Trazar el mapa de su transformación digital
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Los ejecutivos en puestos de alta dirección consideran la transformación digital como su principal prioridad. Puede sorprender que, a pesar de ocupar ese primer puesto, se estima que casi el 70 % de las inversiones dedicadas a la transformación digital se desperdician. Hay varias razones por las que los esfuerzos de transformación pueden no tener éxito, pero una de las más importantes es que el equipo ejecutivo no haya definido claramente los objetivos de transformación digital de su organización desde el principio. Como dijo Albert Einstein, “si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo”.
La transformación digital no solo tiene que ver con la tecnología. Se trata de hacer evolucionar continuamente la cultura y el compromiso de una empresa con los clientes. La tecnología es solo una pieza. Las empresas establecidas pueden aprovechar la transformación digital para reinventar los modelos operativos y comerciales heredados, mejorar las capacidades existentes o desarrollar otras nuevas. Al hacerlo, pueden renovar continuamente las ventajas competitivas sostenibles y acceder a nuevos mercados o industrias. Las organizaciones del sector público pueden utilizar la transformación digital para mejorar la experiencia de los ciudadanos con los servicios gubernamentales y las formas en que se prestan. Además, las empresas nativas de la tecnología digital pueden utilizar la transformación para aumentar continuamente su ritmo de innovación. Todo esto requiere algo más que una transformación tecnológica; también exige transformaciones operativas y estratégicas para efectuar los amplios cambios culturales necesarios.
Los tres aspectos de la transformación
Una vez que sus objetivos estén claros, las organizaciones pueden trazar objetivos más específicos de acuerdo a tres aspectos interdependientes de la transformación digital: tecnología, operación y estrategia.
1: Transformación tecnológica
Especialmente para las empresas establecidas, es probable que el primer paso de un proceso de transformación digital se centre en adoptar nuevas tecnologías y enfoques técnicos y, posiblemente, en retirar la deuda técnica existente. A menudo, esto implica migrar las cargas de trabajo a la nube y modernizar las tecnologías heredadas. Si bien se trata en gran medida de un esfuerzo centrado en la tecnología, también requiere cambios en las capacidades de TI y los modelos operativos existentes. Casi de manera inmediata, es probable que las organizaciones que migren a la nube obtengan beneficios por su esfuerzo, como la reducción del costo de propiedad, la mejora de la productividad del personal de TI, el aumento de la resiliencia operativa y una mayor agilidad técnica. Estudios recientes sobre clientes de AWS revelaron que el costo de las operaciones fue un 50 % menor en cinco años, una administración de la infraestructura de TI un 47 % más eficiente, más del doble de funciones entregadas al año, una reducción del 69 % del tiempo de inactividad no planificado y un 45 % menos de incidentes de seguridad al año.
Por ejemplo, la empresa de viajes Expedia Group, que trasladó la mayoría de sus aplicaciones críticas y casi 20 años de datos de sus centros de datos locales a la nube, aceleró los pagos a los proveedores, ahorró millones de dólares y pudo escalar para gestionar cientos de millones de visitas a su sitio web cada mes. La empresa global de medios Discovery retiró sus centros de datos locales utilizados para la reproducción de contenido en canales de difusión, cable y satélite, y trasladó esas capacidades a la nube para reducir los costos, mejorar la fiabilidad y acelerar su capacidad de implementación de canales. Además, GE Aviation trasladó sus entornos de desarrollo y producción a la nube, lo que permitió nuevas formas de compartir datos entre los dos entornos que no eran posibles en su configuración local. De este modo, GE aceleró la innovación sin dejar de tener en cuenta la seguridad y el cumplimiento, y cambió el enfoque de los equipos de TI de las tácticas de TI a la creación de valor.
2: Transformación operativa
Con la plataforma técnica adecuada, la atención pasa a centrarse en optimizar el modelo operativo de la organización en un esfuerzo por basarse más en los datos. Los datos ayudan a las organizaciones a validar con rapidez las direcciones estratégicas, a minimizar el riesgo y a acelerar el tiempo de comercialización de sus nuevas innovaciones mediante una mejor toma de decisiones y la capacidad de predecir los resultados empresariales. Los cambios en los modelos operativos pueden incluir el uso de nuevas plataformas de datos y análisis para obtener información procesable y mejorar la experiencia del cliente, o el uso del machine learning para automatizar los procesos empresariales. Es probable que este aspecto de la transformación sea más complejo que la transformación tecnológica, ya que implica cambios en toda la empresa. Sin embargo, los beneficios resultantes en cuanto a la mejora de la eficiencia operativa, la eficacia y la agilidad probablemente generen resultados empresariales muy notables. Los clientes de AWS han conseguido que sus equipos de desarrollo de aplicaciones sean un 35 % más productivos y han logrado un aumento del 29 % en el tiempo dedicado a la innovación.
