo es Gewinner und Verlierer gibt, damit man sich bewegen, anhalten, mehr investieren, weiter investieren und wieder aufhören kann. Die Priorisierung war dabei ein entscheidendes Element.

Für jeden dieser vier Ergebnisbereiche wollten wir die Entscheidungsfindung den Entscheidungsgremien überlassen. Zum ersten Mal haben wir die Führungskräfte der einzelnen Bereiche in einem Raum zusammengebracht, um die Nachfragesignale aus der ganzen Welt zu besprechen und zu priorisieren. Für digitale Kunden haben wir so also alle Chief Marketing Officers zusammen mit dem Leiter, der den Kundenbetrieb zentral leitet. Diese prüfen alle Möglichkeiten, die sich in den einzelnen vier Unternehmensgruppen und Betriebsteams ergeben. Wenn wir Wetten abschließen, dann mit dem Wissen, dass wir mit diesen Teams zusammen gewachsen sind. Und letztendlich treffen wir diese Entscheidung der Priorisierung auf Grundlage dieses Wissens im gesamten Unternehmen.

Man muss es deutlich hervorheben, und es mag sich ein wenig konzernmäßig anhören, aber wir haben eine Initiative für digitale Kultur ins Leben gerufen. Wir haben unseren CHRO, unseren Head of Technology für jede Forschungs- und Entwicklungsgruppe sowie einen der Geschäftsbereichsleiter hinzugezogen, um sicherzustellen, dass wir eine kommerzielle Komponente haben. Anschließend haben wir eine Reihe von Führungskräften hinzugezogen, um die Arbeitsbereiche zu identifizieren, die wir bearbeiten müssen. Denn um es auf Ihren Punkt zu bringen, Technologie ist der einfache Teil, Technologie gibt es schon lange. Aktuell erleben wir eine Renaissance, weil wir alte Technologien nutzen, diese aber innerhalb eines Unternehmens vorantreiben.  Aber es ist die Kultur, die sich ändern muss.

78 % der digitalen Transformationen scheitern an der Kultur. Wenn Sie also dieses Element nicht ansprechen, werden Sie nie über eine PowerPoint-Präsentation hinauskommen. Wir haben diese Struktur geschaffen und Arbeitsabläufe von oben herab erstellt. Dann habe ich alle Ebenen des Unternehmens einbezogen und eine digitale Allianz geschaffen. Einige Gruppen wollten es „Dumbledores Armee“ nennen, andere mochten die Bezeichnung „Rebellenallianz“. (Man hat natürlich einige Star-Wars- und Harry-Potter-Fans, wenn man mit digitalen Teams zusammenarbeitet). Das Ziel besteht darin, einige der Belastungspunkte und Schwachstellen innerhalb des Unternehmens wirklich zu verstehen. Auf der obersten Ebene steht das Gerüst, und auf der Ebene der Macher – den eigentlichen digitalen Pionieren – beginnt man, die Dynamik aufzubauen, die man dann miteinander verbinden muss. Es war wirklich aufregend. Ich werde nicht verraten, auf welcher Seite dieser Gleichung ich lieber arbeite.

Bei 3M war die Innovationskultur, mit der sie gewachsen sind, einfach Teil der Kultur – Innovationen aus dem Kern zu nehmen und sie nach außen zu tragen und den Kunden und den Produkten, die sie auf den Markt bringen, einen unglaublichen Mehrwert zu bieten – das war Teil dieser Kultur. Es war nur nicht Teil der digitalen Kultur. Ich konnte mich darauf stützen und diese Entwicklung mit digitalen Elementen weiterführen. Sie verfügen über ein integriertes Kulturelement von 15 %. Jeder im Unternehmen widmet 15 % seiner Zeit den Innovationsbereichen, für die er eine Leidenschaft empfindet. Ich habe mich darüber informiert, ich habe darüber gelesen, ich habe mit den Führungskräften gesprochen, die dies im gesamten Unternehmen vorangetrieben und in die digitale Kultur integriert haben. 

Da wir nun mit AWS arbeiten und diese Plattform vollständig nutzen, haben wir Tausende von Trainingsstunden abgeschlossen und das Unternehmen wirklich auf eine höhere Ebene gebracht. Und das ist der Moment, in dem Sie die Gelegenheit und den Weg bereiten. Die Menschen, die wachsen und sich entwickeln wollen, entscheiden sich dafür. Wenn Sie alle dazu zwingen, werden Sie keinen Nutzen daraus ziehen. Als wir das System öffneten und digitale Profile und Pfade einrichteten, egal ob für Marketing, Forschung und Entwicklung oder IT, und es mit Tags ein wenig spielerisch gestalteten, war es erstaunlich zu sehen, wie viele Tausende unserer Mitarbeiter dies durchlaufen haben. AWS bietet einige großartige Kurse und Strukturen, auf die wir zurückgreifen konnten.

Man muss aber auch externes Denken einbringen. Ein typisches Beispiel: Ich bin erst anderthalb Jahre dabei und ich habe das gesamte Unternehmen dazu aufgefordert, dass wir offensiv vorgehen müssen. Es wird einige Personen geben, die das Unternehmen verlassen werden. Dies passiert weltweit. Für 3M müssen wir sicherstellen, dass wir unsere Geschichte effektiv erzählen und aktiv handeln, indem wir externe Talente anwerben, die vielleicht lange Zeit in einem anderen Unternehmen tätig waren. Und durch den großen Rücktritt könnte sich dann eine großartige Einstellungsmöglichkeit ergeben. Ich habe die Organisation aufgefordert, nicht in die Defensive zu gehen und nur zu versuchen, das zu schützen, was schon vorhanden ist. Sie wollen den Menschen die Möglichkeit geben, an diesen spannenden Programmen teilzunehmen, die Programme mit anderen zu teilen und sie weiterbilden.

Konstante Kommunikation ist entscheidend. Es wird Gegenwind geben, Herausforderungen in der Lieferkette und bei den Rohstoffen. Das gesamte Ökosystem war so unruhig wie nie zuvor. Bei einer Transformation handelt es sich um einen Prozess, und die Führungskräfte im gesamten Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Teams – während wir alle mit den wahrscheinlich größten Umwälzungen im Unternehmen konfrontiert sind – vielleicht den Weg ändern, aber dass der Fokus, die Richtung und das Warum weiterhin klar sind.