3: Transformación estratégica
El tercer aspecto de la transformación digital a tener en cuenta es la transformación estratégica: la reinvención de los modelos de negocio. La reinvención del modelo de negocio implica reconsiderar la forma en que las organizaciones crean valor para los clientes y capturan las ganancias resultantes. Para aquellas organizaciones cuyos modelos de negocio actuales están amenazados o se han vuelto insostenibles, esto puede incluir el uso de tecnologías digitales para acceder a nuevos mercados o industrias. En el caso de los modelos de negocio que no estén amenazados, aún pueden evolucionar a fin de generar un mayor valor para el cliente e innovar con nuevos productos y soluciones que impulsen la diferenciación, la ventaja competitiva y el valor a largo plazo, al tiempo que aumentan la interacción de los clientes. Es probable que estos cambios requieran capacidades empresariales nuevas o mejoradas, lo que a su vez impulsa la necesidad de una mayor transformación operativa y tecnológica.
El fabricante de software de diseño, ingeniería y entretenimiento Autodesk creó líneas de negocio completamente nuevas a partir de su evolución tecnológica y operativa. La migración a la nube permitió a Autodesk ofrecer su software como un servicio por suscripción, con alta disponibilidad y capacidad para publicar actualizaciones periódicas y nuevas funciones. Con el tiempo, Autodesk se dio cuenta del poder de la nube para aumentar el trabajo de sus clientes e implementó nuevas capacidades mediante modelos de machine learning, incluido uno que ayuda a los diseñadores a organizar y clasificar miles de opciones de diseño generativo, y otro que puede ayudar a reconocer los modelos en función de la similitud visual. La empresa de servicios financieros Goldman Sachs también se benefició de la nube para crear líneas de negocio completamente nuevas, incluida una empresa de banca de consumo con 110 000 000 000 USD en depósitos minoristas, una plataforma de banca de transacciones nativa en la nube y Goldman Sachs Financial Cloud for Data, un nuevo conjunto de soluciones de datos y análisis basadas en la nube para instituciones financieras.
Si bien la descripción de estos tres aspectos transformacionales puede parecer lineal, la realidad es que se hacen de forma iterativa y en función de las necesidades y limitaciones de la empresa. Es raro que una organización pueda abordar un aspecto en su totalidad antes de pasar al siguiente. Por ejemplo, las presiones competitivas del mercado pueden obligar a una empresa a reinventar urgentemente su modelo de negocio en una transformación estratégica, lo que requiere nuevos modelos operativos que, a su vez, obliguen a adoptar nuevas tecnologías.
Por dónde empezar: tener un sesgo de acción
Planificar la transformación digital en cada uno de los tres aspectos puede resultar abrumador, especialmente si se considera junto con otras demandas de la empresa que deben gestionarse en conjunto. Para muchas organizaciones, los beneficios de la transformación digital están claros, pero dar el primer paso puede resultar abrumador. Incluso con una visión clara del futuro y un plan para lograrlo, es probable enfrentarse a la incertidumbre. Lo importante es empezar el proceso. Ishit Vachhrajani, antiguo CTO de A&E Networks y ahora Enterprise Strategist de AWS, lo expresó mejor cuando dijo: “era muy importante no dejar que la audacia de nuestra visión y la magnitud del esfuerzo nos abrumaran. Teníamos que dar el primer paso, por muy titubeante o imperfecto que fuera”.
Sesgo de acción
Amazon utiliza 16 principios de liderazgo para mantener nuestra cultura de innovación, guiar la forma en que abordamos las decisiones empresariales y mantener al cliente en el centro de cada decisión que tomamos.
Uno de esos principios es tener un sesgo de acción. Creemos que la velocidad importa en los negocios. Muchas decisiones y acciones son reversibles y no requieren un estudio exhaustivo. Valoramos la toma de riesgos calculada que permite el progreso. En combinación con otros principios, como “pensar en grande” y poder “discrepar y comprometerse”, el sesgo de acción ha permitido a Amazon ofrecer innovaciones a gran escala que benefician a nuestros clientes. La gente puede discrepar, pero una vez se toma una decisión, todos se deben comprometer. Esto ahorra tiempo, en lugar de intentar convencernos unos a otros.
Estas son algunas maneras de empezar:
Comience por un elemento de un área de negocio o aplicación
Si está iniciando su proceso de transformación tecnológica, comience por trasladar un elemento de un área empresarial o una aplicación a la producción en la nube. Si lo hace, es probable que revele rápidamente aprendizajes que beneficiarán a otras áreas. Un ejemplo de bajo riesgo es trasladar la intranet de una empresa a la nube como punto de partida. Si las cosas no salen según lo planeado, los impactos son limitados; si el resultado es favorable, obtendrá beneficios con rapidez. Recuerde adoptar un sesgo de acción. Incluso si no está claro qué pasará en el futuro o hay lagunas en los procesos o conjuntos de herramientas, siga adelante, ya que hacerlo ayudará a acelerar el aprendizaje y a generar impulso.
Opte por nuevas capacidades que de otro modo habrían resultado ser prohibitivas
Mientras ejecutan las hojas de ruta aprobadas, los CIO y los CTO buscan constantemente la manera de hacer posible la experimentación y la innovación, y así tener la oportunidad para incorporar nuevos productos y servicios que podrían catapultar la empresa. Estas capacidades suelen ser demasiado costosas o requieren mucho tiempo para crearlas en las instalaciones y, por lo tanto, son las candidatas ideales para iniciar un viaje de transformación tecnológica. La creación de una plataforma de análisis de datos para respaldar una organización que se base más en los datos es un buen ejemplo de una nueva capacidad que se adapta bien a la tecnología de nube moderna. Al utilizar la nube, las organizaciones pueden implementar nuevas capacidades de análisis con relativa facilidad, lo que permite experimentar con mayor rapidez, tomar decisiones con más fundamento y, lo que es más importante, demostrar el valor empresarial de las iniciativas de transformación.
Trate la incertidumbre como una opción
El término “parálisis por análisis” puede aplicarse a la transformación digital. Las iniciativas empresariales tradicionales suelen requerir un análisis, una evaluación y una definición rigurosos de la estructura, las herramientas y los procesos por adelantado para minimizar el riesgo asociado a la incertidumbre. Sin embargo, a lo largo de un proceso de transformación, es casi seguro que las organizaciones se encontrarán con situaciones en las que la realidad no coincida con planes, por muy bien que estén trazados, y las decisiones iniciales tendrán que modificarse. En estas situaciones, la nube ofrece mucha flexibilidad y puede presentar oportunidades que no se habían considerado. En lugar de esperar a definir cada variable del proceso, trate la incertidumbre como una oportunidad para experimentar, evolucionar y “probar antes de comprar”. Es probable que la solución resultante esté más alineada con los requisitos del mundo real que los enfoques teóricos planificados al principio.
Comenzar por el principio
El valor de la transformación digital es innegable. Con una organización capacitada, los datos que la tecnología hace accesibles pueden convertirse en acción, experimentación, ideas y resultados. Del mismo modo, fomentan la agilidad y la resiliencia organizacionales ante las necesidades cambiantes de los clientes y los entornos competitivos. Además, crean formas de que las empresas cambien de forma más fluida en función de los aprendizajes, lo que mitiga la necesidad de predecir el futuro a la perfección.
Cada transformación digital es diferente. Definir claramente los objetivos de su transformación digital y asignar sus iniciativas de transformación según aspectos tecnológicos, operativos y estratégicos puede ayudar a mantener a su organización alineada y en el camino. Por abrumador que parezca el panorama general, las transformaciones digitales son un viaje compuesto por una multitud de pequeños pasos que representan un progreso gradual. Dar el primer paso puede ser difícil, pero lo importante es empezar por algún lado, idealmente con algo pequeño y de bajo riesgo. La mayoría de las veces, conseguir la primera victoria sirve para motivar a los equipos e impulsar los esfuerzos de transformación.
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